傳統(tǒng)銷售渠道

1、傳統(tǒng)銷售渠道廠家總經(jīng)銷商二級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商零售店花銷者，此種渠道層級(jí)堪稱傳統(tǒng)銷售渠道中的經(jīng)典模式。傳統(tǒng)的銷售渠道呈金字塔式的系統(tǒng)，因其廣大的輻射能力，為廠家產(chǎn)品占有市場(chǎng)發(fā)揮出了巨大的作用。流通渠道是指商品從生產(chǎn)領(lǐng)域抵達(dá)花銷領(lǐng)域所經(jīng)過的通道，包括商品流通的路子、環(huán)節(jié)、形式等。但商品不會(huì)自己從生產(chǎn)領(lǐng)域走到花銷領(lǐng)域，需要借助于監(jiān)護(hù)人即商品全部者為實(shí)現(xiàn)自己經(jīng)濟(jì)利益而進(jìn)行的商品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)既能夠是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的活動(dòng)，也能夠是數(shù)個(gè)經(jīng)營(yíng)者相互連接的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，即經(jīng)過一次至多次買賣，才能使商品作為使用價(jià)值最后進(jìn)入花銷領(lǐng)域。從更深一層的意義上講，商品流通渠道實(shí)際上是由一個(gè)從事商品互換活動(dòng)，并共同推動(dòng)商品

2、面向花銷者運(yùn)動(dòng)的商品全部者組合而成的組織序列。這里的每一個(gè)商品全部者，都能夠被稱之為流通渠道成員。由于每一次商品買賣活動(dòng)，都會(huì)形成一道致使商品全部權(quán)變換的流通環(huán)節(jié)，所以流通渠道又是由一個(gè)個(gè)流通環(huán)節(jié)連接起來的，流通環(huán)節(jié)多則流通渠道長(zhǎng)、流通環(huán)節(jié)少則流通渠道短。公司存在生命周期的原因好多，但我們經(jīng)常會(huì)注意到其中的一個(gè)重點(diǎn)原因是營(yíng)銷渠道未能隨著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)環(huán)境的變化而變化；實(shí)質(zhì)上說，公司的生命周期是客觀存在的，但若是能在公司的生命周期內(nèi)進(jìn)行適合的渠道改革，公司經(jīng)常能夠獲取更長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。在今天的中國(guó)市場(chǎng)，由于以現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的此消彼長(zhǎng)組成了商業(yè)業(yè)態(tài)的發(fā)展主流，所以，公司怎樣在自己的生命周期

3、內(nèi)，在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間來組合自己的渠道模式，就組成了渠道改革的一個(gè)主要內(nèi)容。在公司的生命周期內(nèi)進(jìn)行渠道改革，在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間來組合，重點(diǎn)要解決兩個(gè)問題：何時(shí)進(jìn)行渠道改革和怎樣進(jìn)行渠道改革。1、在公司的生命周期中何時(shí)進(jìn)行渠道改革公司進(jìn)行營(yíng)銷渠道改革的機(jī)會(huì)掌握很重要。改革和牢固素來都是一個(gè)對(duì)峙又一致的矛盾，不能夠在保持牢固的基礎(chǔ)進(jìn)步行改革，或許改革后不能夠達(dá)到一個(gè)牢固的狀態(tài)，這兩種狀況，對(duì)公司而言，都是很危險(xiǎn)的。為了在牢固和改革之間獲取平衡，重點(diǎn)就是要掌握改革的機(jī)會(huì)。對(duì)渠道正確而快速的績(jī)效核查是掌握渠道改革機(jī)會(huì)的有效方法。渠道績(jī)效指的是在考慮成本的前提下，渠道關(guān)于公司產(chǎn)品的銷售狀況、

4、公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、公司和公司產(chǎn)品的品牌形象以及為了達(dá)成公司長(zhǎng)久和短期目標(biāo)的影響。由于市場(chǎng)環(huán)境和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，渠道的績(jī)效經(jīng)常在不斷的發(fā)生變化。關(guān)于公司而言，從前強(qiáng)勢(shì)的、高績(jī)效的渠道，很可能在一段時(shí)間此后，就成為弱勢(shì)的、低績(jī)效的渠道；或許公司能夠找到更加強(qiáng)勢(shì)的、更高績(jī)效的渠道。公司應(yīng)當(dāng)經(jīng)常性地來評(píng)估以上幾個(gè)渠道績(jī)效的表現(xiàn)因子，來動(dòng)向的判斷公司營(yíng)銷渠道的績(jī)效，并且這個(gè)問題應(yīng)當(dāng)成為渠道中的業(yè)務(wù)人員時(shí)刻關(guān)注的對(duì)象。若是渠道的績(jī)效下降或許能夠找到更高績(jī)效的渠道，此時(shí)的公司就應(yīng)當(dāng)改革渠道。應(yīng)當(dāng)實(shí)時(shí)地發(fā)現(xiàn)渠道的問題，實(shí)時(shí)地進(jìn)行渠道改革。現(xiàn)實(shí)中，大部分公司，知道渠道改革或許渠道網(wǎng)絡(luò)調(diào)整的重要性，但很少

5、對(duì)渠道該何時(shí)進(jìn)行改革這項(xiàng)任務(wù)來量化管理，進(jìn)而達(dá)到實(shí)時(shí)的渠道改革。更多的狀況是，渠道成員的績(jī)效已經(jīng)很低，渠道網(wǎng)絡(luò)中積累的問題已經(jīng)好多時(shí)，才考慮或著手渠道改革。可是，公司所以已經(jīng)付出了銷量下降、市場(chǎng)占有率下降和品牌形象受損的代價(jià)。詳細(xì)而言，公司依照公司生命周期規(guī)律而發(fā)展，渠道策略，現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間的組合方式也應(yīng)當(dāng)依照公司生命周期來實(shí)時(shí)地調(diào)整。公司進(jìn)入生命周期的不同樣階段時(shí)，公司的績(jī)效表現(xiàn)會(huì)發(fā)生很大的變化；而這種變化，在很大的程度上，是由渠道績(jī)效的變化而造成的；為了使公司在生命周期的發(fā)展軌跡中，保持更長(zhǎng)久、更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)當(dāng)實(shí)時(shí)地運(yùn)用渠道績(jī)效判斷的方法來實(shí)時(shí)地發(fā)現(xiàn)渠道問題，并改革渠道。2、在

6、公司的生命周期中怎樣進(jìn)行現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的組合在公司的整個(gè)生命周期過程中，渠道改革實(shí)際上是一個(gè)連續(xù)的過程。但在公司生命周期的四個(gè)階段中，其渠道改革策略，即現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間的組合模式，能夠剖析出各自顯然的方法特點(diǎn)。21在公司的上漲期或許創(chuàng)業(yè)期，公司的資源有限，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力衰，面對(duì)著生存的壓力。在此一階段的公司，制定渠道戰(zhàn)略時(shí)，特別關(guān)注自己能夠支付的渠道成本。此時(shí)的渠道組合模式一般是以傳統(tǒng)渠道為主，適合進(jìn)入代價(jià)較小的現(xiàn)代渠道；這種渠道模式重申第一要立足一個(gè)點(diǎn)，成立好渠道構(gòu)造中的依照地，趕快達(dá)成原始積累，解決公司的生計(jì)問題。這個(gè)渠道中的依照地，是一個(gè)有待打破的起點(diǎn)，至關(guān)重要。這個(gè)起點(diǎn)一般定位于一

7、個(gè)特定的較小的地區(qū)，一般是一個(gè)省，有時(shí)甚至可是一個(gè)小縣。在這個(gè)狹小的地理地區(qū)內(nèi)，再依照自己的資源狀況和產(chǎn)品特點(diǎn)，選擇詳細(xì)的渠道。一般而言，這時(shí)的公司，只需渠道商愿意經(jīng)銷自己的產(chǎn)品，一般都能夠與其合作。但由于產(chǎn)品特點(diǎn)的不同樣，仍是做些選擇的比較好，由于每一條渠道，公司都要投入資源。比方，大眾性的傳統(tǒng)商品，一般會(huì)走量大且開拓渠道成本低的代理商-批發(fā)商-零售商的傳統(tǒng)渠道模式；若是是奇特性較高且價(jià)錢較低的時(shí)興商品，如各樣時(shí)興的休閑食品，就應(yīng)當(dāng)選擇商場(chǎng)。自然，這時(shí)可能選擇規(guī)模較小，代價(jià)較低的商場(chǎng)是一個(gè)可行的選擇。在狹小地區(qū)里，選擇與自己的渠道開拓成本能吻合的渠道商，趕快達(dá)成產(chǎn)品的上市、正常銷售的工作，使

8、公司趕快的產(chǎn)生正的現(xiàn)金流是這一階段制定正確的渠道戰(zhàn)略的重點(diǎn)。22在公司的頂峰期，公司的市場(chǎng)所位，品牌形象都擁有較大的優(yōu)勢(shì)，公司有了必然的原始積累，生計(jì)問題獲取解決，公司關(guān)心的是怎樣獲取更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，怎樣提升市場(chǎng)占有率。此時(shí)的營(yíng)銷渠道，必定調(diào)整，從上漲期的弱、窄、少的渠道向強(qiáng)勢(shì)、市場(chǎng)覆蓋面更寬、數(shù)量更多，地區(qū)更廣的渠道構(gòu)造轉(zhuǎn)變。即由一個(gè)較弱的渠道構(gòu)造中的點(diǎn)，向更廣的面來擴(kuò)展；目的是想方法提升產(chǎn)品的裸露率，使更多的潛藏顧客接觸產(chǎn)品。即此一階段制定渠道戰(zhàn)略時(shí)，更多地從渠道績(jī)效水平來考慮，控制渠道成本的重要性相對(duì)下降。在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的組合模式方面，公司更多地采用銷量大，走量快的現(xiàn)代渠道；并且，

9、公司越來越重視現(xiàn)代渠道，針對(duì)現(xiàn)代渠道的營(yíng)銷工作經(jīng)常由公司派駐的分支營(yíng)銷機(jī)構(gòu)來直接負(fù)責(zé)，而傳統(tǒng)渠道則如故由代理商或經(jīng)銷商來負(fù)責(zé)。詳細(xì)而言，此一階段的渠道模式，由于公司市場(chǎng)所位的提升，有關(guān)于從前的渠道組合而言，公司有資源利用績(jī)效更高的渠道。公司產(chǎn)品更多地進(jìn)入大型商場(chǎng)連鎖公司、能夠在外省或全國(guó)選擇、成立代理商-批發(fā)商-零售商的網(wǎng)絡(luò)，能夠采用電子商務(wù)、公司采買的模式，總之，聯(lián)合產(chǎn)品特點(diǎn)，使渠道更寬，更深。一般的公司，都會(huì)在這個(gè)階段，和現(xiàn)代渠道開始大規(guī)模的合作。公司在這一階段，由于一方面現(xiàn)代渠道業(yè)績(jī)水平較高，公司在現(xiàn)代渠道中投入更多的資源，另一方面，由于公司自己處于生命周期中競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的階段，公司比較強(qiáng)

10、勢(shì)；所以，廠商之間的矛盾屢次發(fā)生。公司依賴自己的實(shí)力和談判技巧，和現(xiàn)代渠道商之間不斷的博弈。這一階段，廠家開始認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代渠道的高門檻，于是自建網(wǎng)絡(luò)、挖掘傳統(tǒng)渠道的潛力，漸漸開始獲取從頭重視。特別在廠家暫時(shí)還很難依賴自己和現(xiàn)代渠道來達(dá)到較好覆蓋的場(chǎng)，采用總代理-批發(fā)商-經(jīng)銷商-零售商這種傳統(tǒng)渠道模式，收效顯得仍是比較好。23在公司的平穩(wěn)期，公司的收益率下降，控制渠道成本顯得越來越重要。此一階段的渠道績(jī)效更多的和渠道成本直接有關(guān)，在銷量較大的同時(shí)，只有較為節(jié)儉渠道成本的渠道模式才是較好的選擇。公司應(yīng)當(dāng)重視渠道扁平化的策略。在傳統(tǒng)渠道方面，將批發(fā)商設(shè)置到三四級(jí)市場(chǎng)，堅(jiān)決將營(yíng)銷重心下移。在現(xiàn)代渠道方面

11、，應(yīng)當(dāng)越來越多的想方法進(jìn)入銷量大的賣場(chǎng)。此一階段的現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的組合，一般應(yīng)當(dāng)在擴(kuò)大銷量和控制成本的原則下，做更多的協(xié)調(diào)、解決矛盾的工作。詳細(xì)而言，廠家的傳統(tǒng)渠道模式方面，能夠在市場(chǎng)發(fā)育程度較為落伍的地區(qū)，將產(chǎn)品的批發(fā)商設(shè)置到市或許縣，比方科龍公司的康拜恩冰箱的批發(fā)商就設(shè)置到了縣城；在市場(chǎng)發(fā)育程度較好的地區(qū)，為現(xiàn)代渠道商供應(yīng)特別型號(hào)的產(chǎn)品，如空調(diào)的特價(jià)（供）機(jī)，食品的簡(jiǎn)單包裝型等。這樣，廠家在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道，都發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，加大推行力度，同時(shí)又努力來協(xié)調(diào)兩種渠道模式之間的矛盾。這一階段的渠道組合模式經(jīng)常會(huì)發(fā)生強(qiáng)烈的變化。在這一階段，渠道矛盾最為強(qiáng)烈，廠家努力向渠道商壓貨，渠道商迫于

12、壓力和收益的迷惑，竄貨問題變得嚴(yán)重，廠商進(jìn)入矛盾多發(fā)期。在現(xiàn)代渠道方面，連鎖巨頭們的胃口越來越大，即便采用特供某些型號(hào)的方法，也無法有效調(diào)治渠道矛盾。廠家們開始強(qiáng)烈的渠道改革，如長(zhǎng)虹彩電、樂化彩電的渠道改革，有的成功了，有的慘敗。要獲取這一階段的渠道改革成功，在傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道之間的組合上，求得發(fā)展中的平衡，重點(diǎn)就是如前所述的掌握渠道調(diào)整的機(jī)會(huì)，推行漸進(jìn)式的調(diào)整；在調(diào)整的同時(shí)，保證整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的適當(dāng)牢固。這方面的例子，能夠從好多家電公司的渠道調(diào)整中看到，好多家電公司在傳統(tǒng)渠道方面將營(yíng)銷重心下移，增加傳統(tǒng)渠道在整個(gè)渠道系統(tǒng)中的比重，同時(shí)希望隨著外國(guó)跨國(guó)連鎖的更大程度的進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)代渠道的門

13、檻降低后再增加現(xiàn)代渠道的比重。24在公司的低潮期或重組期，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力削弱，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)漸漸讓位于新的公司，公司的渠道已經(jīng)很寬，很深，渠道績(jī)效水平已經(jīng)從一個(gè)平臺(tái)期進(jìn)入下滑的軌道。這一階段的公司，渠道策略就應(yīng)當(dāng)是為下一步公司的戰(zhàn)略調(diào)整做準(zhǔn)備。一方面連續(xù)嚴(yán)格控制渠道成本，如對(duì)已經(jīng)進(jìn)入的渠道開始成心識(shí)的調(diào)整，保持渠道績(jī)效水平相對(duì)較高的渠道模式，剔除渠道績(jī)效水平較差的渠道模式，推行最后的市場(chǎng)收割策略；另一方面，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制價(jià)錢系統(tǒng)，價(jià)錢是公司營(yíng)銷渠道的生命線，但這一階段的價(jià)錢控制任務(wù)，顯得異樣艱巨。一般狀況下，在市場(chǎng)上看到的是公司對(duì)渠道的控制力很弱。公司的產(chǎn)品在各樣市場(chǎng)各處都有銷售，但渠道成員的收益空間都

14、很低，所以他們幾乎很少主推該產(chǎn)品。在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的組合上，應(yīng)當(dāng)依照公司下一步的發(fā)展，依照公司和產(chǎn)品未來的品牌形象和市場(chǎng)開拓的需要，開始在某些現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間來?xiàng)壢　４藭r(shí)公司的營(yíng)銷渠道是最危險(xiǎn)的，營(yíng)銷渠道的重整，應(yīng)當(dāng)成為公司最重要的任務(wù)。若是不能夠從頭成立渠道序次和價(jià)錢系統(tǒng)，整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)崩盤的場(chǎng)面指日而待。如能經(jīng)過供應(yīng)新的產(chǎn)品、提升公司或品牌形象，撤換市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員，來從頭成立渠道構(gòu)造，則公司可從頭獲取發(fā)展。詳細(xì)而言，在此一階段的公司或產(chǎn)品，其形象已經(jīng)很一般化，價(jià)錢幾乎賣穿；這時(shí)應(yīng)當(dāng)一方面開發(fā)新品，一方面經(jīng)過有選擇的針對(duì)某些渠道成員，減少老品的市場(chǎng)投放量而裁汰不利于此后的新品流通的渠道

15、成員，同時(shí)，將新品投放到吻合其品牌形象和公司發(fā)展目標(biāo)的現(xiàn)代渠道或傳統(tǒng)渠道中，以加強(qiáng)渠道績(jī)效水平較高的渠道模式。經(jīng)銷商代理商分銷商批發(fā)商加盟商的差異定義什么是經(jīng)銷商經(jīng)銷商是指，拿著錢，從公司進(jìn)貨，他們買貨不是自己用，而是轉(zhuǎn)手賣出去，關(guān)于他們可是經(jīng)過手，再銷售而已，他們關(guān)注的利差，而不是實(shí)質(zhì)的價(jià)錢。公司對(duì)他們不是賒銷，而是收到了錢的。這個(gè)商是指商人，也就是一個(gè)商業(yè)單位。所以“經(jīng)銷商”，一般是公司，用來說從公司拿錢進(jìn)貨的商業(yè)單位的。什么是代理商代理商是和經(jīng)銷商截然相反的見解。代理是代公司打理買賣，不是買斷公司的產(chǎn)品，而是廠家給額度的一種經(jīng)營(yíng)行為，一般都是指拿到一個(gè)商品某個(gè)地區(qū)的銷售渠道?？墒秦浳锏娜?/p>

16、部權(quán)屬于廠家，而不是商家。他們同樣不是自己用產(chǎn)品，而是代公司轉(zhuǎn)手賣出去。所以“代理商”，一般是公司指，賺取公司代理傭金的商業(yè)單位的。什么是分銷商所謂的分銷是分著來銷。在銷售的過程中，已經(jīng)考慮到了下家的狀況，不是盲目銷售，而是有計(jì)劃地銷售，商家有服務(wù)終端的見解。分銷和批發(fā)是相對(duì)的，是從管理和計(jì)劃的角度上，對(duì)商家的定義。所以“分銷商”，一般是公司，用來說有服務(wù)終端意識(shí)的行商分銷商和批發(fā)商的差異分銷商一般是會(huì)先有了需求再去進(jìn)貨，她不會(huì)屯貨，而批發(fā)尚則是直接先進(jìn)貨，爾后再用自己的渠道去找需求分銷商一般是由廠家指定的,性質(zhì)和代理有些相像.廠家出貨只從分銷商那里出.批發(fā)商是任意誰都能做的,只需有錢進(jìn)貨就行

17、.經(jīng)銷商與批發(fā)商的差異可否與廠家簽署經(jīng)銷合同,可否有產(chǎn)品的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)授權(quán)，這波及到義務(wù)和責(zé)任批發(fā)商和廠家可是天真的交易關(guān)系，只需有錢，誰都能夠批發(fā)批發(fā)商更注意的是一其中間價(jià)差的高低，而經(jīng)銷商則會(huì)關(guān)注牌子，質(zhì)量等這些問題其他批發(fā)商是能夠上漲到經(jīng)銷商,著要看自己可否有實(shí)力和發(fā)展的意識(shí)代理不用付加盟費(fèi)或較少,而加盟則必然要付必然額的加盟費(fèi).可是代理要察看信用度的.什么是加盟商簡(jiǎn)單來說，就是你出錢，爾后廠家出商品，設(shè)施等等這些代理商和加盟商的差異代理商和加盟商誠(chéng)然同為合作伙伴,但在性質(zhì)上有很大的差異.代理商能夠享碰到地區(qū)性的產(chǎn)品保護(hù),價(jià)錢優(yōu)勢(shì),屬于廠家在當(dāng)?shù)氐拇匀?要一個(gè)銷量的要求,廠家會(huì)有廣告,技術(shù),設(shè)施方面的去持.而加盟商僅是終端商的一種,是銷售點(diǎn)的一種,產(chǎn)品價(jià)錢方面沒有優(yōu)勢(shì),可是銷售任務(wù)一般不會(huì)很重.