激勵(lì)的分析-職業(yè)經(jīng)理人十項(xiàng)管理技能

1、中國管理資源網(wǎng) /第十九講激勵(lì)的分析激勵(lì)是公司的事情職業(yè)經(jīng)理人有時(shí)會(huì)認(rèn)為，自己既沒有加薪的權(quán)力，也沒有升職的權(quán)力，激勵(lì)應(yīng)當(dāng)是老總的事情、是公司的事情，公司有統(tǒng)一的激勵(lì)政策，照章執(zhí)行就可以了。請(qǐng)看：激勵(lì)方法打算者參考同行業(yè)及本地區(qū)的薪資水平，定期調(diào)整員工的工資水平老總制定定期設(shè)立公司部門業(yè)績排行榜，如利潤競賽、銷售競賽等老總與人力資源部規(guī)定設(shè)立一些特殊成就獎(jiǎng)，如超額獎(jiǎng)、節(jié)省獎(jiǎng)老總拍板定期改善工作環(huán)境并提高工作條件公司統(tǒng)一規(guī)定是否改善依據(jù)任務(wù)完成狀況等指標(biāo)，安排員工攜帶配偶出去旅游等老總打算給員工配股董事會(huì)打算“怎么樣，沒有我的事兒吧，激勵(lì)都是公司的統(tǒng)一規(guī)定、都是老總或人力資源部門來制定，還有董事

2、會(huì)打算，那可不關(guān)我的事兒，我只管完成任務(wù)?！蹦闶欠褚踩绱苏J(rèn)為呢？激勵(lì)不僅僅是一些制度性或政策性的激勵(lì)，它還是一個(gè)更廣義的概念，激勵(lì)包括工作的軟環(huán)境即組織氣氛、人事關(guān)系、經(jīng)理與下屬、下屬相互間的協(xié)作等的關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理的工作風(fēng)格，對(duì)公司、對(duì)工作的責(zé)任與看法，人格魅力，威信，對(duì)下屬的認(rèn)可與贊美，與下屬之間彼此的信任程度，下屬的成就感與充分感激勵(lì)不只是公司的事情，職業(yè)經(jīng)理對(duì)下屬的激勵(lì)起著特別重大和微妙的作用，真正的對(duì)下屬的激勵(lì)在于職業(yè)經(jīng)理本身，他才是激勵(lì)的源泉所在。重業(yè)務(wù)，不重激勵(lì)一些職業(yè)經(jīng)理在實(shí)際工作中，往往只留意員工的業(yè)務(wù)成果，諸如是否完成了工作、是否達(dá)到了工作標(biāo)準(zhǔn)，部門的工作業(yè)績?nèi)绾危ǖ闹笜?biāo)

3、是否完成。但是，對(duì)員工的工作看法、內(nèi)心想法、有無主動(dòng)性、是否發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同等等都不太關(guān)注，更不要說如何去激勵(lì)下屬了。經(jīng)理的做法“小王，這項(xiàng)工作要在元旦之前完成，只能干好，我要的是結(jié)果，我不管你怎么完成。做完了，還有另外的事情要做。你來這里就是要工作，不能講什么條件”。下屬的想法“完知道催命地完成工作，很多條件都不具備，時(shí)間又這么緊，這么累也不讓喘口氣兒，還不給加班費(fèi)，誰情愿這么玩命地工作，催、催、催，再催，老子不干了”。不能只重業(yè)務(wù)而忽視了下屬的正值要求，下屬也同樣是有各種需求和要求的，別忘了要適時(shí)地激勵(lì)下屬包括對(duì)過程和結(jié)果，激勵(lì)在管理過程中充當(dāng)著重要的角色，能夠促使下屬高效率地完成任務(wù)。把激勵(lì)

4、和嘉獎(jiǎng)劃等號(hào)激勵(lì)，不就是嘉獎(jiǎng)嗎！發(fā)發(fā)獎(jiǎng)金送個(gè)紅包買件禮品這是嘉獎(jiǎng)但不是激勵(lì)嘉獎(jiǎng)對(duì)員工或下屬的工作賜予確定的表彰，或嘉獎(jiǎng)確定的金錢、獎(jiǎng)品、禮物等，是對(duì)結(jié)果加以表揚(yáng)和鼓舞的行為。激勵(lì)從下屬的內(nèi)在動(dòng)力動(dòng)身，使員工在開頭工作時(shí)就布滿熱忱，發(fā)揮潛在的能量，它是一種內(nèi)在的、更深刻的激勵(lì)下屬工作的方式。因此，激勵(lì)不等于嘉獎(jiǎng)，嘉獎(jiǎng)側(cè)重于事后，激勵(lì)主要是事前，嘉獎(jiǎng)是激勵(lì)的一個(gè)方面，但不是全部。激勵(lì)就是錢的問題下屬不就是想要錢嗎！下屬跟我說這困難、那困難要錢下屬要求長工資要錢下屬要求晉升還是要加薪下屬辭職時(shí)加錢就能解決問題下屬業(yè)績突出點(diǎn)兒獎(jiǎng)金、提成說來說去不就是一個(gè)錢字嗎對(duì)于激勵(lì)來講，錢是一項(xiàng)重要的激勵(lì)資源，一項(xiàng)

5、缺一不行的物質(zhì)基礎(chǔ)，即沒有錢是萬萬不行的，但只有錢又是萬萬不行的。有的部門經(jīng)理把錢當(dāng)成了萬能鑰匙，以為可以用它來打開全部的鎖，結(jié)果是有的打得開、有的打不開。只信任金錢的巨大力氣，而沒有考慮你的財(cái)力資源是有限的，為什么不試著用法一些投資少或者不用投資而同樣產(chǎn)生激勵(lì)的方法呢？【自檢】請(qǐng)想一想，在你的工作過程中，下屬真的都是只要錢就行了嗎？你對(duì)下屬的激勵(lì)只是用金錢就能見效了嗎？_我的激勵(lì)沒有問題有的職業(yè)經(jīng)理自認(rèn)為形成了一套管理方法：我的下屬工作都很努力，在激勵(lì)這方面沒有什么問題。我的部門業(yè)績挺好，用不著激勵(lì)。我在部門威信高，他們都服我。我手底下都是哥兒們，從不給我丟臉。我的下屬好應(yīng)付，給點(diǎn)小恩小惠就

6、行。誰不好好干我就開了他。我有權(quán)誰敢不聽。殊不知這常常是職業(yè)經(jīng)理的一廂情愿，你知道下屬是如何看待自己的上司的嗎？以上是職業(yè)經(jīng)理人常有的對(duì)于激勵(lì)的不正確看法。這些看法往往是由于職業(yè)經(jīng)理們不知道下屬的真正想法而形成的。以下分析如何知道下屬的想法。需要層次理論1.層次理論（1）需要的五個(gè)層次需要層次理論認(rèn)為每個(gè)人都有五個(gè)層次的需要：第一層次：生理需要。食物、水、住宅、性充分以及其他方面的生理需要。第二層次：愛護(hù)自己免受身體和情感損害的需要。第三層次：社會(huì)需要。包括友情、愛情、歸屬及接納方面的需要。第四層次：敬重需要。包括內(nèi)部敬重、自尊、自主和成就感；外部敬重包括地位、認(rèn)可和關(guān)注等。第五層次：自我實(shí)現(xiàn)

7、需要。成長與發(fā)展、發(fā)展自身潛能、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)的需要。這是一種追求個(gè)人力量極限的內(nèi)驅(qū)力。圖19-1需要層次圖（2）需要充分的特性人們首先期望充分較低層次的需要，其次才會(huì)期望充分較高層次需要。由于當(dāng)前一個(gè)基本需要未充分前，人們通常不會(huì)想到下一個(gè)需要的充分，就猶如一個(gè)快要餓死的人不會(huì)去想他是否寵愛吃山珍海味，而是趕快吃飽。一個(gè)人現(xiàn)在急需要一份工作來養(yǎng)家糊口，他不會(huì)挑剔工作的舒適、穩(wěn)定與否，也不會(huì)考慮今后是否可以升職，而是抓緊先得到一份工作。當(dāng)一種需要充分后，另一種更高層次的需要就會(huì)占主導(dǎo)地位。個(gè)體的需要是逐層上升的。從激勵(lì)的角度來看，沒有一種需要會(huì)得到完全充分，但只要其得到部分地充分，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其

8、他方面的需要了。這五種需要分為高級(jí)和低級(jí)，生理需要和平安需要屬于低級(jí)需要，而社會(huì)需要、敬重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為較高級(jí)的需要。低級(jí)的需要主要是從外部使人得到充分，高級(jí)需要主要是從內(nèi)部使人得到充分。2.層次理論的啟示可以這么理解，激勵(lì)就是針對(duì)某種需要，以特定的方式賜予充分。所以，對(duì)下屬實(shí)施激勵(lì)的前提就是：了解他的需要。在充分了解下屬的需要后，才能針對(duì)不同的需要，接受不同的激勵(lì)方式。（1）針對(duì)不同的需要實(shí)施激勵(lì)下屬的需要層次及程度是有差異的。不要以為下屬的工資都是每月1500元，他們的需要就都是一樣的。由于每個(gè)人的背景、家庭、經(jīng)受、性格、對(duì)將來的期望等等不同，他們作為獨(dú)立的人、個(gè)體的人，分別處在不

9、同的需要層次上，需要的程度也不盡相同。所以，職業(yè)經(jīng)理要分別了解他們的需要，并依據(jù)他們的需要層次，實(shí)行相應(yīng)的激勵(lì)方法，千萬不能一刀切。（2）不能永久用法同一種激勵(lì)方式一旦下屬某一層次的需要得到充分以后，充分下一層次需要的愿望就油然而生。同樣的激勵(lì)方式不行能永久有效。職業(yè)經(jīng)理要準(zhǔn)時(shí)實(shí)行措施，通過充分下一層次的需要來激勵(lì)下屬。了解下屬的真正需要之后，才能有針對(duì)性地實(shí)施激勵(lì)。下面介紹幾種了解下屬需要的方法。了解下屬需要的方法1.問題清單法問題清單法是職業(yè)經(jīng)理了解下屬需要和動(dòng)機(jī)的基本方法。用法這一方法，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)在工作中首先排列下屬可能的問題清單，然后逐步分析和排解，直至發(fā)覺下屬的需要挨次和層次。他的訓(xùn)

10、練程度和學(xué)問程度如何？他的智力和他在工作中及工作以外的愛好如何？他是否常常試圖表現(xiàn)自己在學(xué)問和理解力方面的優(yōu)勢？他的社會(huì)地位如何？他是否寵愛和他人接觸？寵愛和哪一類人接觸？他內(nèi)向還是外向？他是否常常想表現(xiàn)自己或表現(xiàn)得超越自己？為什么？他是否確定自己，假如不是，為什么？他是否由于缺乏學(xué)問、缺乏表達(dá)自己的技巧以至和他人在一起時(shí)會(huì)緊急？他是否工作主動(dòng)？他是否有制造力？他是否有挫折感？他是否有壓抑感？他是否有任何心情？這些心情如何表現(xiàn)出來？是由什么造成的？在其工作和私人生活中他想尋求什么？他和什么人在一起比較逍遙拘束？他有沒有干擾其工作的個(gè)人問題？這些問題如何影響他的工作？需要哪些額外的資料來了解他？

11、上一次加薪后他是什么反應(yīng)？他是否能與你開誠布公地討論？他是否對(duì)你有信任感？他原來對(duì)你有過什么誤會(huì)沒有？2.對(duì)埋怨的分析下屬的埋怨是很重要的消息來源，可以示意甚至明示工作缺乏動(dòng)機(jī)的緣由，或者是用來衡量問題的性質(zhì)和嚴(yán)峻程度。職業(yè)經(jīng)理必需在自己和下屬之間制造相互信任和坦誠的氣氛，這樣，下屬才會(huì)將埋怨公開地、理智地、建設(shè)性地、挺直地表達(dá)出來。這樣，你才能利用埋怨來解決問題及改善整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作動(dòng)機(jī)。下屬的埋怨有兩種：一種是主動(dòng)的埋怨，一種是消極的埋怨。主動(dòng)的埋怨消極的埋怨主動(dòng)的埋怨是指那些提及工作執(zhí)行障礙的埋怨。消極的埋怨是指和工作沒有挺直關(guān)系的埋怨。例：w公司的宣揚(yáng)資料預(yù)備的不好w市場部給我們的市場信

12、息太少w公司部門之間協(xié)作不夠w不能準(zhǔn)時(shí)供貨w代理商沒有實(shí)力例：w人際關(guān)系w薪酬w交通w款待費(fèi)w福利w費(fèi)用不夠這類埋怨反映出好的工作動(dòng)機(jī)，由于他們表示下屬努力地想把工作做好，他們常常被一些干擾因素所苦惱，想通過埋怨提示上司來解決。這些埋怨有充分的理由，也可能是一種有更深層次緣由造成的，如：w對(duì)管理制度不清晰或管理制度不合理w經(jīng)理處理問題不當(dāng)3.問卷法向下屬發(fā)放經(jīng)過細(xì)心設(shè)計(jì)的問卷，通過問卷的統(tǒng)計(jì)與分析，了解下屬的需要。需要層次調(diào)查問卷此調(diào)查運(yùn)用馬斯洛需要層次理論來分析你自己的需要和激勵(lì)狀況。請(qǐng)依據(jù)你對(duì)現(xiàn)有工作（或最近工作）的感受回答。填寫示例：下例有跟你的職務(wù)有關(guān)的若干特性。請(qǐng)你就每一項(xiàng)特性，打出

13、三種分?jǐn)?shù)：你的工作究竟具有多少這種特性？你認(rèn)為你的工作該有多少這種特性？這種特性于你有多重要？接受7級(jí)評(píng)分制，形式如下：（最少）1234567（最多）請(qǐng)將代表被你評(píng)定的特性究竟有多少的那個(gè)數(shù)字圈出來。數(shù)字越小，代表那種特性越少；反之，數(shù)字大則那種特性就多。例如，你若覺得你的職務(wù)根本不具備或極少具備這種特性，就圈1；假如你覺得略微有一點(diǎn)，就圈2；以此類推。假如這種特性很多，但還不算最多，就圈6。每一種只能圈一個(gè)數(shù)。每項(xiàng)特性都請(qǐng)予打分。1對(duì)于能擔(dān)當(dāng)此職，你有一種自尊感a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？b.應(yīng)當(dāng)有多少？c.這對(duì)你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345672你任此職有個(gè)人成

14、長與提高的機(jī)會(huì)a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？b.應(yīng)當(dāng)有多少？c.這對(duì)你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345673此職務(wù)在本單位內(nèi)的威望a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？b.應(yīng)當(dāng)有多少？c.這對(duì)你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345674在此崗位上獨(dú)立思考與自主行動(dòng)的機(jī)會(huì)a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？b.應(yīng)當(dāng)有多少？c.這對(duì)你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345675對(duì)現(xiàn)職的穩(wěn)定感a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？b.應(yīng)當(dāng)有多少？c.這對(duì)你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345676你做這一工作，有能發(fā)揮自己的才智與潛能的機(jī)會(huì)a.現(xiàn)在

15、實(shí)際有多少？b.應(yīng)當(dāng)有多少？c.這對(duì)你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345677你的職務(wù)在本單位之外受到敬重a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？b.應(yīng)當(dāng)有多少？c.這對(duì)你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345678在本崗位上覺得取得了有意義的成就a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？b.應(yīng)當(dāng)有多少？c.這對(duì)你有多重要？（最少）1234567（最多）123456712345679這職務(wù)有幫助別人的機(jī)會(huì)a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？b.應(yīng)當(dāng)有多少？c.這對(duì)你有多重要？（最少）1234567（最多）1234567123456710這職務(wù)有參與設(shè)置自己工作目標(biāo)的機(jī)會(huì)（即在確定安排給自己的任務(wù)

16、時(shí)有發(fā)言權(quán)）a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？b.應(yīng)當(dāng)有多少？c.這對(duì)你有多重要？（最少）1234567（最多）1234567123456711這職務(wù)有參與確定自己的工作方法和步驟的機(jī)會(huì)a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？b.應(yīng)當(dāng)有多少？c.這對(duì)你有多重要？（最少）1234567（最多）1234567123456712這職務(wù)有權(quán)a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？b.應(yīng)當(dāng)有多少？c.這對(duì)你有多重要？（最少）1234567（最多）1234567123456713這職務(wù)有交上親熱好友的機(jī)會(huì)a.現(xiàn)在實(shí)際有多少？b.應(yīng)當(dāng)有多少？c.這對(duì)你有多重要？（最少）1234567（最多）12345671234567評(píng)分做完問卷，你可以在“需要充分表“中計(jì)算

17、你的充分分?jǐn)?shù)，這分?jǐn)?shù)表明你的職務(wù)能在何種程度上充分你的需要。先把問卷中每一項(xiàng)特性的a問句與b問句中所圈出的數(shù)目字找出來，然后以b去減a，將（b-a）的數(shù)目字填進(jìn)下表中。將各欄分?jǐn)?shù)字小計(jì)出來，再除以適當(dāng)相應(yīng)數(shù)字。表中最末一行，是美國管理人員的平均分?jǐn)?shù)，這是波特在抽樣中對(duì)1916年各級(jí)管理干部所做的調(diào)查，可供參考對(duì)比。一般說來，你對(duì)某項(xiàng)需要的分?jǐn)?shù)高于參考平均數(shù)，說明你這項(xiàng)需要不如抽樣的那組人那樣充分；反之，比參考分?jǐn)?shù)低，則你的該需要的充分程度高于平均狀況。需要充分表平安5b-5a=社交9b-9a=13b-13a=榮譽(yù)1b-1a=3b-3a=7b-7a=自治4b-4a=10b-10a=11b-11a

18、=12b-12a=自我實(shí)現(xiàn)2b-2a=6b-6a=8b-8a=小計(jì)除以12345充分分參考分0.430.330.610.781.05最終是計(jì)算你的需要重要性。請(qǐng)?zhí)顚懸韵碌摹靶枰匾员怼?，把你在問卷中各特性的c句中所圈出的數(shù)目字填入此表中相應(yīng)欄內(nèi)，并逐欄予以小計(jì)，再以相應(yīng)的恰當(dāng)數(shù)去除。便求得你對(duì)馬斯洛式各類需要的重要性的評(píng)分。表中也列有依據(jù)對(duì)美國管理人員抽樣調(diào)查所獲美國管理人員平均評(píng)分，可供對(duì)比參考。需要重要性表全5c=社交9c=13c=榮譽(yù)1c=3c=7c=自治4c=10c=11c=12c=自我實(shí)現(xiàn)2c=6c=8c=小計(jì)除以12343充分分參考分5.335.365.285.926.35下面列有對(duì)美國各級(jí)管理人員中抽樣調(diào)查所得的分?jǐn)?shù)，可以與你自己所得的分?jǐn)?shù)對(duì)比參考。各級(jí)管理人員需要的平均不充分程度是指反映該需要應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么程度和實(shí)際達(dá)到程度的兩分?jǐn)?shù)之差。此差值為0，便是完全充分；此