家族企業(yè)治理模式

1、研究家族企業(yè)治理模式首先需對(duì)其進(jìn)行分類.美國(guó)學(xué)者錢德勒(1987) 曾經(jīng)提出過(guò)第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度，它是指家族仍然相對(duì)(或絕對(duì) )地控股，業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理， 在相當(dāng)程度上， 家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，但企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化， 企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)。依據(jù)企業(yè)控制權(quán)的不同狀況，將家族企業(yè)的治理模式劃分為家族化治理模式、互信共治模式和職業(yè)化治理模式。 家族化治理模式是指家族成員掌握絕大部分甚至是全部的企業(yè)控制權(quán)的治理形態(tài)； 職業(yè)化治理模式是指職業(yè)經(jīng)理人擁有高度控制權(quán)的治理形態(tài)；互信共治模式是指職業(yè)

2、經(jīng)理人和家族股東之間互相信任，共同控制企業(yè)，分享管理權(quán)的治理形態(tài)。二、家族式治理結(jié)構(gòu)優(yōu)、劣勢(shì)分析（一）優(yōu)勢(shì)家族式治理模式大大節(jié)約了人力資源的搜尋費(fèi)用。隨著市場(chǎng)的日益開放,人力資源市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈, 無(wú)論是企業(yè)還是勞動(dòng)者, 都面臨著多元化選擇 ,企業(yè)搜尋人力資源流動(dòng)率加大。我們從表2 可以看出人力資源搜尋成本的構(gòu)成。從表 2 可以看出 ,經(jīng)濟(jì)組織或科層結(jié)構(gòu)治理需要花費(fèi)大量的搜尋成本來(lái)獲取人力資源。相比而言 ,家族式治理讓內(nèi)部家族成員參與管理,既節(jié)省了人力資源的搜尋費(fèi)用, 同時(shí)還減少了合同的起草和談判費(fèi)用,這是優(yōu)先采用家族式治理的原因。其次,家族式治理結(jié)構(gòu)是“市場(chǎng)上的利己主義和家庭里的利他主義”的

3、結(jié)合體。利他主義在市場(chǎng)交換中不是共同的,而在家庭里確實(shí)是普遍的。這是因?yàn)?利他主義在市場(chǎng)上是沒(méi)有多少效率的,而在家里確實(shí)更為有效。委托人經(jīng)營(yíng)的是自己的企業(yè),經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)是利潤(rùn)最大化,高效率是自利和本能使然,所以說(shuō) ,家族式治理不一定是低效率的,在特定情況下甚至比市場(chǎng)或科層更有效率和競(jìng)爭(zhēng)力。家族中的利他主義強(qiáng)調(diào)家族利益至上,減少合同的監(jiān)督費(fèi)用;強(qiáng)調(diào)家族中的彼此忠誠(chéng)和有機(jī)團(tuán)結(jié),減少合同的執(zhí)行成本和違約成本。再次,家族式治理結(jié)構(gòu)大大減少了機(jī)會(huì)主義傾向。我們知道,委托人的利益取決于代理人的行動(dòng),但是 ,代理人的行為動(dòng)機(jī)是自己的利益最大化, 而不是委托人的利益最大化。 由于 ,委托人與代理人之間的目標(biāo)追求是

4、不一致的,因此 ,雙方信息不對(duì)稱 ,最終導(dǎo)致組織失靈。參看表3。從表 3 可以看出 ,威廉姆森的組織失靈框架中存在著有限理性與環(huán)境的復(fù)雜性、不確定性、機(jī)會(huì)主義和小數(shù)目交易之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。由于信息不規(guī)范,直接影響到人的因素和環(huán)境因素,因此 ,大大增加了機(jī)會(huì)主義傾向,也加劇了環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性。在此情況下 ,代理人相對(duì)于委托人而言總是具有信息優(yōu)勢(shì),出于對(duì)自身利益的考慮,往往有欺騙委托人的動(dòng)機(jī),從而騙取高額的酬薪 ,給委托人帶來(lái)利潤(rùn)損失。因此 ,最佳的治理結(jié)構(gòu)不是市場(chǎng)和科層,而是家族式治理結(jié)構(gòu)。企業(yè)的家族式治理,一方面 ,由于委托人與代理人的重合,因此 ,目標(biāo)追求是一致的; 另一方面 ,血緣關(guān)系

5、使得管理層的利益在很大程度上是重合的,沒(méi)有必要設(shè)計(jì)專門的約束機(jī)制減少“偷懶”。再者 ,家族式治理企業(yè)的管理層尤其是高級(jí)管理人員之間,往往通過(guò)親情關(guān)系,產(chǎn)生很大的凝聚力 ,這種凝聚力將對(duì)家族成員產(chǎn)生有效的激勵(lì)機(jī)制,不必采取酬薪或獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)激勵(lì),節(jié)約了剩余損失。（二）劣勢(shì)第一，家族股東“一股獨(dú)大” 損害了廣大小股東的利益。 在私營(yíng)企業(yè)中， 企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或其家族作為大股東 “一股獨(dú)大”，控制著企業(yè)的所有權(quán)和主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，并主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)；家族外的小股東由于人數(shù)眾多，人員分散，所持股份少，一般很難介入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。在這種情況下， 企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中所進(jìn)行的重大決策和重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就由掌握企業(yè)控

6、制權(quán)的家族成員圍繞著家族的利益展開，而很少圍繞包括小股東在內(nèi)的所有股東的利益展開。另外， 在小股東不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)施必要的監(jiān)督的情況下，家族控股大股東或其經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重地?fù)p害了廣大小股東的利益，小股東的利益無(wú)法得到保護(hù)。第二，個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與企業(yè)法人所有權(quán)不分。在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)法人所有權(quán)深受家族個(gè)人所有權(quán)的干擾和控制。對(duì)于私營(yíng)有限責(zé)任企業(yè)而言， 企業(yè)組織只是一種形式， 私營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有按規(guī)范的法人企業(yè)來(lái)運(yùn)作，沒(méi)有健全的企業(yè)法人制度來(lái)保證企業(yè)以獨(dú)立的法人資格存在。 私營(yíng)企業(yè)個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和繼承問(wèn)題上，對(duì)企業(yè)法人所有權(quán)進(jìn)行大量的干預(yù)和控制。第三，企業(yè)主“家長(zhǎng)制”

7、 作風(fēng)嚴(yán)重，高度集中化的管理方式排斥人力資本的民主參與和決策。在我國(guó)私營(yíng)企業(yè)中，這種“家長(zhǎng)制”決策機(jī)制固化了私營(yíng)企業(yè)主的“心智模式”，使他們變得更加專制和跋扈。 這會(huì)不斷加大企業(yè)主決策失誤的可能性。而隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的成長(zhǎng)更多地依賴于知識(shí)和人力資本，依賴于人力資本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的積極參與和決策。市場(chǎng)里的企業(yè)是人力資本與非人力資本的特別合約，而排斥人力資本民主參與決策的企業(yè)主的“家長(zhǎng)制作風(fēng)”必將越來(lái)越阻礙私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。第四，注重從“內(nèi)部”選拔經(jīng)營(yíng)管理人員排斥“外部”人才。在我國(guó)家族式經(jīng)營(yíng)色彩濃厚的企業(yè)中，員工往往被分為“自己人”和“外人”兩個(gè)部分。企業(yè)主在比較重要的位置上安

8、排的都是“自己人” ，除極少數(shù)情況外， “外人”是很難得到這些位置的。這主要源于企業(yè)主個(gè)人及其家族對(duì)“外人”缺乏信任感，認(rèn)為自己人忠誠(chéng)可靠。這種“任人唯親”的用人模式，容易引發(fā)企業(yè)對(duì)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一穩(wěn)定的供給之間的矛盾，其突出表現(xiàn)為：人力資本輸出渠道狹窄， 使得企業(yè)僅靠原來(lái)的家族成員已難以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；由于人才來(lái)源單一， 所受教育背景趨同， 獲取社會(huì)信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘；加上家族成員掌控企業(yè)較多的資源， 無(wú)意間也容易形成排擠外來(lái)人才的行為，使外來(lái)人員難以融入團(tuán)隊(duì)，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。第五，對(duì)外融資難度增加。銀行在貸款條件上，對(duì)企業(yè)往往設(shè)置較高的“門檻”企業(yè)很難從

9、它們那里獲得源源不斷的貸款。 因?yàn)?，?dāng)獲得一些外部資金如銀行貸款時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，經(jīng)營(yíng)策略就有可能改變。 貸款投資于風(fēng)險(xiǎn)大，收益高的項(xiàng)目， 如果贏利了， 可以歸還銀行本息，自己也有較大的利潤(rùn)；如果虧損了，那么大部分風(fēng)險(xiǎn)將由銀行承擔(dān)。由于我國(guó)的法律執(zhí)行效率很低，銀行勝訴， 而法院難以執(zhí)行。在這種情況下，銀行等金融機(jī)構(gòu)是很難有勇氣和魄力向企業(yè)發(fā)放貸款的。于是就會(huì)出現(xiàn)好企業(yè)家和好項(xiàng)目卻無(wú)法從銀行獲得貸款的現(xiàn)象?？傊?， 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多采用家族治理模式，而這一摸式通常被視為保守、低效率、容易引發(fā)內(nèi)部糾紛。 因而，我們必須對(duì)家族治理模式進(jìn)行改革。通過(guò)對(duì)家族企業(yè)治理模式的形成與發(fā)展過(guò)程的分析，指出家族企

10、業(yè)的治理模式應(yīng)隨著家族企業(yè)的發(fā)展而不斷發(fā)展。三、構(gòu)建適合家族企業(yè)發(fā)展的治理模式對(duì)于中國(guó)的家族企業(yè)來(lái)說(shuō),所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)是否分離并不重要,重要的是保證家族企業(yè)高效率的運(yùn)行。對(duì)于中國(guó)家族企業(yè)的未來(lái)繼續(xù)發(fā)展,其健全的治理模式包括:(一 )建立完善的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制由于家族企業(yè)在用人方面的區(qū)別對(duì)待 ,使得家族企業(yè)員工的流動(dòng)率非常高 ,加劇了家族企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)矛盾 ,一些有特殊技能的人才跳槽 ,造成了家族企業(yè)的技術(shù)秘密、 商業(yè)機(jī)密容易泄露給企業(yè)造成重大損失。而這種弊端使得家族企業(yè)對(duì)于外來(lái)人產(chǎn)生更大的戒心 ,反過(guò)來(lái)又加劇了這種現(xiàn)象的產(chǎn)生 ,形成惡性循環(huán)。 因此 ,應(yīng)建立完善的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制 ,如對(duì)家族

11、內(nèi)成員建立一套科學(xué)的資格考評(píng)制度 ,對(duì)不勝任企業(yè)工作的成員實(shí)行退出機(jī)制 ,還應(yīng)大膽地吸納族外的管理人才和技術(shù)人才 ,建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制。,(二 )建立并完善企業(yè)內(nèi)部各利益主體的相互制衡機(jī)制家族企業(yè)在實(shí)際操作中,要提高董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)在治理機(jī)構(gòu)中的作用;要強(qiáng)化外部董事的作用,不能使外部董事制度流于形式;要規(guī)范監(jiān)事會(huì)的運(yùn)作。增加專業(yè)性監(jiān)事,讓監(jiān)事會(huì)中的職工代表保持一定數(shù)量,提高員工的參與積極性,最大限度地維護(hù)包括股東在內(nèi)的公司所有相關(guān)者的利益。同時(shí)還應(yīng)建立家族理事會(huì),家族理事會(huì)制定與家族有關(guān)的戰(zhàn)略,并將與企業(yè)發(fā)展有關(guān)的部分傳遞給董事會(huì),董事會(huì)制定與企業(yè)有關(guān)的戰(zhàn)略并將其傳遞給家族理事會(huì)。兩者之間能

12、很好協(xié)調(diào)而不超越各自管轄的范圍,才能實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的有效治理(三 )制定繼任與離任機(jī)制要保證家族企業(yè)順利傳遞,接班人的培養(yǎng)和選拔是至關(guān)重要的,缺乏繼任計(jì)劃是許多第一代家族企業(yè)沒(méi)有繼續(xù)生存下去的一個(gè)重要原因。因此,為了實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)的順利交接,應(yīng)制定完好的繼承計(jì)劃。 一方面 ,對(duì)于潛在的繼承者 ,必須綜合考慮各方面因素,使其對(duì)繼承家族企業(yè)有充分的準(zhǔn)備 ,實(shí)現(xiàn)工作質(zhì)量和生活質(zhì)量的高度滿意。另一方面,對(duì)于即將離開控制崗位的CEO,必須進(jìn)行退休計(jì)劃安排 ,這既有助于增加下一代相互合作的可能性,也增加了繼承過(guò)程的平穩(wěn)性。(四 )利用組織妥善解決家庭沖突幾乎所有的家族企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)兄弟姐妹反目或其他的沖突,權(quán)力

13、和利益是主要導(dǎo)火線。要充分利用兩個(gè)非正式的組織:家族理事會(huì)和家族會(huì)議辦公室。這兩個(gè)機(jī)構(gòu)是保證家族企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的潤(rùn)滑劑,也是連接家族成員與董事會(huì)、經(jīng)理之間信息交流的渠道。(五 )創(chuàng)新 )家族企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力11 制度創(chuàng)新。 在家族企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中,為保證企業(yè)能持續(xù)發(fā)展,制度創(chuàng)新對(duì)其發(fā)展具有決定性的意義。企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展過(guò)程中的各種情況 ,充分利用資本市場(chǎng)的力量來(lái)調(diào)整企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu) ,實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。21 管理創(chuàng)新。 管理創(chuàng)新是家族企業(yè)發(fā)展的主題,家族企業(yè)應(yīng)與時(shí)俱進(jìn),汲取現(xiàn)代企業(yè)的管理理念,不斷變革適應(yīng)。 如在組織管理上采用扁平化結(jié)構(gòu);在人才管理上,采用不唯親 ,只唯賢的人

14、才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 ;在研發(fā)管理上 ,推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新,進(jìn)行傳統(tǒng)產(chǎn)品改造,向高新技術(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)滲透等。31 文化創(chuàng)新。家族企業(yè)要進(jìn)行文化創(chuàng)新,一方面要通過(guò)優(yōu)秀文化的塑造 ,增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力,營(yíng)造企業(yè)良好的團(tuán)體氛圍,并以此塑造企業(yè)良好的形象;另一方面 ,通過(guò)企業(yè)精神文化的建設(shè),培養(yǎng)新型的人際關(guān)系,使家族企業(yè)職工在共同的價(jià)值觀作用下,自覺(jué)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)共同目標(biāo)而努力工作,同時(shí)實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此誠(chéng)危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠(chéng)宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義

15、，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無(wú)大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營(yíng)中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。“能 ”，是以眾議舉寵為督：親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也； 親小人， 遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時(shí)，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長(zhǎng)史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽(yáng)，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，