企業(yè)管理項(xiàng)目咨詢案例寶典

1、企業(yè)管理項(xiàng)目咨詢案例項(xiàng)目背景C 70 年代末，由國家投資發(fā)起, 這家企業(yè)為國內(nèi)家電生產(chǎn)企業(yè)提供中間產(chǎn)品, 20 年的發(fā)展, 20 (分)公司, 2 50 億元人民幣, 3 億元人民幣。90 年代中期之前，由于國內(nèi)家電需求持繼旺盛, 作為為家電行業(yè)提供部件的上游企業(yè), 得紅紅火火。1996 年后家電市場供求關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，集團(tuán)公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不同程度惡化,1996 10 億人民幣跌至2000 3 億左右。公司的經(jīng)營業(yè)績從頂峰跌入底谷, 日子開始不好過. 和活力,與交流達(dá)成共識, 認(rèn)為薪綢酬制度的改造是 C 集團(tuán)管理制度整體再造的一個關(guān)鍵突破點(diǎn)。企業(yè)診斷管理顧問入駐C 集團(tuán), 與C 集團(tuán)人力資源部

2、門訪談, 3 年工資總額和分配數(shù)據(jù)并發(fā)放調(diào)查問卷. 通過兩周的工作, 顧問們了解到, C 集團(tuán)的下屬子公, 在集團(tuán)公司總部員工及總部所在地子公司的員工沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代的行政級別工資制；外派員工在行政級別上加一塊外駐津貼；聘用員工則根據(jù)當(dāng)?shù)厝肆κ袌稣{(diào)節(jié)。時臨時決定。另外，集團(tuán)的薪酬制度是 20 年前計(jì)劃體制下的產(chǎn)物，工資向生產(chǎn)及質(zhì)控人員傾斜。集團(tuán)整體科研水平和經(jīng)營管理水平的下降。簡要的說, 集團(tuán)薪酬體制主要存在四個方面的問題:員工勞動觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。按績?nèi)〕辏茨苋〕甑乃枷霙]有在人們的薪酬觀念上占主導(dǎo)地位, 比發(fā)達(dá)地區(qū)落后 10 年；的子(分)企業(yè)之間的總體薪酬水

3、平差異大，沒有績效衡量標(biāo)準(zhǔn), 公平, 導(dǎo)致員工士氣不振，關(guān)鍵人才流失, 低效員工沉淀；有與崗位的工作業(yè)績相聯(lián)系, 突出，出現(xiàn)同酬不同工的現(xiàn)象，引起內(nèi)部不公平現(xiàn)象的發(fā)生；衡量人才的重要標(biāo)準(zhǔn)。薪酬水平與個人的工作業(yè)績沒有直接的聯(lián)系。5000 元，而子公司經(jīng)理人均十多萬；集團(tuán)職能部門收入分級制度位及職責(zé)界定可能不健全等。關(guān)鍵議題C 需要解決的關(guān)鍵議題下：確定崗位職責(zé)；制訂崗位業(yè)績指標(biāo)；建立考核方法和程序；完善崗位設(shè)置及崗位職能，調(diào)整工資級別劃分；調(diào)整管理人員工資水平；確定薪酬水平,劃分收入分配方法；完善建立技術(shù)人員激勵考核制度。解決方案從崗位分析和評估著手, 建立起內(nèi)外部相對公平的薪酬體系C 公司的

4、架構(gòu)和經(jīng)營目標(biāo)，設(shè)計(jì)和確定了相應(yīng)的崗位設(shè)置和崗位職責(zé)。要素（例如：決策自由度、最終結(jié)果的影響力、責(zé)任的重要性等，通過給這些在企業(yè)當(dāng)中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。在此次咨詢項(xiàng)目中, 我們發(fā)放了近百份崗位評估表, 對所有中層管理崗位進(jìn)行測評, 以判斷崗位重要程度及對集團(tuán)公司的商業(yè)貢獻(xiàn), 并作為此后各崗位薪酬的相對水平。進(jìn)行薪酬調(diào)查，解決薪酬的外部公平問題在人才逐步市場化的情況下，企業(yè)確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平。我們把中國劃分為東西地區(qū)兩個參照系, 取西部地區(qū)大型國有企業(yè)(包括上市公司)薪資水平作為集團(tuán)總部管理部門及西部地區(qū)子公司的參照物 , 以東部地區(qū)行業(yè)企業(yè)薪資

5、水平作為東部地區(qū)子公司的參照物 , 來確定集團(tuán)公司整體水平。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的時候，需要通盤考慮多方面的因素。包括，外部的國家宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況等；公司內(nèi)部的盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求；企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力等。酬、績效薪酬。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本薪酬的基礎(chǔ)。在操作中, 我們最初保留了客戶公司的多達(dá) 17 級以上的薪酬分級，以保證從舊的薪酬制度向新制度的平穩(wěn)過渡, 但調(diào)整了各薪級所對應(yīng)的崗位, 同時, 重新劃分各崗位總收入中各構(gòu)成部分。崗位薪酬主要由崗位等級決定。崗位薪酬的確定是一個區(qū)間，而不