管理人員競(jìng)聘案例

1、北京地鐵建筑安裝工程公司管理人員競(jìng)聘案例項(xiàng)目背景北京市地鐵建筑安裝工程公司（簡(jiǎn)稱建安公司）由1978年成立的北京市地下鐵道總公司修建隊(duì)發(fā)展至 1992年經(jīng)過轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，成立為北京地鐵建安公司，現(xiàn)有業(yè)務(wù)分屬、橫跨、涉及地鐵土建維修、建 筑施工、物業(yè)管理三個(gè)行業(yè)。近年來，為了進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)“專業(yè)土建維修服務(wù)提供商”的市場(chǎng)定位，落實(shí)科 學(xué)發(fā)展觀，確保建立一支有能力且適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的隊(duì)伍，以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境和地鐵運(yùn)營(yíng)公司 的內(nèi)部市場(chǎng)化改革，建安公司結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略，將人才的優(yōu)化和引進(jìn)作為公司發(fā)展的一大目標(biāo)。從目前的發(fā)展階段來看，建安公司作為國(guó)有企業(yè)正處于特定的歷史與社會(huì)發(fā)展的轉(zhuǎn)型時(shí)期。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)

2、時(shí)代，國(guó)有企業(yè)作為國(guó)家實(shí)力的象征之一，具有重要的政治經(jīng)濟(jì)地位，也為國(guó)家的發(fā)展做出過巨大的貢獻(xiàn)。 在這種大背景下，國(guó)企往往和政府機(jī)關(guān)被相提并論，執(zhí)行的也是和黨政機(jī)關(guān)相同的用人制度。即使到現(xiàn)在， 國(guó)有企業(yè)往往被認(rèn)為是“最佳的養(yǎng)老單位”，這是因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的用人觀念下，絕大多數(shù)進(jìn)入了國(guó)企的人員 都會(huì)在企業(yè)待一輩子，甚至連子女都會(huì)繼續(xù)為同一家企業(yè)服務(wù)。然而，現(xiàn)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)迫使每一家企 業(yè)都在研究企業(yè)的制勝之道，當(dāng)建安公司管理層在展望企業(yè)未來的發(fā)展時(shí)，也注意到傳統(tǒng)的管理模式和人 才聘用方式給企業(yè)的發(fā)展帶來的制肘。舉例來說，建安公司競(jìng)聘前在任的中層管理者平均年齡43.1歲，而且在年齡層次上缺乏梯度。從教

3、育背景上來講，地鐵行業(yè)屬于特種行業(yè)，早年為地鐵行業(yè)輸送人才的教育單位較少，因此中層管理者大多 為地鐵中專的同學(xué)，從畢業(yè)后進(jìn)入企業(yè)服務(wù)至今。這樣的背景造成中層管理隊(duì)伍較為同質(zhì)，人員的思想觀 念和層次較為接近。雖然，建安公司很早就認(rèn)識(shí)到企業(yè)的發(fā)展需要人員的不斷創(chuàng)新和變化，也在企業(yè)內(nèi)組 織實(shí)施3年一次的競(jìng)聘工作。但是由于競(jìng)聘工作采用的方式為傳統(tǒng)的民主評(píng)議、演講等主觀評(píng)價(jià)手段，并 且競(jìng)聘后人員變動(dòng)較小，因此對(duì)內(nèi)部員工的積極性和競(jìng)爭(zhēng)性沒有起到應(yīng)有的刺激和激勵(lì)的作用。在建安公司三年一次的競(jìng)聘期再次來臨時(shí)，企業(yè)管理層考慮引入新的評(píng)價(jià)體系和外部專家評(píng)定的方式 實(shí)施競(jìng)聘。目的在于嘗試更為科學(xué)的人才評(píng)價(jià)的方法，打

4、破原有的競(jìng)聘方式和制度，以競(jìng)聘者的管理能力 和勝任素質(zhì)為考察內(nèi)容，根據(jù)各個(gè)崗位的要求有針對(duì)性地選拔合格的中層管理人員和一般管理人員，為建 安公司組建一支管理能力強(qiáng)，有競(jìng)爭(zhēng)力的管理團(tuán)隊(duì)。“人崗匹配”概念的導(dǎo)入北森測(cè)評(píng)有幸被建安公司選為企業(yè)競(jìng)聘工作的外部專家，全程為企業(yè)提供競(jìng)聘的人才測(cè)評(píng)實(shí)施和指導(dǎo) 以及人事決策的建議。建安公司實(shí)施本次競(jìng)聘的決心很大，競(jìng)聘涉及到企業(yè)機(jī)關(guān)118名員工，82個(gè)崗位。 參與本次競(jìng)聘的人員不僅有在崗的中層/一般管理者，也有加入企業(yè)僅僅1年的大學(xué)畢業(yè)生，還有來自于基 層單位的報(bào)名者。如此大規(guī)模的內(nèi)部競(jìng)聘，可以看到企業(yè)高層的決心和對(duì)人才的渴望。而外部專家的介入 不僅保證了測(cè)評(píng)的

5、公正性和公開性，也為打造結(jié)構(gòu)合理能力出眾的管理團(tuán)隊(duì)提供了科學(xué)化的保證。經(jīng)過雙 方的密切溝通，北森測(cè)評(píng)將本次競(jìng)聘的目的鎖定在：打破固有的人員結(jié)構(gòu)，從崗位要求出發(fā)，選擇合適的 人做合適的工作，將現(xiàn)有人員搭配形成最優(yōu)化的團(tuán)隊(duì)形式。本次競(jìng)聘大力運(yùn)用了人才測(cè)評(píng)技術(shù)，并且將企業(yè)的用人要求通過多種人才測(cè)評(píng)手段來實(shí)現(xiàn)，以保 證在有限的人員中調(diào)配最合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧先?。人才測(cè)評(píng)是心理測(cè)量技術(shù)在人力資源管理領(lǐng)域的 應(yīng)用，針對(duì)特定的目的對(duì)人的素質(zhì)進(jìn)行多方面的科學(xué)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，從而為人力資源管理工作提供參考依據(jù)。 在建安公司的內(nèi)部競(jìng)聘中平衡了參與人數(shù)眾多、時(shí)間周期和評(píng)價(jià)手段等多種因素，形成了以下的測(cè)評(píng)方案:在競(jìng)聘

6、的準(zhǔn)備階段，北森專家對(duì)建安公司的82個(gè)崗位進(jìn)行了梳理和歸納，提取出職類的核心勝任素質(zhì)。 在競(jìng)聘的實(shí)施階段，選用了用于考察不同心理特征的心理測(cè)驗(yàn)，并結(jié)合以勝任素質(zhì)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)化面試集 中對(duì)參與競(jìng)聘的人員的勝任特征進(jìn)行評(píng)價(jià)。最后由北森專家對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行綜合提煉以為各個(gè)崗位推薦合 適的人選。在勝任力素質(zhì)模型被企業(yè)廣為接受的今天，還較少有企業(yè)對(duì)組織機(jī)構(gòu)中的所有崗位所需要的勝任素質(zhì) 進(jìn)行全面的梳理。這是由于一方面缺少系統(tǒng)化的勝任力評(píng)價(jià)指標(biāo)，另外一方面即使明確了崗位要求但是難 以與企業(yè)的人才評(píng)價(jià)方式做好結(jié)合，實(shí)現(xiàn)真正的“人崗匹配”理念。在建安公司的內(nèi)部競(jìng)聘工作中，北森 測(cè)評(píng)創(chuàng)造性地搭建了 “勝任素質(zhì)金字塔

7、”，通過拆分組合的方式，將建安公司的82個(gè)競(jìng)聘崗位進(jìn)行合理歸 位建安公司的每個(gè)崗位都由“勝任素質(zhì)金字塔”中的四層來構(gòu)架。其中企業(yè)要求的素質(zhì)是通過對(duì)建安公司高層管理人員的訪談和資料分析，根據(jù)建安公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和業(yè)務(wù)特點(diǎn)、企業(yè)價(jià)值觀 和文化提取了責(zé)任心、理解與執(zhí)行力、吃苦耐勞程度等六種勝任特征，涵蓋了建安公司所有員工的要求。不論從事何種工作，隸屬于組織機(jī)構(gòu)的哪一層級(jí)，建安公司的員工應(yīng)該在這六種特征上具備中等以上水平， 才能形成有凝聚力的高效的團(tuán)隊(duì)。在管理素質(zhì)層面上，根據(jù)工作職責(zé)、范圍和工作接觸對(duì)象的差異，有效 地區(qū)分了對(duì)于一般管理人員和中層管理人員的要求。競(jìng)聘中涉及到20個(gè)部室82個(gè)崗位，不可

8、謂不多。測(cè) 評(píng)專家根據(jù)每個(gè)部室和崗位的具體崗位要求和工作職責(zé)對(duì)其中的共性和差異性進(jìn)行的平衡。首先將根據(jù)工 作的性質(zhì)將涉及的崗位劃分為黨群、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)和其他四大類，各個(gè)類別的評(píng)價(jià)重點(diǎn)有所不同；再次將各 個(gè)崗位的特殊勝任素質(zhì)進(jìn)行提取，這是某些崗位還因?yàn)楣ぷ鲀?nèi)容的特殊而對(duì)人員的要求具有一些獨(dú)特性。 例如，地鐵運(yùn)營(yíng)安全的關(guān)鍵崗位調(diào)度員崗，對(duì)在崗人員的團(tuán)隊(duì)合作和靈活應(yīng)變能力提出的非常高的要求， 但卻不是同一部室中的其他崗位（如統(tǒng)計(jì)崗）所必須的素質(zhì)，因此將其作為調(diào)度員崗的崗位特殊素質(zhì)進(jìn)行 提取。競(jìng)聘中的人才測(cè)評(píng)“勝任素質(zhì)金字塔”的搭建不僅為本次競(jìng)聘工作提供了評(píng)價(jià)依據(jù)，也為建安公司未來的人才吸納和培 養(yǎng)提供

9、了明確的基礎(chǔ)。競(jìng)聘過程中首先采用紙筆作答的心理測(cè)驗(yàn)對(duì)競(jìng)聘者與工作相關(guān)的心理特征進(jìn)行考量。 北森測(cè)評(píng)應(yīng)用管理素質(zhì)測(cè)驗(yàn)、管理技能測(cè)驗(yàn)、職業(yè)價(jià)值觀測(cè)驗(yàn)和動(dòng)力人格測(cè)驗(yàn)，從企業(yè)管理者在態(tài)度動(dòng)機(jī)、 行為風(fēng)格、個(gè)性成熟度、人際合作、履行管理職責(zé)、職業(yè)錨等與管理工作密切相關(guān)的特質(zhì)上對(duì)競(jìng)聘者在崗 位素質(zhì)方面的特點(diǎn)進(jìn)行了評(píng)價(jià)。在第二個(gè)階段中，由三組測(cè)評(píng)專家對(duì)競(jìng)聘人員進(jìn)行面試，面試題目是根據(jù) 建安公司特有的勝任特征和工作情境重新編寫而成，使其更加符合企業(yè)的個(gè)性化要求。所有競(jìng)聘人員根據(jù) 自己申報(bào)的崗位，完成了與崗位相關(guān)心理測(cè)驗(yàn)和面試兩個(gè)環(huán)節(jié)的所有題目。他們的結(jié)果由測(cè)評(píng)專家根據(jù)不 同崗位的需要和對(duì)人員的要求進(jìn)行整合，綜

10、合分析競(jìng)聘人員的勝任力素質(zhì)水平、價(jià)值取向、人際關(guān)系、抗 壓能力、個(gè)性優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展?jié)摿Φ葍?nèi)容，對(duì)競(jìng)聘同一崗位的人員進(jìn)行工作勝任力排序，并對(duì)排列原因做出 分析；對(duì)不合適目標(biāo)崗位的競(jìng)聘人員推薦工作崗位；對(duì)具有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T提供干部后備培養(yǎng)和發(fā)展建議。競(jìng)聘作為企業(yè)梳理人才和崗位的重要方式，其基本目的在于以尊重員工的個(gè)人意愿為前提，將 合適的員工安置到合適的崗位上，以保證企業(yè)的大車輪能有力轉(zhuǎn)動(dòng)。建安公司的競(jìng)聘工作希望能夠達(dá)到兩 個(gè)目的：基于現(xiàn)有的人員最大限度實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”；在人崗匹配的情況下實(shí)現(xiàn)部門干部的合理搭配。對(duì) 大部分企業(yè)來講，競(jìng)聘能夠帶來的積極意義一是調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性、二是發(fā)現(xiàn)人才，其中一

11、個(gè)重要的 基礎(chǔ)是在現(xiàn)有的人員中最大化人才的價(jià)值。盡管企業(yè)常常表示，沒有合適的人選可以接受崗位空缺再外聘 人員的安排，但試想一下，如果企業(yè)中具備競(jìng)爭(zhēng)力的人員很少，有哪一家敢于辭退所有不合適人員再全部 外聘更優(yōu)秀的員工？對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展以及人員管理來講，這都是不科學(xué)、不合理和不現(xiàn)實(shí)的。因此， 在內(nèi)部人員的評(píng)估和選拔中，保持內(nèi)部員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的完整和穩(wěn)定與發(fā)現(xiàn)人才選拔人才的工作同等的重要。為達(dá)到建安公司競(jìng)聘的第一個(gè)目的：基于現(xiàn)有的人員最大限度實(shí)現(xiàn)“人崗匹配”。北森測(cè)評(píng)為依據(jù)目標(biāo)崗位對(duì)報(bào)名的競(jìng)聘者進(jìn)行了勝任力的排序和分析，并且給出聘用的建議。以下表格為三名競(jìng)聘某部室科長(zhǎng)崗位的候選人在崗位勝任力上的得

12、分結(jié)果：姓名理解與執(zhí)行力吃苦耐勞.服務(wù)意識(shí)細(xì)心周到靈活應(yīng)變抗壓 能力得分職業(yè)價(jià)值觀A6.566.58.755.8563管理型B6.57.5.7.56.56.45.459技術(shù)職能型C5.56.2557.53.84.052安全穩(wěn)定型點(diǎn)評(píng)：A綜合素質(zhì)一般，做事情有責(zé)任心，耐心細(xì)致，有比較穩(wěn)定的人際工作關(guān)系網(wǎng)，但交往層次往 往不夠深入，可能更多地是與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、下屬討論工作，較少交流情感，不太善于與不同處事風(fēng)格和個(gè)性 的同事建立深層人際關(guān)系。其主動(dòng)性和開拓姓稍弱，理解與執(zhí)行力一般，對(duì)事情的推動(dòng)力較弱，抗壓能力 不足，應(yīng)對(duì)人際緊張和沖突的方式有時(shí)不夠成熟。決策能力比較弱，也不愿承擔(dān)決策所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，不愿

13、對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，可能會(huì)導(dǎo)致決策前的可能會(huì)過于謹(jǐn)慎，遲疑不決；另外在安全生產(chǎn)和檢查方面可能缺乏一定 的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，距離應(yīng)聘職位有一定的差距。聘用建議：不建議，建議其留待原崗繼續(xù)從事XX管理或者類似的一般性工作，較為適合其性格。建安公司實(shí)施競(jìng)聘的第二個(gè)目的是在人崗匹配的情況下實(shí)現(xiàn)部門干部的合理搭配。大部分的企業(yè)都會(huì) 關(guān)注部門內(nèi)部管理者之間的合理搭配對(duì)部門工作的開展具有重要的意義。很多情況下，單獨(dú)評(píng)價(jià)哪一位管 理者都是不可多得的人才，但是多位管理者搭配在一起卻產(chǎn)生了 “1+11 ”的問題。在一家事業(yè)單位中曾經(jīng) 出現(xiàn)過，某個(gè)部門的科長(zhǎng)較為放手，很多事情交給副科長(zhǎng)去做，而副科長(zhǎng)能力很強(qiáng)工作完成的非常出色， 科

14、長(zhǎng)對(duì)副科長(zhǎng)非常信任，二人工作配合非常好。但是當(dāng)科長(zhǎng)調(diào)離后，新任科長(zhǎng)卻事事插手副科長(zhǎng)的工作， 大到工作思路小到錯(cuò)別字都要糾正，導(dǎo)致副科長(zhǎng)的工作積極性大幅下降，束手束腳難以開展工作。因此， 在建安公司競(jìng)聘中，僅僅完成個(gè)人的“人崗匹配”評(píng)價(jià)還沒有達(dá)到最終的效果。人事決策本身是一個(gè)復(fù)雜 的過程，在很多情況下，選擇與崗位匹配的員工只是第一步，還需要平衡人數(shù)、潛力、團(tuán)隊(duì)組建等諸多因 素。本次競(jìng)聘中，北森測(cè)評(píng)為20個(gè)部門提名了正副手的人選，兼顧到正副手的資歷、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和能力還需 要從工作風(fēng)格、性格特點(diǎn)、部門工作的特點(diǎn)等多方面進(jìn)行衡量和搭配，為企業(yè)最終的人事決策提供更有針 對(duì)性的結(jié)果。項(xiàng)目小結(jié)從企業(yè)情況和崗位職責(zé)的了解到提交人事決策的建議報(bào)告，本項(xiàng)目歷時(shí)1個(gè)月多。打破了傳統(tǒng)競(jìng)聘的 形式，通過科學(xué)化的人才測(cè)評(píng)幫助企業(yè)完成了內(nèi)部人才的合理調(diào)配，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)有人力資源價(jià)值的最大化， 構(gòu)建了可持續(xù)發(fā)展的員工隊(duì)伍。競(jìng)聘工作實(shí)施之前，在企業(yè)的協(xié)助下組織了規(guī)范的啟動(dòng)大會(huì)，進(jìn)行了全體動(dòng)員工作。將競(jìng)聘的目 的、應(yīng)用的人才測(cè)評(píng)的手段等內(nèi)容與競(jìng)聘者完全溝通和交流。保證了競(jìng)聘工作的透明化，也打消了競(jìng)聘者 對(duì)新型人才測(cè)評(píng)方式不熟悉而產(chǎn)生的焦慮等負(fù)面情緒。競(jìng)聘工作完成后，企業(yè)的管理層對(duì)于參與競(jìng)聘的員 工進(jìn)行了一對(duì)一的反饋，將個(gè)