管理學(xué)模擬試卷1

1、一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1、 韋伯認(rèn)為科層制組織的基礎(chǔ)為（）。A、傳統(tǒng)型權(quán)力B、魅力型權(quán)力C、合理一合法型權(quán)力D、知識(shí)型權(quán)力2、 目標(biāo)管理的基本精神是（）。入、以自我管理為中心B、以監(jiān)督控制為中心C、以崗位設(shè)置為中心D、以人員編制為中心3、 托尼亞歷山德拉在魅力的七把鑰匙一書中，把聽眾分為（）種典型的類型。A、2 B、3 C、4 D、5 TOC o 1-5 h z 4、亨利法約爾認(rèn)為管理的基本職能是（）。A、計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制B、計(jì)劃、組織、指揮、控制、調(diào)集資源C、 計(jì)劃、組織、指揮、控制、人事D、計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)、人事5、SWOT分析法中的S是指（）。A、組織內(nèi)部

2、的優(yōu)勢(shì)B、組織內(nèi)部的劣勢(shì)C、組織外部的機(jī)會(huì)D、組織外部的威脅6、由美國(guó)蘭德公司命名并首先使用的決策方法是（）。A、頭腦風(fēng)暴法B、發(fā)散思維法C、德爾菲法D、定量決策法7、泰羅的科學(xué)管理理論的中心問題是（）。A、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率B、配備“第一流的工人”C、 使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法D、實(shí)行有差別的計(jì)件工資制8、隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和組織知識(shí)化水平的提高，無論是私人組織還是公共組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)越傾向于（）。A、錐形結(jié)構(gòu)B、扁平結(jié)構(gòu)C、塔形結(jié)構(gòu)D、柱形結(jié)構(gòu)9、行為觀察量表評(píng)價(jià)法是在（）方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。A、關(guān)鍵事件法B、目標(biāo)管理法C、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法D、直接指標(biāo)法10、 全面質(zhì)量管理是從（）開始的。A

3、、20世紀(jì)50年代 B、20世紀(jì)30年代 C、20世紀(jì)60年代 D、20世紀(jì)40年代二、多項(xiàng)選擇題（每題2分，共10分） TOC o 1-5 h z 1、控制的前提是（）。A、要有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者B、要有充足的經(jīng)費(fèi)C、要有明確的計(jì)劃和目標(biāo)D、要有責(zé)權(quán)分明的組織結(jié)構(gòu)E、要有科學(xué)的控制方法和手段2、動(dòng)機(jī)的功能是（）。A、能喚起人的行動(dòng) B、能維持人的行為趨向一定的目標(biāo)C、能鞏固或修正行為 D、能滿足人的需求 E.能激勵(lì)人3、按照強(qiáng)化理論，主管人員可以采用四種強(qiáng)化類型來改變下級(jí)的行為（）。A、強(qiáng)化B、積極強(qiáng)化C、消極強(qiáng)化D、懲罰E、消失4、根據(jù)勒溫理論，以下哪些觀點(diǎn)是正確的？（）A、放任自流的領(lǐng)導(dǎo)

4、工作效率最低 B、放任自流的領(lǐng)導(dǎo)工作效率最高C、專制的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)能夠達(dá)到工作目標(biāo) D、專制的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不能達(dá)到工作目標(biāo)E、民主型的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)工作效率最高5、構(gòu)成非權(quán)力影響力的主要因素有（）。A、品格 B、才能 C、知識(shí) D、感情 E、地位三、判斷題（每題2分，共20分） TOC o 1-5 h z 1、管理者應(yīng)當(dāng)下授與所授受職權(quán)相等的執(zhí)行責(zé)任而非最終責(zé)任。（）2、在一個(gè)組織中有二種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力和參謀權(quán)力。（）3、在網(wǎng)絡(luò)圖的繪制中不能出現(xiàn)循環(huán)路線。（）4、組織文化的核心是組織制度。（）5、管理方格理論形成5個(gè)方格，5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。（）6、Y式溝通網(wǎng)絡(luò)是非正式溝通網(wǎng)絡(luò)的典型。（）7、最好

5、的控制是在問題出現(xiàn)時(shí)進(jìn)行，而不是其他時(shí)間。（）8、金錢、地位、安全、工作環(huán)境、人際關(guān)系等屬于激勵(lì)因素。（）9、在管理工作中，計(jì)劃工作的最后一步是做預(yù)算。（）10、目標(biāo)管理的提出者是德魯克。（）四、計(jì)算分析題（20分）某企業(yè)欲新建一條生產(chǎn)線生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，年固定成本需10萬元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本 為40元，產(chǎn)品單價(jià)預(yù)計(jì)為80元。該產(chǎn)品市場(chǎng)需求量很大，企業(yè)生產(chǎn)多少就可以銷售多少， 但該生產(chǎn)線的設(shè)計(jì)能力較低，僅為年產(chǎn)2000臺(tái)，若按此方案建新生產(chǎn)線，企業(yè)是盈利還是 虧損？方案是否可取？請(qǐng)決策。五、案例分析題（30分）某管理局是新組建的單位，基本上由兩部分職員組成，一部分是從原單位經(jīng)過挑選保留 下來的骨

6、干，他們熟悉業(yè)務(wù)且思想素質(zhì)好；另一部分是從別的單位分流來的新職工，他們普 遍參加工作時(shí)間不長(zhǎng)，對(duì)業(yè)務(wù)不太熟悉。根據(jù)上述實(shí)際情況，運(yùn)用赫塞和布蘭查德的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論分析討論，應(yīng)該實(shí)施什么 樣的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效？一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1、C 2、A 3、C 4、A 5、A 6、C 7、A 8、B 9、A 10、A二、多項(xiàng)選擇題（每題2分，共10分）1、CDE 2、 ABC 3、 BCDE 4、 ACE 5、 ABCD三、判斷題（每題2分，共20分）1、J2、J3、J4、X5、X6、X7、X8、X9、J10、J四、計(jì)算分析題（20分）解：1、計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量Q0Q0=F/ （P-C

7、v）=100000/ （80-40） =2500 （臺(tái)）2、分析判斷，企業(yè)生產(chǎn)2500臺(tái)才能保本，因設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力只有2000臺(tái)/年，顯然，企 業(yè)是要虧損的，所以此方案不可取。企業(yè)年產(chǎn)2000臺(tái)時(shí)，企業(yè)的虧損額為：銷售收入-總成本=80X2000- （100000+40X2000） =-20000 （元）五、案例分析題（30分）答：領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為：正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須根據(jù)下屬的成熟度來確定；下屬成熟 度分為四個(gè)階段，分別對(duì)應(yīng)四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令式、說服式、參與式、授權(quán)式；針對(duì) 不同階段選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（略）根據(jù)該局的實(shí)際情況，應(yīng)該針對(duì)不同的兩部分職工采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。第一部分職工的

8、 成熟度高，應(yīng)該采用授權(quán)型方式，即低任務(wù)、低關(guān)系；第二部分職工的成熟度低，應(yīng)該采用 指示型領(lǐng)導(dǎo)方式，即高任務(wù)、低關(guān)系。1、（）是管理過程的不同階段的連接點(diǎn)，又是管理過程的重要鏈條。A、計(jì)劃 B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、控制 TOC o 1-5 h z 2、管理過程學(xué)派的代表人是（）。A、孔茨 B、巴納德 C、德魯克D、盧丹斯3、以數(shù)學(xué)家的眼光，對(duì)勞動(dòng)分工的效益和主管人員對(duì)設(shè)備、物質(zhì)、人力使用上的具體管理技術(shù)進(jìn)行較全面論述的是（）。A、小詹姆斯瓦特B、查爾斯巴貝奇 C、亞當(dāng)斯密D、羅伯特歐文4、 目標(biāo)管理的第一步，也是最重要的階段是（）。A、制定行動(dòng)計(jì)劃B、目標(biāo)設(shè)定 C、檢查進(jìn)度D、評(píng)估整體績(jī)效5、非正

9、式組織一般具有（）種基本形式。A、2B、3C、4D、51、正式組織一般具有（）特點(diǎn)。A、具有專業(yè)分工B、具有明確的科層C、具有法定的權(quán)威D、具有統(tǒng)一的制度性規(guī)范E、組織形態(tài)相對(duì)穩(wěn)定2、怎樣才能成為學(xué)習(xí)型組織呢？彼得圣吉認(rèn)為，企業(yè)的管理者和全體員工都必須經(jīng)過（）方面的修煉。入、自我超越B、改善心智模式C、建立共同愿景D、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)E、系統(tǒng)思考3、 程序控制失靈的原因有（）。A、程序之間的不協(xié)調(diào)B、程序制定的高成本C、程序的濫用D、程序的陳舊和僵化E、程序制定的盲目性4、非正式溝通的類型在自然狀態(tài)下，最常見的有（）。入、雙線式B、單線式C、流言式D、偶然式E、集束式5、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論是建立在（）理

10、論基礎(chǔ)之上的。A、勒溫理論B、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論C、管理方格圖理論D、不成熟一一成熟理論E、費(fèi)特勒模型1、糾正偏差的最理想方法應(yīng)該是在偏差產(chǎn)生以后馬上進(jìn)行糾正。（）2、從理論上講，工作業(yè)績(jī)與工作數(shù)量之間一定存在著必然的聯(lián)系。（）3、如果某信息是情感型的，書面?zhèn)鬟f方式比面對(duì)面的傳遞方式更為有效。（）4、溝通障礙只存在于個(gè)體中，并不存在于組織中。（）5、勒溫根據(jù)試驗(yàn)認(rèn)為專制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)群體成員沒有責(zé)任感，情緒消極，士氣低落，爭(zhēng)吵較 多， 同 時(shí) 實(shí) 現(xiàn)不了工作目 標(biāo)。（）6、一個(gè)完整的目標(biāo)，不一定要有明確的時(shí)間限制。（）7、在低不確定性環(huán)境下，管理者對(duì)內(nèi)部可采用強(qiáng)有力的組織結(jié)構(gòu)形式。（）8、在識(shí)人上，中國(guó)

11、最早的兵書六韜中提出識(shí)人“八征法”。（）9、產(chǎn)品成本中的原材料費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、記件工資等，均屬于變動(dòng)費(fèi)用。()10、滾動(dòng)計(jì)劃法大大增加了計(jì)劃的彈性，從而提高組織的應(yīng)變能力。()四、計(jì)算題(共20分)1、某工廠為推銷某產(chǎn)品，預(yù)計(jì)單位產(chǎn)品售價(jià)為1800元，單位產(chǎn)品可變成本為1400元，固 定費(fèi)用為200萬元。試問：盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量是多少？2、某企業(yè)在下年度有甲、乙兩種方案可以選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市 場(chǎng)狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：?jiǎn)挝唬喝f元概方率滯銷0.2一般0.3暢銷 0.5on r- 甲方案60160300乙方案80120320試用決策樹法進(jìn)行推斷。五、案例分析(

12、共40分)ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn) 行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān) 持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)， 會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通 常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為 只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的 “親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。安西

13、爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到， 他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他 的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn) 情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他 說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。 他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式， 也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工 交談。鮑勃不愿意為難別人，他

14、認(rèn)為安西爾的管理方式過去死板，安西爾的員工也許并不那 么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承 認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因 他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的 任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議， 他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。 查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘

15、迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以 為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè) 好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。 他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工 則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就 讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如 果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望 公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣

16、做不會(huì)引起風(fēng)波 而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié) 果？（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共10分）1、D 2、A3、B 4、B 5、B二、多項(xiàng)選擇題（每題2分，共10分）1、 ABCDE 2、 ABCDE 3、 ABCDE4、 BCDE 5、 CD三、判斷題（每題2分，共20分）1、 X2、X 3、X 4、X5、X 6、X 7、寸 8、寸 9、寸10、V四、計(jì)算分析題（20分）答：1、根據(jù)盈虧平衡公式Q=F/（P-Cv）盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量Q=2000000/（18

17、00-1400）=5000（件）所以，當(dāng)產(chǎn)量達(dá)到5000件時(shí)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。2、（1）依據(jù)已知條件，繪制決策樹（2）計(jì)算各方案的損益值甲方案的損益值：60X0.2+160X0.3+300X0.5=210（萬元）乙方案的損益值：80X0.2+120X0.3+320X0.5=212（萬元）乙方案的期望值大于甲方案的期望值，所以選擇乙方案。五、案例分析題（40分）答：?jiǎn)栴}一；安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方 式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為 中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)

18、方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效 率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo) 方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信 任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間 取得較好的平衡。問題二：是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都 可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。1、“決策是一個(gè)過程，它是指決策者為達(dá)到想象中未來事務(wù)的狀態(tài)，從社會(huì)所限制的各種途 TOC o 1-5 h z 徑中，選擇一個(gè)

19、行動(dòng)計(jì)劃的過程。”的提出者是（）。A、理查德施奈德B、泰羅C、孔茨D、德魯克2、以數(shù)學(xué)家的眼光，對(duì)勞動(dòng)分工的效益和主管人員對(duì)設(shè)備、物質(zhì)、人力使用上的具體管理技術(shù)進(jìn)行較全面論述的是（）。A、小詹姆斯瓦特B、查爾斯巴貝奇C、亞當(dāng)斯密D、羅伯特歐文3、“學(xué)習(xí)型組織”理論的提出者是（）。A、明茨伯格B、巴納德C、德魯克D、彼得圣吉4、低中程度不確定性是指（）。A、相對(duì)簡(jiǎn)單和穩(wěn)定的環(huán)境B、動(dòng)蕩而簡(jiǎn)單的環(huán)境C、相對(duì)復(fù)雜而穩(wěn)定的環(huán)境E、動(dòng)蕩而復(fù)雜的環(huán)境5、只有一個(gè)成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心的控制型網(wǎng)絡(luò)是指（）。A、鏈型 B、環(huán)型 C、Y型 D、輪型1、 以下對(duì)好的傾聽者的表現(xiàn)描述正確的特征有（）。A、

20、努力防止分散精力，容忍對(duì)方壞習(xí)慣，知道怎樣集中注意力B、挑戰(zhàn)、期待、在頭腦內(nèi)進(jìn)行總結(jié)，區(qū)分事實(shí)的重要性，注意語調(diào)C、點(diǎn)頭、表達(dá)興趣、給予和接收、積極反饋D、沒有任何能量輸出，沒有真正注意E、抵制難懂的信息，喜歡輕松娛樂性的內(nèi)容 TOC o 1-5 h z 2、 工作設(shè)計(jì)的方法通常包括（）。A、工作簡(jiǎn)化B、工作輪換C、工作擴(kuò)大 D、工作豐富化E、工作單一化3、有效控制的原則有（）。A、重點(diǎn)與例外原則B、及時(shí)性原則C、靈活性原則D、經(jīng)濟(jì)性原則E、客觀性原則4、權(quán)力影響力的組成因素有（）。A、支配權(quán)B、強(qiáng)制權(quán)C、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)D、懲罰權(quán)E、人事調(diào)配權(quán)5、績(jī)效考核的作用是（）。A、為員工的薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放提

21、供依據(jù)B、為員工的職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)C、為上級(jí)和員工之間提供一個(gè)正式溝通的機(jī)會(huì)D、讓員工清楚組織對(duì)自己的真實(shí)評(píng)價(jià)E、組織及時(shí)準(zhǔn)確地獲得員工的工作信息，為改進(jìn)組織政策提供依據(jù)1、（360)度考核法的主要目的是對(duì)員工進(jìn)行行政管理。2、（拓)展訓(xùn)練以外化型體能訓(xùn)練為主，成本較低。3、（關(guān) )鍵路線是網(wǎng)絡(luò)圖中費(fèi)時(shí)最少的路線。4、在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)階段，“母國(guó)”和“東道國(guó)”的差異已不復(fù)存在，公司所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)控制權(quán)和 高層管理權(quán)為不同國(guó)籍的人所占有。 TOC o 1-5 h z （）5、任務(wù)環(huán)境是指與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)間接相關(guān)的那些環(huán)境因素。（）6 、 梅奧參與了 霍桑試驗(yàn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。（）7、龔自珍要求提高臣下權(quán)力，變

22、中央集權(quán)為地方集權(quán)。（）8、明星類業(yè)務(wù)是指在快速增長(zhǎng)的行業(yè)中占據(jù)較大市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)。（）9、過去決策對(duì)目前決策的制約程度，主要由過去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系決定。（）10、滾動(dòng)計(jì)劃法大大增加了計(jì)劃的彈性，從而提高組織的應(yīng)變能力。（）四、計(jì)算題（共2分，每題10分，共20分）1、某企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，年固定成本需20萬元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為50元，產(chǎn)品單價(jià) 為90元。企業(yè)如果要實(shí)現(xiàn)年利潤(rùn)5萬元，試計(jì)算該產(chǎn)品應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)量。2、某企業(yè)通過生產(chǎn)某產(chǎn)品，估計(jì)一年可銷售產(chǎn)品10000件，生產(chǎn)該產(chǎn)品年固定費(fèi)用為20000 元，單位產(chǎn)品變動(dòng)費(fèi)用為10元，企業(yè)欲實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)30000元，試問新產(chǎn)品定價(jià)應(yīng)是多少。五、案

23、例分析（共20分）韓老板的經(jīng)營(yíng)策略韓老四是D縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村的農(nóng)民。他祖輩一直以開小餐館為生，直至20世紀(jì)50年代 初他父親還一直在村里開小餐館。那時(shí)他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他們祖 上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。 50年代后期實(shí)行社會(huì)主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營(yíng)，他父親不久去世了。韓老四成了人 民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳。人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。改革開放以后，他專門辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。起初，雖然小本經(jīng)營(yíng)，但卻門庭 若市。錢越嫌越多，他先在鄰村辦分店，漸漸將分店辦到了省城，嚴(yán)然成了連鎖網(wǎng)絡(luò)。于是 韓老四成立了

24、一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴(kuò)大，甚至辦起一家工廠，專門生 產(chǎn)袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營(yíng)企業(yè)家，人們都稱他為“韓老板”。韓老板認(rèn)為。公司創(chuàng)出牌子、經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵是靠韓家的獨(dú)門絕技，這包括原料選擇、 鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術(shù)。因此，保持這種獨(dú)特風(fēng)味。既是公司的長(zhǎng)期立足之本，也 是公司對(duì)愛好其產(chǎn)品的顧客所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。所以，他提出“質(zhì)量第一，服務(wù)為本”的口號(hào)， 高價(jià)聘請(qǐng)品嘗師把關(guān)，十分重視對(duì)企業(yè)中廚工、技師、采購等與產(chǎn)品品質(zhì)密切相關(guān)工種的職 工的技術(shù)培訓(xùn)與考核。在擴(kuò)充新產(chǎn)品及增設(shè)新的連鎖店上極為謹(jǐn)慎，實(shí)行寧缺毋濫的方針， 決不為盲目擴(kuò)張規(guī)模而損害產(chǎn)品質(zhì)量與特色。后來，經(jīng)人

25、引薦。港商李先生拜訪了韓老板。李在香港經(jīng)營(yíng)多家風(fēng)味食品店與餐館，近 年還將業(yè)務(wù)擴(kuò)充到廣東好幾個(gè)市、縣，財(cái)力雄厚，見多識(shí)廣。李先生品嘗過韓老板的傳統(tǒng)美 食后，贊不絕口，表現(xiàn)出極大的熱情與誠意，愿盡快投入資金與韓老板合資。對(duì)此，韓老板 也表現(xiàn)出不小的興趣。在談及合資后的打算時(shí)，李先生認(rèn)為：韓家公司目前所采用的傳統(tǒng)式 直線職能制結(jié)構(gòu)，太落后于形勢(shì)，應(yīng)當(dāng)改為按不同產(chǎn)品性質(zhì)而劃分的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，以適應(yīng) 公司進(jìn)一步發(fā)展的需要。他還建議韓老板趁產(chǎn)品暢銷、名氣日盛的大好形勢(shì)，不失時(shí)機(jī)地向 講究口福的華南地區(qū)發(fā)展，進(jìn)而向港、澳及東南亞華人眾多的諸國(guó)拓展。他還勸韓老板。牌 子既已打響，就不必僵守質(zhì)量。應(yīng)將重點(diǎn)轉(zhuǎn)到

26、擴(kuò)大規(guī)模上來，并應(yīng)利用名牌優(yōu)勢(shì)，向牛肉、 羊肉、豆制品乃至飲科、釀酒等相關(guān)行業(yè)擴(kuò)展。對(duì)于李先生的想法.韓老板聽后不以為然，面顯溫色道：“我們韓家產(chǎn)品，靠的就是傳 家獨(dú)特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。你這種快速擴(kuò)展的主張，顯然有傷我店根本， 違反我韓家傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)道德，萬萬不可行。”兩人的分歧看法，結(jié)果引起了爭(zhēng)辯，漸至唇槍舌 劍吵鬧起來。最后，李先生大聲叫道，“你真是個(gè)頑固不化的土包子，目光如豆，放著眼前 發(fā)大財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)不利用，真是不可理喻! ”韓老板聽后，臉色鐵青，拍案而起道：“人各有道， 我韓某有我傳家的規(guī)矩。有賺大錢的法子你自己去賺好了。你走你的陽關(guān)道。我過我的獨(dú)木 橋?！闭f罷叫聲“送客”

27、，轉(zhuǎn)身走向內(nèi)室。李先生悻悻然拂袖而去。請(qǐng)根據(jù)以上請(qǐng)況。回答以下問題：1、在本案例中韓老板企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功決定的決定性因素是什么？2、韓老板與李先生產(chǎn)生分歧意見的根本原因是什么？3、從企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)成功的可能性來看，你更贊同誰的觀點(diǎn)，請(qǐng)說明理由。一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共10分）1、A 2、B 3、D 4、C 5、D二、多項(xiàng)選擇題（每題2分，共10分）1、 ABC 2、 ABCD 3、 ABCDE4、 ABCDE5、 ABCDE三、判斷題（每題2分，共20分）1、 X 2、X3、X 4、X5、X6、X 7、8、 9、” 10、V四、計(jì)算分析題（20分）答：1、Q=I+F/P-Cv =50000+20

28、0000/90-50=6250 （件）2、P=CQ+F+I/Q=10X 10000+20000+30000/10000=15 （元）V五、案例分析題（40分）答：1、在本案例中，韓老板成功的主要因素有“天時(shí)”、“地利”、“人和”等內(nèi) 外部、主客觀因素的有利結(jié)合。如果沒有改革開放的政策，那么他的鹵鴨質(zhì)量再 好也不可能有機(jī)會(huì)賣出去。有了好的政策，再加上其產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與專門的生 產(chǎn)技術(shù)，而韓本人注重質(zhì)量與服務(wù)，所以他的店就越開越多了。（略）（10分）2、韓老板與李先生從開始接觸到不歡而散的過程，他們意見分歧的根本原因在 于他們經(jīng)營(yíng)做法上的不同。就個(gè)體來說，韓老板具備技術(shù)技能，缺乏概念技能。 而李老

29、板剛好相反。他們的做法各有特色，一個(gè)比較保守穩(wěn)健，另一個(gè)比較具有 開拓意識(shí)，但風(fēng)險(xiǎn)較大。（略）（10分）3、就我來看，如果兩位老板能進(jìn)一步有效溝通，解決兩者在合作上的分歧會(huì)比 較好。因?yàn)榫湍壳皝砜?，韓老板的企業(yè)很難做大，隨著企業(yè)規(guī)模的改變，由直線 制向事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變是必然，但韓老板重視產(chǎn)品質(zhì)量的觀點(diǎn)沒有錯(cuò)。由于缺 乏有效溝通，沒有發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致合作夭折是很可惜的。（包括自己觀點(diǎn)）（略）（20分）1、管理者角色理論的提出者是（）。A、法約爾B、明茨伯格C、德魯克D、泰羅2、最早繪制出組織圖以表示各部門之間的分工和報(bào)告控制關(guān)系，其經(jīng)驗(yàn)被美國(guó)賓西法尼亞鐵路公司所采用的是（）。A、丹尼爾麥卡勒

30、姆B、查爾斯巴貝奇C、亞當(dāng)斯密D、羅伯特歐文3、埃及的胡夫金字塔說明了古代的（）管理思想。A、生產(chǎn)管理思想B、行政管理思想C、教會(huì)管理思想D、企業(yè)管理思想4、 “霍布森選擇”指的是有（）個(gè)方案選擇。A、6 B、5 C、2 D、15、管理者既重視人的因素，又十分關(guān)心生產(chǎn)，努力協(xié)調(diào)各項(xiàng)活動(dòng)，使它們一體化，從而提 TOC o 1-5 h z 高土氣，促進(jìn)生產(chǎn)，這是一種協(xié)調(diào)配合的管理方式，是指（）。A、貧乏的管理B、俱樂部式的管理C、任務(wù)式的管理D、團(tuán)隊(duì)式管理1、出版企業(yè)再造工程，提出企業(yè)再造理論的是（）。A、邁克爾哈默B、明茨伯格C、德魯克D、盧丹斯E、詹姆斯錢皮2、以下屬于管理者的是（）。A、大學(xué)

31、教師B、面包師C、教研室主任D、經(jīng)理 E、辦公室主任3、三種常用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（ ）。A、分散戰(zhàn)略B、技術(shù)戰(zhàn)略C、差異化戰(zhàn)略D、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略E、集中化戰(zhàn)略4、量本利分析法是（ ）的簡(jiǎn)稱。A、產(chǎn)量B、成本C、產(chǎn)出D、利潤(rùn)E、收益5、 以下關(guān)于繪制網(wǎng)絡(luò)圖時(shí)必須遵守的原則正確的是（）。A、兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間可以有二條箭線B、網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)封閉的循環(huán)路線C、兩個(gè)節(jié)點(diǎn)之間只能有一條箭線D、箭線的首尾都必須有節(jié)點(diǎn)，不能從一條箭線的中間引出另一條箭線來E、各項(xiàng)活動(dòng)之間的銜接必須按次序進(jìn)行1、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者所具有的品質(zhì)是天生的，是由遺傳決定的，只要是領(lǐng)導(dǎo)就 一 定 具 備 超 人 的 素 質(zhì)。 TO

32、C o 1-5 h z （）2、阿爾德弗減少了需要層次的數(shù)量，并提出沿層次上升的過程是復(fù)雜的，表現(xiàn)了一種挫折放棄原則。（）3、在學(xué)習(xí)型組織中，員工的工作崗位是相對(duì)不流動(dòng)，因?yàn)閱T工不需要不斷重組以解決新的。4、（1.9）為俱樂部式的管理，管理者注重搞好人際關(guān)系，以創(chuàng)作一個(gè)舒適的、友好的組織 氣氛和工作環(huán)境，而不太注重工作效率，這是一種輕松的最好的領(lǐng)導(dǎo)方式。（）5、360度考核法的主要目的是對(duì)員工進(jìn)行行政管理。（）6、校園招聘適合于專業(yè)技術(shù)崗位、技術(shù)工人和初級(jí)行政管理崗位等。（）7、漫聽聽眾其實(shí)很少在聽，他們經(jīng)常打斷別人的話，而且總覺得應(yīng)該由自己來下斷語。（）8、政策是按范圍劃分的一種計(jì)劃類型，但

33、它也可能是一種長(zhǎng)期計(jì)劃。（）9、 經(jīng)濟(jì)、政治法律、社會(huì)文化、技術(shù)、自然等因素屬于一般環(huán)境因素。（）10、組織的服務(wù)對(duì)象是影響組織生存與發(fā)展的主要因素，而任何一個(gè)組織的服務(wù)對(duì)象對(duì)組織 來說又是一個(gè)潛在的不確定因素。四、計(jì)算題（共20分）某企業(yè)準(zhǔn)備投資一個(gè)新項(xiàng)目，擬定要比較分析的備選方案有三個(gè)，分別是A、B、C三種 不同的項(xiàng)目，預(yù)計(jì)將來可能出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)有好、一般、差三種情況，現(xiàn)無法把握每種情況 出現(xiàn)的概率，但可預(yù)測(cè)出計(jì)劃期內(nèi)各方案的利潤(rùn)總額（見附表）。請(qǐng)用大中取小法進(jìn)行決策 方案的選擇。附表計(jì)劃期利潤(rùn)表單位：萬元項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)狀況好一般差A(yù)709040B12080-10C804550五、案例分析（共4

34、0分）1998年8月8日是廣東太陽神集團(tuán)公司10周年大慶的日子。而此時(shí)此刻，關(guān)于“太陽 神”落山的說法卻已是婦孺皆知的事了。從1989年的年產(chǎn)值4300萬元到1993年以13億元 的業(yè)績(jī)傲視群雄，再到1997年的2億元保健品銷售和香港上市股票僅值9分錢，變化之大 令人扼腕。在此期間，其管理體制經(jīng)歷了四次大的“地震”：1990年董事長(zhǎng)駱輝“杯酒釋兵權(quán)”。在保持待遇不變的情況下，原與駱輝一起闖天下的 9位“開國(guó)元?jiǎng)住被就顺龈邔庸芾?。他們中間沒有一個(gè)是大學(xué)生。與此同時(shí)，一批年輕的 管理者脫穎而出，挑起了大梁。1991年，企業(yè)的發(fā)展更見迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達(dá)到二三百萬，對(duì)企 業(yè)內(nèi)部的管

35、理提出了更高的要求。此時(shí)，駱輝千方百計(jì)從國(guó)有企業(yè)挖來精英人物。他們一來 就擔(dān)任太陽神的一級(jí)經(jīng)理（副總），掌管市場(chǎng)部、企管部、財(cái)務(wù)部、事業(yè)發(fā)展部等七個(gè)重要 部門。有效解決在快速膨脹過程中的管理問題，并確定太陽神“層級(jí)結(jié)構(gòu)”的管理模式。使 太陽神的整體工作風(fēng)格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以控制為主。這種制度使太陽神至今未出現(xiàn) 根本性的決策失誤。但是在這種互相制衡的行政主導(dǎo)體制下，重要的決議往往久拖不決。在1995年的澳門會(huì)議上，針對(duì)決策效率低下的局面，駱輝痛下決心，采取掛職下放的 方式，將這些高層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級(jí)分公司的副經(jīng)理。希望他們直接了解市場(chǎng) 一線的競(jìng)爭(zhēng)情況。與此同時(shí)，駱輝選調(diào)10余年輕有為的干部，組建總經(jīng)理助理室。1996年， 總經(jīng)理助理室主任、曾為西南地區(qū)市場(chǎng)立下大功的鄭志文辭職。1997年，駱輝聘請(qǐng)美國(guó)哈佛大學(xué)MBA王哲身為太陽神集團(tuán)股份有限公司執(zhí)行董事和太 陽神集團(tuán)有限公司總經(jīng)理。年薪為140萬港幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來一級(jí)經(jīng)理的待遇。同時(shí)，他連 炒數(shù)位高層管理人員，大幅度更換中層管理人員，并將原屬于公司福利的住房、手機(jī)等全部 賣給使用者。此外，王哲身雖來頭不小，但因?qū)χ形牡穆?、說、寫均不熟，與員工的溝通上 有不小的障礙，也從未做過中國(guó)保健品行業(yè)。對(duì)于目前的局面，駱輝自然難辭其咎。他目前深居簡(jiǎn)出，與社會(huì)和員工處于半隔絕狀態(tài)。 連許多高層人員都說，說服駱輝的任何嘗試都