精益生產(chǎn)在我國中小企業(yè)的研究與應(yīng)用

1、畢業(yè)設(shè)計（論文）我國中小企業(yè)精益生產(chǎn)應(yīng)用研究摘要隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，整個經(jīng)濟和企業(yè)運營體系正在發(fā)生變革和巨變。為了適應(yīng)這些變化，精益生產(chǎn)是一種新的生產(chǎn)組織管理方式。它應(yīng)運而生，致力于杜絕生產(chǎn)中的浪費，杜絕一切非增值環(huán)節(jié)，讓企業(yè)精準生產(chǎn)出精良的產(chǎn)品，獲得最大的經(jīng)濟效益。精益生產(chǎn)是企業(yè)生存和發(fā)展的根本性考核和關(guān)鍵再設(shè)計。因此，精益生產(chǎn)對于支持我國企業(yè)特別是中小企業(yè)的發(fā)展，以及整體競爭力的提升具有關(guān)鍵作用。本文以精益生產(chǎn)為研究對象，分析了我國尤其是中小企業(yè)的現(xiàn)狀，指出了我國中小企業(yè)精益生產(chǎn)存在的主要問題及其重要性。 ，并對出現(xiàn)的問題給出解決方案。關(guān)鍵詞：精益

2、生產(chǎn)，中小企業(yè)，研究與應(yīng)用摘 要隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，競爭環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。整個經(jīng)濟和商業(yè)運行系統(tǒng)都在轉(zhuǎn)型和變化。為了適應(yīng)這些變化，最大限度地提高客戶滿意度，企業(yè)必須通過調(diào)整流程來完成任務(wù)的方式來降低成本、提高效率、增強市場競爭力。業(yè)務(wù)流程再造是對業(yè)務(wù)流程進行重新思考和重新設(shè)計的基礎(chǔ)。 .因此，制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造對于業(yè)務(wù)發(fā)展和提升競爭力起到了關(guān)鍵的支撐作用。本文以制造業(yè)務(wù)流程再造為研究對象，分析了國內(nèi)制造業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀。給出了制造業(yè)務(wù)流程的主要問題China，并給出了一些解決方案。關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程，流程再造，應(yīng)用目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _T

3、oc263770597 中文摘要 PAGEREF _Toc263770597 h HYPERLINK l _Toc263770598 摘要 PAGEREF _Toc263770598 h 二 HYPERLINK l _Toc263770599 第 1 章 引言 PAGEREF _Toc263770599 h 1 HYPERLINK l _Toc263770600 1.1 研究背景及意義 PAGEREF _Toc263770600 h 1 HYPERLINK l _Toc263770601 1.1.1 研究背景 PAGEREF _Toc263770601 h 1 HYPERLINK l _Toc

4、263770602 1.1.2 研究意義 PAGEREF _Toc263770602 h 1 HYPERLINK l _Toc263770603 1.2 國外研究概況 PAGEREF _Toc263770603 h 2 HYPERLINK l _Toc263770604 1.3 本文研究內(nèi)容 PAGEREF _Toc263770604 h 3 HYPERLINK l _Toc263770605 第 2 章精益制造概述 PAGEREF _Toc263770605 h 5 HYPERLINK l _Toc263770606 2.1 PAGEREF _Toc263770606 h 精益制造的背景5

5、HYPERLINK l _Toc263770607 精益生產(chǎn)的相關(guān)理論 PAGEREF _Toc263770607 h 5 HYPERLINK l _Toc263770608 精益生產(chǎn)的本質(zhì)和特點 PAGEREF _Toc263770608 h 5 HYPERLINK l _Toc263770609 精益生產(chǎn)的基本指導(dǎo)思想 PAGEREF _Toc263770609 h 7 HYPERLINK l _Toc263770610 2.2.3 PAGEREF _Toc263770610 h 精益生產(chǎn)的基本方法7 HYPERLINK l _Toc263770611 2.2.4 PAGEREF _Toc

6、263770611 h 精益生產(chǎn)程序10 HYPERLINK l _Toc263770612 第三章中國中小企業(yè)精益生產(chǎn)現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc263770612 h 13 HYPERLINK l _Toc263770613 精益生產(chǎn)現(xiàn)狀分析 PAGEREF _Toc263770613 h 13 HYPERLINK l _Toc263770614 3.2 PAGEREF _Toc263770614 h 精益生產(chǎn)的問題13 HYPERLINK l _Toc263770615 3.3面對前景 PAGEREF _Toc263770615 h 14 HYPERLINK l _Toc2637706

7、16 第四章中國如何全面提升精益生產(chǎn)和發(fā)展中小企業(yè) PAGEREF _Toc263770616 h 18 HYPERLINK l _Toc263770617 精益生產(chǎn)的基本原則和識別標準 PAGEREF _Toc263770617 h 18 HYPERLINK l _Toc263770618 中小企業(yè)應(yīng)用精益生產(chǎn)應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc263770618 h 19 HYPERLINK l _Toc263770619 4.3管理者如何改進精益生產(chǎn)。 PAGEREF _Toc263770619 h 二十一 HYPERLINK l _Toc263770620 結(jié)論 PAGEREF _T

8、oc263770620 h 22 HYPERLINK l _Toc263770621 參考文獻 PAGEREF _Toc263770621 h 23 HYPERLINK l _Toc263770622 致聲明 PAGEREF _Toc263770622 h 24的信第一章 簡介1.1研究背景及意義1.1.1研究背景.1.1.2隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，客戶在交易關(guān)系中的主導(dǎo)地位對舊的制造模式提出了嚴峻的挑戰(zhàn)?？蛻舻膫€性化需求越來越高，對交貨時間和價格的要求也越來越高。 ，大批量生產(chǎn)已經(jīng)越來越多地被大規(guī)模按需定制所取代。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)使市場迅速向全球擴張，豐富的產(chǎn)品使市場競爭更加激烈，產(chǎn)品的生命

9、周期越來越短，新技術(shù)、新產(chǎn)品層出不窮。流，瞬息萬變的市場對企業(yè)提出了更高的響應(yīng)速度。要求。為了適應(yīng)這些變化，最大程度地滿足客戶的需求，企業(yè)必須調(diào)整完成任務(wù)的流程，以降低成本、提高效率、增強市場競爭力。業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)為了獲得績效，可以用成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等指標來衡量企業(yè)的成就，從根本上重新思考和重新設(shè)計企業(yè)流程。業(yè)務(wù)流程再造對于支持企業(yè)發(fā)展和提高整體競爭力具有關(guān)鍵作用。隨著客戶的個性化要求越來越高，市場變化對制造的靈活性要求越來越高，業(yè)務(wù)流程再造具有廣闊的發(fā)展前景，對制造企業(yè)意義重大。1.2 國外研究概況1988年，組織科學家SW戴維斯討論了信息的價值和意義，指出信息技術(shù)可以用來重構(gòu)企業(yè)

10、的增值鏈，并強調(diào)學習在信息社會中的重要性，認為學習是“最重要的事情”?；究稍偕Y源”。1990年， P. Senge在第五項學科學習型組織的藝術(shù)與對象中強調(diào)，“系統(tǒng)思維”、“團隊”等要素是BPR的重要組成部分。哈佛商學院教授邁克爾波特提出了價值鏈的概念。他認為，在向客戶提供產(chǎn)品的過程中，價值鏈基礎(chǔ)活動之間的緊密聯(lián)系，有助于物流和信息流在這些活動之間順暢傳遞。每個活動和活動之間的聯(lián)系應(yīng)該強調(diào)為客戶增加的價值。 “價值鏈”是流程概念的原型。上述新的管理理論是BPR理論的前奏和準備2 。1990 年和1993 年， Michael Hammer和James Champy正式提出了BPR 3的概念。

11、他們認為： “企業(yè)再造是企業(yè)流程的根本考慮和徹底設(shè)計，以實現(xiàn)成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標的顯著改進。”隨后，Davenport 、 Morrow 、 Kaplan 、 Loewenthal 、 Gover等學者也闡述了與BPR類似的思想4 。BPR 倡導(dǎo)者認為，管理理論和實踐的發(fā)展存在三個里程碑。一是18世紀英國亞當斯密提出的分工理論；二是美國福特汽車公司的亨利福特實施的用裝配線裝配汽車的生產(chǎn)方法。分工式線性職能管理系統(tǒng)將管理班的專業(yè)部門與生產(chǎn)車間管理相結(jié)合，大大提高了當時管理的科學性和管理效率；三是20世紀末風靡全球的BPR理念。BPR思想認為，目前的線性職能分級管理體制，雖然分工非常精

12、細，但增加了各機構(gòu)之間協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。尤其是在信息技術(shù)高度發(fā)達的今天，很多環(huán)節(jié)都變得多余了。例如，一些中間環(huán)節(jié)幾乎成了包袱，企業(yè)很多最重要的面向客戶的工作往往被一些冗余的中間環(huán)節(jié)所阻礙，無法為客戶提供滿意的服務(wù)。BPR階段進入研究和實踐階段。它的標志是業(yè)務(wù)流程再造不再局限于科研院所，一些大公司已經(jīng)開始實踐業(yè)務(wù)流程再造。中國經(jīng)濟體制改革的實踐是BPR研究和實踐的支撐環(huán)境。CIMS研究中心不僅研究了整個CIMS系統(tǒng)，還研究了BPR，提出了BPR的支撐框架和組織架構(gòu)重構(gòu)框架。臧、包漢珍研究總結(jié)了一些企業(yè)在經(jīng)營過程中存在的問題。提出了業(yè)務(wù)流程再造的實施步驟，總結(jié)了再造流程實施的要點，指出了衡量再造項目成

13、功與否的標準。李（2008）在分析中國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，指出了中國制造企業(yè)經(jīng)營過程中存在的問題； BPR) 模式和實施原則；結(jié)合具體企業(yè)案例，設(shè)計業(yè)務(wù)流程再造方案；最后，以銷售業(yè)務(wù)流程為例，分析了BPR活動與ERP系統(tǒng)的結(jié)合5 。滕家棟分析了當前制造企業(yè)流程再造的特點和現(xiàn)有的流程建模方法，指出了傳統(tǒng)企業(yè)流程模型方法在制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造過程中的局限性，進而提出了組件接口的思想，利用分布式協(xié)作建模 網(wǎng)絡(luò)化制造環(huán)境中企業(yè)業(yè)務(wù)流程建模的一種新方法6 。總結(jié)上述國外BPR研究現(xiàn)狀，BPR研究工作主要集中在幾個方面： 如何對企業(yè)進行全面準確的模型描述，提取流程，獲取關(guān)鍵流程。 分析業(yè)務(wù)流程的

14、效率和價值，確定再造能力； 如何將IT技術(shù)應(yīng)用到新流程中； BPR再造模型的模擬與實施研究； 如何評價BPR的結(jié)果。通過對BPR文獻的分析，國外從純管理的角度對BPR的研究較多，形成了較為完整的體系框架；然而，關(guān)于BPR如何滲透到企業(yè)技術(shù)流程中的研究較少；過程是具體技術(shù)的過程，技術(shù)的過程實現(xiàn)處處體現(xiàn)。例如，產(chǎn)品的制造技術(shù)體現(xiàn)在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，財務(wù)過程體現(xiàn)在會計技術(shù)的過程實現(xiàn)上。因此，如果BPR不與具體技術(shù)相結(jié)合，就很難獲得實用的深入研究。未來 BPR 的 研究 趨勢是將 抽象 的BPR研究 深化 到 具體 的 企業(yè) 實踐 中 , 并 與 具體 的 技術(shù) 相 結(jié)合 ,尋找BPR新 的 發(fā)展 領(lǐng)

15、域.1.3 本文研究內(nèi)容本文的主要研究框架如下：圖SEQ 圖表 * ARABIC1研究框架第 2 章精益制造概述2.1 精益生產(chǎn)的背景1970年代石油危機后，日本汽車企業(yè)憑借自身的精益生產(chǎn)方式，在多品種、小批量混合生產(chǎn)的條件下，找到了一種高品質(zhì)、低消耗的生產(chǎn)方式。日本汽車經(jīng)濟、節(jié)能、實用。其特點大舉搶占美國汽車市場，美國汽車工業(yè)受到重創(chuàng)。日本汽車產(chǎn)量一度超過美國，成為世界第一汽車大國，產(chǎn)量達1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起了西方商界的濃厚興趣，也深深傷害了歐美企業(yè)家。他們決心研究日本汽車的奧秘。汽車行業(yè)的管理專家和行業(yè)專家多次赴日本考察，有的甚至留在工

16、廠考察，最終總結(jié)出日本企業(yè)成功的秘訣精益生產(chǎn)。有趣的是，精益生產(chǎn)方法起源于日本，但這個概念是由美國和英國專家提出的。精益生產(chǎn)方式的引入對于汽車行業(yè)具有劃時代的意義。它改變了世界汽車的生產(chǎn)思維，從大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)向精益生產(chǎn)。尤其是美國車企，他們將精益生產(chǎn)的理念應(yīng)用到生產(chǎn)實踐中，最終提高了產(chǎn)品質(zhì)量，提高了生產(chǎn)效率，重新奪回了世界第一汽車強國的稱號。需要指出的是，精益生產(chǎn)起源于豐田生產(chǎn)體系，但經(jīng)過無數(shù)學者的研究和企業(yè)家的探索，它具有更多的內(nèi)涵。例如，精益生產(chǎn)的核心理念之一就是“消除非增值環(huán)節(jié)”。今天，人們在此基礎(chǔ)上提出“剔除二次增值環(huán)節(jié)”，將企業(yè)不擅長的部分業(yè)務(wù)外包，尋求更專業(yè)、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，將節(jié)

17、省下來的資源轉(zhuǎn)化為能夠勝任的核心競爭力。為企業(yè)帶來更多價值，為消費者生產(chǎn)更精致的產(chǎn)品。如今，精益生產(chǎn)的應(yīng)用范圍大大擴展，不僅在制造業(yè)、電子、計算機、飛機制造等制造業(yè)包括汽車行業(yè)，而且在供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)供應(yīng)、物流和產(chǎn)品銷售等領(lǐng)域。和其他領(lǐng)域。作為一種先進的管理理念，它對許多行業(yè)都具有重要的指導(dǎo)作用。.2.2 精益生產(chǎn)的相關(guān)理論2.2.1精益生產(chǎn)的本質(zhì)和特點流程管理模式起源于業(yè)務(wù)流程再造，而業(yè)務(wù)流程再造一詞最早起源于計算機領(lǐng)域，即軟件維護過程中的逆向工程概念。 1990年，管理大師Michael Halnlner首次將Reengineering引入企業(yè)管理界，提出了業(yè)務(wù)流程再造的概念。以企

18、業(yè)為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和客戶需求的角度出發(fā)，以創(chuàng)造更大價值和更多客戶滿意度為最終目標的轉(zhuǎn)型過程進行轉(zhuǎn)型，以提高企業(yè)的競爭力。換言之，流程管理模式是一種基于業(yè)務(wù)流程管控的管理模式，代表著一種新的企業(yè)組織工作模式的追求。有人認為它是“全面質(zhì)量管理”（TQM）的繼承者。 2009年的第二次企業(yè)管理改革運動，有人預(yù)測它將成為未來企業(yè)管理的主流。流程管理模型強調(diào)的管理對象是業(yè)務(wù)流程。所謂流程，就是一系列相互關(guān)聯(lián)的行為，能夠共同將企業(yè)的投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，共同為客戶創(chuàng)造價值。在傳統(tǒng)的公司中，流程分布在各個部門，并按部門分開。流程管理理論認為，這種流程的分散是企業(yè)績效問題的根源。只有將所有過程視為一個整體，進行全

19、過程管理，才能大大提高績效。因此，過程管理強調(diào)以過程為目標、過程為導(dǎo)向的組織架構(gòu)設(shè)計。同時，對業(yè)務(wù)流程進行不斷的再造和創(chuàng)新，以保持企業(yè)的活力。流程可以說是企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變中最關(guān)鍵的一個詞。其基本定義是企業(yè)收集各種“原材料”，制造客戶所需產(chǎn)品的一系列活動。提出企業(yè)流程再造概念的Michael Halnlner也強調(diào)，企業(yè)流程再造的重點是流程。因此，任何戰(zhàn)略愿景的實現(xiàn)、信息系統(tǒng)的引入、企業(yè)文化價值觀的具體呈現(xiàn)，最終都會落實到流程中。一切流程再造的核心都是以流程為提高企業(yè)經(jīng)營績效的對象，打造面向流程的扁平化組織。替換金字塔形層次結(jié)構(gòu)。流程管理模型的主要特點如下：1、流程管理的最大特點是突出流程，強調(diào)

20、以流程為導(dǎo)向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡化和高效；2.過程管理的另一個重要特點是逆向，從結(jié)果出發(fā)，把過程倒推，使他的重點首先放在結(jié)果和產(chǎn)生結(jié)果的過程上，這意味著企業(yè)管理的重心已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀隹蛻舴?wù)，突出企業(yè)的輸出效果，突出企業(yè)的運營效率：既是外部客戶的角度而不是部門的角度，方便設(shè)計任務(wù)；3、流程管理注重流程效率，流程按時間尺度運行。因此，在這種管理模式下，在分解每個事件和過程的過程中，時間是其關(guān)注的重要對象；4、過程管理把所有的業(yè)務(wù)和管理活動看作一個過程，注重其連續(xù)性，以全過程的觀點代替?zhèn)€別部門或個別活動的觀點，強調(diào)以全過程的績效代替?zhèn)€別部門或個別活動個人活動。因此，我們會鼓勵各職能部門

21、的成員相互合作，共同追求過程的績效，也就是關(guān)注客戶需求的價值。 ;5.強調(diào)重新思考流程的目的，讓每個流程的方向和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向更加緊密一致，以免“依法辦事”；6. 強調(diào)使用信息工具來反映通過自動化和電子化提高信息流效率的重要性。2.2.2業(yè)務(wù)流程再造的基本指導(dǎo)思想1. 以客戶為中心。傳統(tǒng)的分工理論將一個完整的過程分解為若干個任務(wù)，并將每個任務(wù)分配給專人完成。在這種思維的影響下，工作重心往往落在任務(wù)上，從而忽視了最終目標。 - 滿足客戶需求?；謴?fù)整個流程的第一個直接好處是讓負責流程的每個人都充分意識到退出流程是為了為客戶提供更高的價值。2.以員工為中心。 “企業(yè)再造”將直接導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變

22、化，扁平化結(jié)構(gòu)將成為取代傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)的新模式。全面的知識、全面的理念和專業(yè)精神的客觀要求，驅(qū)使員工不斷學習，實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標。3. 注重效率和效果。重組進程促進了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高。 IBM 通過重組流程將運營時間縮短了 90%，大大降低了人工成本，業(yè)務(wù)量增加了 100 倍。2.2.3業(yè)務(wù)流程再造的基本方法對于企業(yè)而言，業(yè)務(wù)流程再造是一項重大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及項目實施過程中的活動和工作的多方面。在業(yè)務(wù)流程再造的全過程中，參與企業(yè)信息化的成員不僅要知道如何進行業(yè)務(wù)流程再造、由誰來進行業(yè)務(wù)流程再造，還需要了解一些業(yè)務(wù)流程再造的方法和工具。如果參與業(yè)務(wù)流程再造的成員能夠有效地使用現(xiàn)代

23、業(yè)務(wù)流程再造工具，就能更有效地改造企業(yè)中的問題流程，有機地協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程再造各個階段的工作。有許多技術(shù)和方法可以用于業(yè)務(wù)流程再造。下面介紹一些常用的方法。1.頭腦風暴和德爾福頭腦風暴法和德爾福法是討論公司戰(zhàn)略愿景和決定何時再造企業(yè)的兩種有用方法。在頭腦風暴討論中，鼓勵參與者提出盡可能大膽的想法，同時不內(nèi)容批評其他人的想法。使用頭腦風暴法可以幫助我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)流程中的不足，提出根本性的轉(zhuǎn)型思路。一些軟件工具也可以用來支持這樣的討論，參與者可以同時匿名提交他們對討論主題的建議和評論，這些建議和評論可以根據(jù)關(guān)鍵詞進行存儲、檢索、注釋、分類和評估。德爾福定律經(jīng)常被用來證明企業(yè)再造計劃的可行性。初步的再

24、造計劃可以致給一些預(yù)先選定的信息系統(tǒng)專家征求他們的意見。然后，對專家的反饋進行整理分析后，第二次發(fā)給專家，讓專家考慮其他專家的意見，更深入地思考不同之處。這樣，經(jīng)過幾輪征集，終于可以得到比較一致的意見。這對于降低業(yè)務(wù)流程再造的風險和制定正確的信息策略非常有用。2. 價值鏈分析在對企業(yè)的流程進行分析，選擇要改造的流程時，可以采用哈佛大學波特教授提出的價值鏈分析方法。價值鏈分析是識別某項“價值活動”是否能給企業(yè)帶來競爭力的方法。這一理論最早發(fā)表在波特關(guān)于如何將價值鏈分析與信息技術(shù)相結(jié)合的論文中。后來發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略分析的重要手段，對企業(yè)信息化建設(shè)也具有非常重要的應(yīng)用價值。波特認為：在企業(yè)中，企業(yè)的

25、活動可以分為主要活動和輔助活動。主要活動包括采購物流、制造、配送物流、營銷、售后服務(wù)等，輔助活動包括高級管理、人事勞動、技術(shù)開發(fā)、物流供應(yīng)等活動。上述活動因企業(yè)或行業(yè)的不同而具有不同的具體形式，但所有企業(yè)都在這些活動和價值的積累中產(chǎn)生最終的以客戶為導(dǎo)向的價值。因此，通過對一個企業(yè)的活動進行分解，分析各個鏈條中活動的價值，就可以找出哪些活動需要轉(zhuǎn)型。例如，可以將相關(guān)活動按照某項業(yè)務(wù)細分為若干領(lǐng)域（如將產(chǎn)品銷售分解為市場管理+廣告+業(yè)務(wù)員管理+.），尋找能夠?qū)崿F(xiàn)差異化和成本優(yōu)勢的活動。3. 基準測試標桿可以用來設(shè)定改革的目標和愿景，確定流程再造的標桿。很多行業(yè)都有一些成功的公司，這些公司的做法可以

26、被業(yè)內(nèi)其他公司效仿。因此，這些公司的一些具體指標也可以作為其他公司的基準。豐田的投資回報率 (ROI) 已被用作日本汽車行業(yè)的基準。當日產(chǎn)發(fā)現(xiàn)其投資回報率不到豐田的一半時，他們意識到問題的嚴重性。在分析了他們的業(yè)務(wù)流程后，他們最終決定關(guān)閉工廠。4.因果分析圖因果分析圖法最早由日本質(zhì)量管理專家石川薰提出，故又稱石川圖，或特征因子圖、魚骨圖等。(l) 因果圖的定義和表示所謂因果圖，如圖2，用箭頭表示多方問題與其主因的因果關(guān)系，在右邊的矩形框中畫出“結(jié)果”，然后把各種主因放在其上左側(cè)，作為結(jié)果框的輸入。因果分析圖法是解決因果、目的和手段之間復(fù)雜關(guān)系問題的方法，通過以下步驟： 從被認為與問題有關(guān)的所有

27、主要原因（因素）中（見圖2）；圖SEQ 圖表 * ARABIC2因果圖分析 用簡潔通俗的語言表達主要原因； 用箭頭表示主因與主因、主因與問題的邏輯關(guān)系； 掌握全局； 進一步總結(jié)重點項目。（2）因果分析圖的適用范圍因果分析圖法不僅用于解決企業(yè)管理活動中的各種問題，還可以廣泛應(yīng)用于社會現(xiàn)象的分析。主要應(yīng)用領(lǐng)域有： 開展企業(yè)全面質(zhì)量管理活動；制定質(zhì)量保證和質(zhì)量管理方針； 開展團隊活動； 提出解決市場問題的措施； 改善企業(yè)的經(jīng)營活動。(3) 因果分析圖的特點因果分析圖法是從因果關(guān)系的角度對語言和文字進行排列的方法。其主要特點是：適當理清因果關(guān)系和責任問題；從規(guī)劃階段就能夠從廣闊的角度思考問題； 準確把

28、握重點項目；容易協(xié)調(diào)大家的意見；由于表達意見不拘小節(jié)，便于探究問題的因果關(guān)系；因為沒有幀數(shù)限制，可以換個思路或者深入研究一下；能夠打破刻板印象。(4)因果分析圖的步驟明確分析對象，提出需要解決的問題，寫在主箭頭右側(cè)。 以操作人員、設(shè)備、原材料、工藝方法、環(huán)境等因素為主要原因，分別放在指向主箭頭線的箭頭線的尾部。 動員員工，充分發(fā)展，集思廣益，深挖各種原因。盡可能找到一些影響因素。 合理找出所有原因，明確各種原因之間的因果關(guān)系，分別為中、小原因，并在因果分析圖中相應(yīng)的前線旁邊標注。 在大多數(shù)人的意見中，從所有找到的原因中確定少數(shù)原因為主要原因，并用特殊標記對主要原因進行了標記，并已實施解決方案。

29、在圖中適當位置注明作者、作圖時間等相關(guān)事項。2.2.4業(yè)務(wù)流程再造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造就是對企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程進行重新設(shè)計和安排，使其合理化。通過對企業(yè)原有生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)、各個環(huán)節(jié)進行全面調(diào)查研究和詳細分析，徹底改造不合理、不必要的環(huán)節(jié)。在具體實施過程中，可按以下程序進行7 。1、對原流程進行全面的功能和效率分析，找出問題所在。根據(jù)公司現(xiàn)行的操作流程，繪制詳細、清晰的操作流程圖。一般來說，原有的操作流程是符合以往市場需求和技術(shù)條件的，并有一定的組織架構(gòu)和操作規(guī)則來保證。當市場需求和技術(shù)條件的變化使現(xiàn)有的操作程序難以適應(yīng)時，就會降低操作效率或組織結(jié)構(gòu)的有效性。因此，必須從以下幾個

30、方面來分析當前運行過程中存在的問題：（1）功能失調(diào)：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上不可分割的團隊工作（TNE），個人可以完成的工作量會發(fā)生變化，會因碎片化或碎片化而增加管理成本。或者因為會計單位過大，權(quán)責利脫節(jié)，組織架構(gòu)設(shè)計不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。（2）重要性：不同的操作流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響不同。隨著市場的發(fā)展和客戶對產(chǎn)品和服務(wù)需求的變化，經(jīng)營過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和各個環(huán)節(jié)的重要性也在發(fā)生變化。（3）可行性：根據(jù)市場和技術(shù)變化的特點和企業(yè)的實際情況，確定問題的優(yōu)先級，找到流程再造的切入點。為了對上述問題有更中肯的認識，有必要深入現(xiàn)場，觀察分析現(xiàn)有操作規(guī)程的功能、制約因素和關(guān)鍵問題。2. 設(shè)計和評估新的

31、流程改進方案。為了設(shè)計出更加科學合理的操作流程，我們必須齊心協(xié)力，集思廣益，鼓勵創(chuàng)新。在設(shè)計新的流程改進計劃時，請考慮：（一）將若干現(xiàn)有業(yè)務(wù)或工作組合合二為一；(2) 工作流程的步驟按其自然順序執(zhí)行；（3）賦予員工參與決策的權(quán)力；(4) 為同一個工作流設(shè)置多種方式；（五）工作應(yīng)超越組織范圍，在最合適的場所進行；（六）盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；(7)設(shè)置項目經(jīng)理(Case manager)。對于提出的多項工藝改進方案，需要對成本、效益、技術(shù)條件和風險程度進行評估，選擇可行性強的方案。3、制定與流程改進計劃相匹配的組織架構(gòu)、人力資源配置、業(yè)務(wù)制度等方面的改進計劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造計劃。

32、企業(yè)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行由相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置、業(yè)務(wù)規(guī)則、溝通渠道甚至企業(yè)文化來保障。因此，只有以流程改進為核心，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造計劃，才能達到預(yù)期的目的。 .4. 組織實施和持續(xù)改進。企業(yè)再造計劃的實施，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，精心推進。既要堅定態(tài)度，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識，確保企業(yè)再造的順利進行。企業(yè)再造計劃的實施并不意味著企業(yè)再造的結(jié)束。在社會加速發(fā)展的時代，企業(yè)總是面臨著新的挑戰(zhàn)，這就需要不斷完善企業(yè)再造方案，以適應(yīng)新形勢的需要。由于基礎(chǔ)設(shè)施具有基礎(chǔ)性、自然壟斷性、公共品性、溢出性等特點，一直被視為政府最有理由干預(yù)的經(jīng)濟領(lǐng)域。事實上，各國政府，特別是

33、發(fā)展中國家的政府，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中發(fā)揮著非常重要甚至主導(dǎo)的作用。根據(jù)世界銀行的研究報告，發(fā)展中國家的政府投資占基礎(chǔ)設(shè)施投資總額的90%以上8 。第三章 我國制造業(yè)業(yè)務(wù)流程再造存在的問題及對策3.1 我國制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造現(xiàn)狀分析在體制改革的同時，中國企業(yè)所暴露出的諸多管理方式和管理方式，與日益復(fù)雜多變的競爭環(huán)境越來越格格不入。公司創(chuàng)新能力弱、市場反應(yīng)遲緩體現(xiàn)在以下幾個方面：1、制造柔性差，產(chǎn)品生產(chǎn)不均，準時交貨率低，客戶服務(wù)質(zhì)量有待提高。產(chǎn)生上述問題的原因是由于公司各部門獨立性強，生產(chǎn)計劃信息無法與時俱進，產(chǎn)能無法協(xié)調(diào)，導(dǎo)致部分分公司產(chǎn)能負荷過大，部分分公司產(chǎn)能閑置。2、產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新能力弱，

34、市場反應(yīng)遲緩，無法及時滿足客戶小批量、多品種、定制化開發(fā)的需求。3、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、庫存、財務(wù)等業(yè)務(wù)部門層級關(guān)系不清晰，流程中斷，信息整合共享程度低，跨部門協(xié)作能力不強，無法實現(xiàn)對公司生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實時控制。3.2 制造業(yè)業(yè)務(wù)流程再造存在的問題1 .重建的時機和條件有偏差企業(yè)并不總是需要徹底重建。 BPR的實施雖然是一個高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險。因此，有必要明確企業(yè)重組的動因，選擇企業(yè)重組的最佳時機。如果企業(yè)需要進行業(yè)務(wù)流程重組，通常有以下三種情況：企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場份額大幅下降，出現(xiàn)嚴重虧損，企業(yè)面臨生存危機。此時，員工愿意合作，愿意幫助Rebuilding承擔額外的工作

35、量。在主要競爭對手重建的同時，我們將重建我們的公司以超越我們的競爭對手，成為標桿。當企業(yè)預(yù)見到一項新技術(shù)的出現(xiàn)足以改變市場的競爭規(guī)則時，它會利用新規(guī)則重新構(gòu)建流程以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。我國一些制造企業(yè)在選擇重組時機上比較盲目，不科學分析，不接觸企業(yè)實際情況，注定一開始就難以成功。2 .業(yè)務(wù)流程重構(gòu)環(huán)節(jié)的選擇不夠準確業(yè)務(wù)流程重構(gòu)不能一刀切。首先要分析整個運行過程，選擇最突出的環(huán)節(jié)和核心環(huán)節(jié)進行重構(gòu)。如何確定這樣的聯(lián)系是一項艱巨的任務(wù)。在具體分析中，必須考慮以下幾個問題：這個業(yè)務(wù)流程是否成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”？能否通過重構(gòu)業(yè)務(wù)流程來解決企業(yè)面臨的危機？這種業(yè)務(wù)流程再造的成功概率是多少？未能重建流程的后果

36、有多嚴重？在進行管理變革時，應(yīng)從實際出發(fā)，經(jīng)過系統(tǒng)分析，根據(jù)具體情況，選擇符合實際的變革模式，而不是從哪種模式的概念出發(fā)；我們應(yīng)該從解決問題開始找到正確的問題。改變模型，而不是用某種模型來強化現(xiàn)實。3 .領(lǐng)導(dǎo)職責不夠明確沒有明確的領(lǐng)導(dǎo)班子對整個重構(gòu)體系的業(yè)務(wù)流程再造和職責分工進行全面監(jiān)督。4 . IT在業(yè)務(wù)流程再造中的作用尚不清楚將業(yè)務(wù)流程再造等同于 IT 是錯誤的。忽視 IT 的作用也是錯誤的。信息技術(shù)的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使人們能夠打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造新的工作方式，給企業(yè)帶來活力9 。首先是因為我國信息系統(tǒng)的局限性。我國信息化經(jīng)過十多年的發(fā)展，雖然取得了很多成績，但總

37、體上與國際先進水平還有很大差距。我國的計算機和網(wǎng)絡(luò)投資基本集中在政府、公共領(lǐng)域和家庭。企業(yè)的計算機水平只有日本的12% 10 。而且，我國信息化還沒有走出技術(shù)驅(qū)動、信息化廠商以技術(shù)和系統(tǒng)尋找應(yīng)用的格局。這樣，在很大程度上限制了BPR在我國制造業(yè)的進步和發(fā)展。其次，中國制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的失敗也面臨著全世界都必須面對的問題，那就是業(yè)務(wù)流程再造本身的不成熟，1995年才進入中國。迄今為止，業(yè)務(wù)流程再造有再造只是一個想法，而不是一個理論。因為業(yè)務(wù)流程再造作為一種創(chuàng)新理論還遠未成熟，對業(yè)務(wù)流程的機理和本質(zhì)規(guī)律的深刻理解還遠未確立。而且，先進的理論、革命的思想還不足以帶來實際的成功。不完善的方法體系和

38、無效的分析工具都是阻礙業(yè)務(wù)流程再造在實踐中有效性的因素。因此，迫切需要制定實施策略，包括開發(fā)BPR流程分析模型和規(guī)劃程序，構(gòu)建BPR組織體系和管理架構(gòu)。成熟的需要。3.3 解決方案1、選擇重構(gòu)時機，確定基本方向，啟動重構(gòu)工作(1) 選擇重建時機組建專案組，對整個企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析。如果企業(yè)陷入困境，其營業(yè)額和市場份額大幅下降，或出現(xiàn)嚴重虧損，則面臨生存危機。這時，業(yè)務(wù)流程再造要堅決結(jié)合企業(yè)自身情況。工作。(2) 確定基本方向首先，要確立流程再造的總體目標、總體方向和總體思路。這就需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，分解目標，確定流程再造的起點，確定流程再造的基本方針。為了讓領(lǐng)導(dǎo)下定決心開展再造項目，需要進

39、行初步的可行性分析。（三）啟動改造工作啟動再造工作，必須做好兩件事：一是組織好團隊，二是確定具體目標。再造需要一個專門的團隊來完成。由于再造涉及面向業(yè)務(wù)流程而不是職能層的組織設(shè)計，它需要來自各個部門的各種專業(yè)人員。這有利于專業(yè)的溝通和協(xié)作。有的領(lǐng)導(dǎo)采取分階段使用不同人員的方式，有利于部分領(lǐng)導(dǎo)的介入和參與，因為他們可能工作比較忙，不能全程參與。還有一些組織方法，其中幾個人打包一個項目并從頭到尾參與其中。一旦組織了團隊，就應(yīng)該確定具體的目標。為了評估未來再造項目的有效性，需要對再造后的新流程的性能進行衡量，并與原始流程進行比較。再造的效果可以從三個方面來衡量：時間、成本和錯誤。設(shè)定目標時，目標要合

40、理，但也必須努力實現(xiàn)。2、準確找出企業(yè)存在突出問題的業(yè)務(wù)流程并進行分析選擇企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)覆蓋的主體，選擇其生產(chǎn)經(jīng)營所涉及的制造、質(zhì)量技術(shù)、銷售、結(jié)算、倉儲配送、財務(wù)成本等業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)狀況進行全面調(diào)查。詳細了解各業(yè)務(wù)的工作流程，工作與運營的關(guān)系，流程之間的關(guān)系，描述工作的承擔者和職責，描述為實現(xiàn)管理目標和任務(wù)需要監(jiān)控的管理要素，逐項列出并說明所涉及的業(yè)務(wù)。數(shù)據(jù)輸入、處理、輸出方向和流程，繪制統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程圖、組織結(jié)構(gòu)樹、功能層次圖和功能描述表，詳細分析現(xiàn)狀調(diào)研資料，找出存在突出問題的業(yè)務(wù)流程，并進行這個鏈接。標簽轉(zhuǎn)換。老辦法工作多年的主管，習慣了原來的思維方式和工作方法。雖然他們有時對某些方面不

41、滿意，但他們必須有一些有說服力的論據(jù)才能真正下定決心破舊立新。爭論是領(lǐng)導(dǎo)者做出決定的重要因素。一旦決定實施再造項目，就需要識別和選擇要再造的業(yè)務(wù)流程。由于業(yè)務(wù)流程是由一系列邏輯上相關(guān)的活動組成，為了實現(xiàn)一定的業(yè)務(wù)目標而完成的，有一定的活動主體和一定的服務(wù)對象，跨越一定的部門，所以需要綜合分析和分析。研究過。 .這時候就需要對所選的工藝進行深入研究了。這一步是了解現(xiàn)有的過程并發(fā)現(xiàn)潛在的疾病?？梢苑治龅孛枋龊蛯懴略歼^程。應(yīng)該從流程的開始到結(jié)束都考慮，可能包括多個職能、多個部門、多個住戶、多個外部聯(lián)系人。還需要明確涉及的因素，如人力、設(shè)備、信息系統(tǒng)等，可用現(xiàn)有系統(tǒng)的工作周期時間、產(chǎn)線等待時間和排隊

42、時間、廢品率、客戶等性能指標來描述滿意。 .如果流程規(guī)模過大，時間過長，可以劃分為一些子流程進行研究。一般來說，您可以在過程中采取與工作人員交談的形式來了解情況，特別要注意了解信息是如何流動和連接的。這包括了解信息的獲取、處理、傳遞和等待時間。一個有效的方法是逐項檢查整個流程的活動，看它增加了多少成本和時間，是否存在瓶頸型阻塞延遲，其上使用的人力，并繪制圖表，分析判斷是然后制作，這個記錄也可以用于重建后的比較。還要在這里注意問題是出在進程內(nèi)還是進程之間的關(guān)系。由于企業(yè)的各個過程實際上是相互制約、相互影響的關(guān)系，所以要特別注意它們之間的作用和匹配，使它們相互協(xié)調(diào)。還應(yīng)考慮管理流程和業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)

43、。這些診斷為下一步奠定了基礎(chǔ)。3、明確領(lǐng)導(dǎo)職責，調(diào)動全員積極性企業(yè)的重建必須由一個自上而下的全過程負責的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)；同時，團隊運作不僅需要高層管理人員的領(lǐng)導(dǎo)，還需要所有員工的積極和創(chuàng)造性的合作。 .業(yè)務(wù)流程再造不僅僅是活動的重新安排，而是一個基本的系統(tǒng)再造過程。從管理理念、管理方法、管理方法等方面需要重新思考和重新定位。再造的阻力一般來自中間層，其次是下層，因為業(yè)務(wù)流程再造帶來的收益是整體考慮的，但往往需要犧牲一部分既得利益，重新分配權(quán)力，這減少了管理中的許多黑盒操作。因此，如何協(xié)調(diào)流程再造過程中各方面的關(guān)系，提高全員的意識是至關(guān)重要的。4.將信息處理納入產(chǎn)生信息的實際工作中過去，大多數(shù)公司都建

44、立了部門，其工作只是收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊觀念，即組織較低級別的員工無法處理他們生成的信息。如今，隨著IT的應(yīng)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工完成11 。第四章制造企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的應(yīng)用研究4.1 業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)用的基本原則和識別標準1 .業(yè)務(wù)流程再造的基本原理要想找到這些問題的解決方案，就必須對業(yè)務(wù)流程再造的基本原理有一個清晰的認識，這樣在尋找問題的根源和解決問題的方法時才不會感到盲目，可以多走走走。較少的。車輛改道。國外對業(yè)務(wù)流程再造的基本原理的認識并不統(tǒng)一。結(jié)合他們的觀點，可以歸納為以下幾點。（1）組織結(jié)構(gòu)要以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為

45、中心。這個原則說過程中的所有步驟都應(yīng)該由一個人或一個小組完成。圍繞目標或輸出而不是單個任務(wù)設(shè)計人們的工作。（ 2）讓需要流程輸出的人自己去執(zhí)行流程。過去，由于分工專業(yè)化、精準化，企業(yè)每個專業(yè)部門只做一項工作，同時又是其他部門的客戶。例如，會計部門只做會計工作。如果部門需要一些新的鉛筆，只能求助于采購部門。因此，采購部門需要尋找供應(yīng)商、談價格、下訂單、檢查貨物然后付款。最后，會計部門可以得到它需要的東西。鉛筆。( 3 ) 將分散的資源視為一體。集權(quán)與分權(quán)的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。中心化的優(yōu)點是規(guī)模經(jīng)濟，缺點是缺乏靈活性。去中心化，即分散人員、設(shè)備、資金等資源，可以滿足更大范圍的服務(wù)，但帶來了冗

46、余、官僚主義和失去規(guī)模經(jīng)濟的后果。有了數(shù)據(jù)庫、遠程通信網(wǎng)絡(luò)和標準處理系統(tǒng)，人們不再為兩者兼而有之的想法所困擾。(4 ) 鏈接并行工作，而不僅僅是它們的輸出。并行有兩種形式，一種是獨立單元做同樣的工作；另一個是獨立的單位做不同的工作，這些工作最終必須組合在一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就是后者的典型例子。并行的好處是研發(fā)工作分任務(wù)同時進行，可以縮短開發(fā)周期。然而，傳統(tǒng)的并行流程缺乏部門間的協(xié)作，因此在組裝和測試階段往往會暴露出問題，從而延遲了新產(chǎn)品的推出?，F(xiàn)在有了網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫、電話會議等多種信息技術(shù)，企業(yè)可以并行協(xié)調(diào)各個獨立群體的活動，而不是最后的簡單組合，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。2

47、 .鑒別標準在清楚了解業(yè)務(wù)流程再造的基本原理之后，我們還要知道什么樣的流程是有效的、合理的。根據(jù)國外研究，鑒定標準可歸納如下12 。（1）這個過程是否完成了一定的目標，任務(wù)過程的可取性取決于它是否對完成企業(yè)的某項業(yè)務(wù)或工作目標有直接的貢獻。（2）這個過程是否有利于分工的整合?，F(xiàn)代流程結(jié)構(gòu)是根據(jù)分工形成的工作邏輯、工作崗位和工作步驟，形成有效的工作流程，以達到企業(yè)的最終目標。過程可以看作是工作環(huán)節(jié)、工作崗位和分工的工作步驟的整合。（三）這一過程是否有利于對執(zhí)行者責任的認定。能夠確定流程所有者對完成任務(wù)的責任和完成程度。（4）這個過程是否有明確的時間和階段。只有這樣才能提高工作效率。在工業(yè)化時期，

48、已形成的工藝在一定程度上滿足了上述要求。但是，當企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生變化，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略目標發(fā)生變化時，使用上述標準來識別流程，就會發(fā)現(xiàn)原來的流程無法完成當前的任務(wù)，需要被重新設(shè)計。4.2 制造企業(yè)應(yīng)用業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)注意的問題流程再造是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要分步實施，涉及企業(yè)價值觀的改革、企業(yè)理念和企業(yè)文化的重構(gòu)等方方面面的配合。因此，在實施業(yè)務(wù)流程再造時，應(yīng)注意以下問題13 ：1 .組織架構(gòu)調(diào)整目前，多數(shù)企業(yè)實行“金字塔式”多層次管理方式，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程重疊、機構(gòu)臃腫、信息失真。同時，企業(yè)的分級管理抑制了員工的想象力和創(chuàng)造力。員工只完成上級分配的任務(wù)，對企業(yè)的其他方面漠不關(guān)心。企業(yè)無法激發(fā)

49、員工的潛能，導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下。企業(yè)要想在競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須具備敏銳的市場洞察力、靈活的制造體系和高的生產(chǎn)效率。同時，隨著工藝技術(shù)的不斷進步和應(yīng)用，要求企業(yè)整合工藝，減少產(chǎn)品運行時間，降低成本，提高效率。這就要求企業(yè)不僅需要團隊精神，更需要改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造過程中，應(yīng)改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，打破原有分工、層級管理的理論框架，認真分析和重新設(shè)計工作流程，將多層次的垂直傳輸模式轉(zhuǎn)變?yōu)榈蛯哟蔚谋馄降慕M織結(jié)構(gòu)。以工作組為企業(yè)基本單位，充分發(fā)揮團隊效應(yīng)，克服和消除企業(yè)瓶頸影響，提高企業(yè)整體經(jīng)營水平。2 .操作者自身意識和能力的培養(yǎng)流程再造的成功與否，以及完成的程度，大多取決于公司

50、“領(lǐng)導(dǎo)者”的意志和能力。業(yè)務(wù)流程再造必然會涉及到大為內(nèi)部的權(quán)力再分配，從而涉及到很多員工的切身利益。而我們傳統(tǒng)的塔式組織所培養(yǎng)出來的權(quán)力意識也不會輕易消失。因此，運營商的能力是保證組織權(quán)力重新分配的關(guān)鍵。同時，流程再造需要摒棄原有的思維模式，大膽想象，進行突破性創(chuàng)新。事實上，很多變革失敗并不是因為想法本身，而是因為缺乏執(zhí)行它的意志和毅力。這就要求經(jīng)營者有很強的自信心和執(zhí)行力，對愿景有堅定的信念，對環(huán)境有很強的敏感性。經(jīng)營者要重點培養(yǎng)以下能力：運用新理論、研究新形勢、指導(dǎo)新實踐的戰(zhàn)略思維能力；善于用市場方法解決問題，用科學機制規(guī)范企業(yè)經(jīng)營?，F(xiàn)代化管理能力；善于團結(jié)和凝聚力 優(yōu)秀的溝通協(xié)調(diào)能力；敢

51、于突破瓶頸、善于克服困難的開拓創(chuàng)新能力；能夠從容應(yīng)對變化，從容應(yīng)對復(fù)雜情況3 .企業(yè)文化再造企業(yè)文化主要是指企業(yè)的理念、宗旨、目標、價值觀、員工行為準則、管理制度、企業(yè)環(huán)境等，對企業(yè)的發(fā)展起著引導(dǎo)、維護和制約的作用。如果企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造過程中不將再造的理念注入到企業(yè)文化中，員工仍然會按照舊的價值觀和思維模式去關(guān)注再造的全過程，再造勢必會受到很大的阻礙，從而不能執(zhí)行到最后，最終半途而廢。 .調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)到海爾考察學習，但90%以上的企業(yè)都沒有收到預(yù)期的效果。究其原因，先進的技術(shù)容易學習和模仿，而企業(yè)的先進理念卻無法領(lǐng)悟，更不能模仿。因此，企業(yè)在流程再造過程中應(yīng)注意企業(yè)文化的障礙，不斷向員

52、工輸入新的思想觀念，將員工的價值取向和行為動機提升到一個新的高度。只有在員工的普遍理解和大力支持下，流程再造才能取得滿意的效果。4 .注意流程的完整性在計劃經(jīng)濟時期，企業(yè)只為生產(chǎn)而生產(chǎn)，過程被人為分割，尤其是忽略了與供應(yīng)商、銷售商、客戶的聯(lián)系。隨著社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的發(fā)展，準時制生產(chǎn)理論的應(yīng)用、 ERP的引入、社會化的專業(yè)協(xié)作已經(jīng)成為現(xiàn)代工業(yè)社會化生產(chǎn)組織的基本形式。企業(yè)流程再造的出發(fā)點是關(guān)注客戶，更好地滿足客戶不斷變化的需求。在此基礎(chǔ)上，充分利用社會資源，加大社會專業(yè)合作。讓他們參與企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計和制造，形成利益共同體。流程再造為企業(yè)管理改革帶來了新的視角，將給企業(yè)帶來無限的收益。同時，在中國傳統(tǒng)文化氛圍下開展業(yè)務(wù)流程再造，需要考慮中國國情，關(guān)注上述問題，結(jié)合企業(yè)實際情況設(shè)定再造目標。企業(yè)本身，絕不能盲目照搬。在做好企業(yè)基礎(chǔ)管理制度建設(shè)的基礎(chǔ)上，選擇問題最為突出的流程進行改造，分步推進，確保流程再造實施的成功。4.3 以人為本，激勵每一位員工實現(xiàn)企業(yè)再造一、企業(yè)部門人員的整體素質(zhì)和水平在實施 BPR 時，需要有能力的領(lǐng)導(dǎo)者作為執(zhí)行過程的導(dǎo)航員。高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)再造要有全局觀，充分理解為什么要再造，如何再造，切忌跟風講再造。參與業(yè)務(wù)流程設(shè)計和管理的人員必須對業(yè)務(wù)非常熟悉，經(jīng)驗豐富，對企業(yè)未來的發(fā)展方向有清晰的認識，了解BPR的方法論。在此過程中工作的員工必須熟練和合作。