管理大講堂：6σ質(zhì)量管理

1、管理大講堂：6管理（一）By AMT 管政“6，一種突突破提升式的的企業(yè)戰(zhàn)略，是是GE所曾實行行過的企業(yè)運運動中最重要要的一個。它它是未來GEE領(lǐng)導(dǎo)核心的的基因成份?！盙E的前任總裁兼CEO Jack Welch。在與“狼”共舞舞的21世紀(jì)的中中國，企業(yè)面面臨的壓力前前所未有，企企業(yè)之間的競競爭不再僅僅僅是產(chǎn)品的競競爭，更需要要有魅力的品品牌、一流的的服務(wù)和靈活活的市場運作作。此時，中中國企業(yè)需要要的是一整套套標(biāo)本兼治的的，科學(xué)的，完完整的，操作作性強的，以以數(shù)據(jù)為決策策基礎(chǔ)的，已已被證明有效效的管理體系系和管理文化化。而6管理法則和和管理方法正正是一套倍受受推崇的，為為國際商業(yè)視視為管理法寶

2、寶的，以質(zhì)量量管理為主線線的，并以巨巨大的經(jīng)濟利利益和實踐所所證明行之有有效的管理體體系。一、 66管理的起起源與本質(zhì)16的起源源在二十世紀(jì)七十十年代，MOOTOROLLA面對日本本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，其主席BBob Gaalvin決決定改善產(chǎn)品品質(zhì)量，來迎迎戰(zhàn)日本高品品質(zhì)的挑戰(zhàn)。在在1981年，他他要求其產(chǎn)品品必須在五年年內(nèi)有10倍的改善善。19877年，MOTOOROLA建建立了“6”的概念，基基于統(tǒng)計學(xué)上上的原理，“6”代表著品品質(zhì)合格率達(dá)達(dá)99.99997%或以以上。換句話話說，每一百百萬件產(chǎn)品只只有3.4件次品品，這是非常常接近“零缺點”的要求?！?”計劃要求求不斷改善產(chǎn)產(chǎn)品、品質(zhì)和和服務(wù)

3、，他們們制定了目標(biāo)標(biāo)、工具和方方法來達(dá)到目目標(biāo)和客戶完完全滿意的要要求。19889年，MOTOOROLA就就成功獲得“MOTORROLA BBaldniige Naationaal Quaality Awardd ”的質(zhì)量獎項項。6管理法自MMOTOROOLA創(chuàng)立以以來，并經(jīng)通通用電氣（GGE）等企業(yè)業(yè)的成功實踐踐和創(chuàng)新，已已形成為現(xiàn)代代質(zhì)量管理理理論實踐體系系。GE由領(lǐng)袖Jacck Wellch帶頭領(lǐng)領(lǐng)軍，花費了了六億美金導(dǎo)導(dǎo)入6創(chuàng)新，19996年正式全全面實施，從從1997年開始，銷銷售業(yè)績和利利潤每年一直直都以兩位數(shù)數(shù)百分比快速速增長。例如如，19999年總收入11116億美元元，利潤為

4、1107億美元元，分別比11998年增增長11%和15%，而如如此令人矚目目的驕人業(yè)績績背后的支撐撐點來自于GGE的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略之一6。6管理法總結(jié)結(jié)了全面質(zhì)量量管理的成功功經(jīng)驗，吸納納了客戶滿意意理論、變革革管理、供應(yīng)應(yīng)鏈管理等現(xiàn)現(xiàn)代管理理論論和方法，使使質(zhì)量成為企企業(yè)追求卓越越的根本途徑徑，形成企業(yè)業(yè)質(zhì)量競爭力力的核心內(nèi)容容。歐美許多多先進(jìn)國家的的知名企業(yè)如如GE，MOTORROLA，Dell，HP，Texass Insttrumennt (TII)，Siemeens，Sony，Toshiiba，CitiBBank等等等，在19990年初期就就已先后加入入6的行列?！?”讀作“6西格碼”，也

5、稱為6個標(biāo)準(zhǔn)差，是是一項以數(shù)據(jù)據(jù)為基礎(chǔ)，科科學(xué)的、系統(tǒng)統(tǒng)的、追求幾幾乎完美無瑕瑕的企業(yè)質(zhì)量量管理方法?！?”以提升品質(zhì)為主線，以客戶需求為中心，利用對事實和數(shù)據(jù)的分析，改進(jìn)提升組織的業(yè)務(wù)流程能力，是一套靈活的、綜合性的管理方法體系。值越高，工作方法及流程的缺陷越少。在以缺陷率計量質(zhì)量特性時，用“”測量缺陷率，水平與缺陷率的關(guān)系如下圖所示。 圖：水平與缺缺陷率的關(guān)系系我們可以舉個詳詳細(xì)的例子來來看看不同值之間的差差別。也就是是說，當(dāng)企業(yè)業(yè)提升一個值時，其效效果將是十分分顯著的。4水平（62210ppmm）6水平（3.4ppm）每小時2萬件郵件送錯錯每小時有7件郵件送錯錯每天15分鐘供水不不安全每

6、7個月有1次供水不安安全每周5000個不正正確的手術(shù)每周1.7個不正確確的手術(shù)每月7小時停電每34 年有1小時停電每年20萬次錯誤處處方每年68次錯誤處方方表：4與6效果之對比比26的定義義關(guān)于6管理，目目前沒有統(tǒng)一一的定義。下下面是一些管管理專家關(guān)于于6的定義：管理專家Ronnald SSnee先生生將6管理定義義為：“尋求同時增增加客戶滿意意和企業(yè)經(jīng)濟濟增長的經(jīng)營營戰(zhàn)略途徑?！?管理專家TTom Pyyzdek：“6管理是一一種全新的管管理企業(yè)的方方式。6主要不是是技術(shù)項目，而而是管理項目目。”我們可以把6管理定義為為：“一種提升客客戶忠誠度并并持續(xù)降低經(jīng)經(jīng)營成本的綜綜合管理體系系、發(fā)展戰(zhàn)

7、略略和管理方法法，并借助于于統(tǒng)計、ITT、流程等技技術(shù)與工具來來實現(xiàn)其發(fā)展展戰(zhàn)略?！?6與全面面質(zhì)量管理（TQM）及ISO9000之對比6與全面質(zhì)量量管理（TQQM）既有一一些共同點，又又有很多不同同之處，這兩兩者的具體比比較如下表所所示：6TQM企業(yè)和客戶利益益企業(yè)利益領(lǐng)導(dǎo)層的參與領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)清晰且具挑戰(zhàn)的的目標(biāo)追求全面關(guān)注經(jīng)濟關(guān)注技術(shù)跨職能流程管理理職能部門管理瞄準(zhǔn)核心流程聚焦產(chǎn)品質(zhì)量綠帶、黑帶和黑黑帶主管全員表：6與TQQM之對比在一次“6成成果展示論壇壇”上，質(zhì)量領(lǐng)領(lǐng)域的專家一一致認(rèn)為，66管理是全全面質(zhì)量管理理的繼承和發(fā)發(fā)展，6與ISO90000之間沒沒有截然的鴻鴻溝。關(guān)于66管理和

8、全全面質(zhì)量管理理及ISO99000的關(guān)關(guān)系，主要表表現(xiàn)在以下幾幾個方面：1）6管理是是領(lǐng)導(dǎo)承諾的的TQM。企業(yè)業(yè)決策者的職職責(zé)，在于確確立公司的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略，并并推動企業(yè)實實現(xiàn)通過有效效的持續(xù)的質(zhì)質(zhì)量改進(jìn)取得得效益、獲得得長期成功的的發(fā)展。因此此，扎實有效效地推進(jìn)6管理，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者就需要象象Jack Welchh那樣瘋狂參參與、莊嚴(yán)承承諾。2）6管理是是財務(wù)驅(qū)動的的TQM。6管理的核核心特征是：高客戶滿意意度和低資源源成本即“經(jīng)濟性”。6管理強調(diào)調(diào)從整個經(jīng)營營的角度出發(fā)發(fā)，而不只是是著眼單個的的產(chǎn)品、服務(wù)務(wù)或流程的質(zhì)質(zhì)量，并且要要將注意力同同時集中在客客戶和企業(yè)兩兩方面，最終終應(yīng)該體現(xiàn)在在財務(wù)結(jié)果

9、上上。6管理的目目的在于降低低風(fēng)險，而非非僅僅降低缺缺陷。所謂降降低風(fēng)險，一一方面是指降降低客戶購買買產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的風(fēng)險；另另一方面是指指降低產(chǎn)品或或服務(wù)提供者者即企業(yè)的風(fēng)風(fēng)險，包括在在質(zhì)量、能力力、周期、庫庫存以及其他他的關(guān)鍵因素素等方面所表表現(xiàn)的財務(wù)業(yè)業(yè)績。3）6管理是是客戶參與的的TQM。在6管理中，以以客戶為關(guān)注注焦點是根本本宗旨。6管理業(yè)績的的測量從客戶戶開始，來確確定6管理的項項目，因此，6管理的改進(jìn)和設(shè)計是以對客戶滿意和流程增值所產(chǎn)生的影響來定義的。我們所在的企業(yè)或機構(gòu)往往有著諸多領(lǐng)域迫切需要得到改進(jìn)，然而我們所擁有資源的有限性又決定了我們必須分清主次，將重點放在那些客戶最關(guān)心、

10、對企業(yè)或機構(gòu)影響最大的方面，也就是“客戶質(zhì)量關(guān)鍵特性”。它提醒我們在尋找質(zhì)量改進(jìn)機會的時候，不能只從自身出發(fā)，專注于企業(yè)內(nèi)部而忽略外部的客戶，而應(yīng)該將客戶的需求始終伴隨著項目開展的全過程。4）6是“后后ISO90000”的突破改進(jìn)進(jìn)。ISO99000質(zhì)量管理體體系的八項基基本原則，都都可以而且應(yīng)應(yīng)該在6中得到體體現(xiàn)。作為合合格評定的IISO90001標(biāo)準(zhǔn)，其其目的與6管理的目標(biāo)標(biāo)顯然不同。6管理是一種長期的經(jīng)營管理戰(zhàn)略，通過運用一整套質(zhì)量管理的思想、體系、方法和手段，進(jìn)行有效的、系統(tǒng)的“測量、分析和改進(jìn)”，而且更強調(diào)突破性改進(jìn)。5）6是落實實ISO90004的具體體途徑。作為為指導(dǎo)組織實實施持

11、續(xù)改進(jìn)進(jìn)的ISO99004標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，其中包含含了很多與66管理相同同的要素。66為落實和和實施ISOO9004提提供了有效的的途徑和具體體的方法。6）6強調(diào)的的是波動。而而TQM所關(guān)注注的是均值，但但均值往往掩掩蓋了波動，掩掩蓋了質(zhì)量方方面的真正問問題。6的核心是是通過運用系系統(tǒng)措施尋找找降低和控制制波動的方法法，從而開拓拓了質(zhì)量管理理的空間和領(lǐng)領(lǐng)域，使質(zhì)量量管理邁進(jìn)了了新的歷史階階段。二、6管理的的特點與價值值16的特點點1）6管理首首先是一種目目標(biāo)管理。它它把客戶的期期望作為目標(biāo)標(biāo)，并且不斷斷超越這種期期望。企業(yè)從從3個開始，然后后是4個、5個，最終達(dá)達(dá)到6。在每個個過程中，都都強調(diào)定義、測

12、測量、分析、改改進(jìn)和控制，企企業(yè)在一條規(guī)規(guī)定好的軌道道里良性循環(huán)環(huán)前進(jìn)。2）真正“以客客戶為中心”。盡管全面質(zhì)質(zhì)量管理也十十分強調(diào)以客客戶為中心（或或關(guān)注焦點），但但是TQM在理解解客戶方面相相對較少；在在6中，以“客戶為中心心”最為重要。舉舉例來說，對對6業(yè)績的測測量從客戶開開始，通過對對SIPOCC（供方、輸輸入、過程、輸輸出、客戶）模模型分析，來來確定6 項目。因此此，6改進(jìn)和設(shè)設(shè)計是以對客客戶滿意所產(chǎn)產(chǎn)生的影響來來確定，6管理比TQMM更加真正關(guān)關(guān)注客戶。3）6管理是是一種基于事事實和數(shù)據(jù)的的綜合管理。6本身就是一種測量標(biāo)準(zhǔn)和偏差的工具。小到單一產(chǎn)品和服務(wù)可以衡量，中到一個部門、一個項

13、目，大到一個企業(yè)都可以計量。6把“以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)”的概念提升到一個新的、更有力的水平。6原理從分辨什么指標(biāo)對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。6強調(diào)對數(shù)據(jù)的收集、分析。中國的企業(yè)家一向很注重感性的認(rèn)識，對實體的理解比較深入，而缺少理性的關(guān)注，所以在管理的時候更要注重量化。但是服務(wù)態(tài)度怎么測量呢？這就要把不可測量的東西轉(zhuǎn)化成可測量的東西。具體來說，6幫助管理者回答兩個重要問題：我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？4）對企業(yè)流程程的強烈關(guān)注注。無論把重重點放在產(chǎn)品品和服務(wù)的設(shè)設(shè)計、業(yè)績的的測量、效率率和客戶滿意意的提高上或或是業(yè)務(wù)經(jīng)營營上

14、，6都把流程程視為成功的的關(guān)鍵載體。在在6管理體系系里，關(guān)注流流程的內(nèi)容一一般分為兩個個部分。一部部分叫流程的的提高，第二二個叫流程的的設(shè)計、再設(shè)設(shè)計。前者比比較通俗易懂懂，而后者通通常是指ITT行業(yè)編寫程程序或者是新新產(chǎn)品的研發(fā)發(fā)，根據(jù)客戶戶的需求及時時調(diào)整產(chǎn)品。5）6管理是是一種文化管管理。在很多多企業(yè)里，人人們有時不知知所措，不知知道自己的目目標(biāo)。而通過過實施6，每個人人知道自己應(yīng)應(yīng)該做成什么么，應(yīng)該怎么么做。因此，組組織文化的變變革是6管理重要要的組成部分分。6）6管理是是一種主動改改進(jìn)型管理。掌掌握了6，就好像像找到了一個個重新觀察企企業(yè)的放大鏡鏡。實施了66管理的企企業(yè)會突然發(fā)發(fā)現(xiàn)

15、，企業(yè)中中存在的缺陷陷猶如灰塵，存存在于企業(yè)的的角角落落。這這時候，企業(yè)業(yè)中各個層次次的職員都會會主動地尋求求消除缺陷、解解決問題的方方法，他們會會不斷地提問問：現(xiàn)在是幾幾個？問題在哪哪里？能做到到什么？提高高了嗎？從而而形成了一種種持續(xù)改進(jìn)的的氛圍。7）預(yù)防性管理理。預(yù)防即意意味著在事件件發(fā)生之前采采取行動，而而不是事后作作出反應(yīng)。在在6管理中，預(yù)預(yù)防性的管理理體現(xiàn)在：制制定有挑戰(zhàn)性性的目標(biāo)并經(jīng)經(jīng)常進(jìn)行評審審，設(shè)定清楚楚的優(yōu)先級，重重視問題的預(yù)預(yù)防而非事后后補救，詢問問做事的理由由而不是因為為慣例就盲目目地遵循。66綜合利用用工具和方法法，以動態(tài)的的、積極的、預(yù)預(yù)防性的管理理風(fēng)格取代被被動的

16、管理習(xí)習(xí)慣。8）系統(tǒng)性管理理。與其它管管理策略或方方法不同的是是，6系統(tǒng)是一個個連續(xù)性的提提高循環(huán)圈。6運用一套完整的方法論對企業(yè)的每一個流程環(huán)節(jié)，運作方式，以至于企業(yè)文化進(jìn)行改進(jìn)與控制。整個實施系統(tǒng)的展開，不是孤立的，不是只應(yīng)用于某些人或某些環(huán)節(jié)。在企業(yè)大的6實施目標(biāo)之下，分解出下一層的項目，下端目標(biāo)相互聯(lián)系，共同致力于總目標(biāo)。9）6重視的的是流通合格格率。6管理對根根據(jù)客戶需求求確定的關(guān)鍵鍵環(huán)節(jié)計算流流通合格率，真真實反映了流流程績效，揭揭露了流程中中嚴(yán)重的質(zhì)量量損失的環(huán)節(jié)節(jié)，倡導(dǎo)“第一次就把把事情做好”，降低劣質(zhì)質(zhì)成本，改善善和提高管理理效率。10）6關(guān)注注的是從供應(yīng)應(yīng)商到客戶的的“流程

17、圖”。從供方、輸輸入、過程、輸輸出到客戶形形成的流程圖圖，是6項目界定定階段的分析析路線，它始始終關(guān)注客戶戶的需求，并并不斷向前傳傳遞，使我們們在6管理中能能識別流程角角色、界定項項目范圍、全全面了解流程程、明確改進(jìn)進(jìn)方向。26的價值值1）提高客戶滿滿意度。在任任何時候，客客戶滿意的情情況對組織而而言都是極為為重要的，它它在很大程度度上決定著組組織的市場份份額，因此也也可以說決定定著組織的生生存和發(fā)展。組組織要取悅于于它的客戶，可可能需要很大大的投入。換換句話說，對對客戶有益的的不一定會對對組織有益。6則強調(diào)從整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是強調(diào)單一產(chǎn)品、服務(wù)或流程的質(zhì)量，將注意力同時集中在客戶和

18、企業(yè)兩方面。2）降低資源成成本和風(fēng)險。6中蘊含了這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風(fēng)險，但不是所有風(fēng)險都可以以缺陷的形式表示。6的目的在于降低風(fēng)險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險。換言之，應(yīng)用6來降低風(fēng)險意味著所有方面業(yè)績的提高，如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其他的關(guān)鍵因素。由于6的介入將使企業(yè)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部流程中的低效率點，利用6所含帶的方法論和工具，降低成本，提高效益，獲得經(jīng)濟效益。3）從根本上提提高產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)質(zhì)，建立品牌牌，提高客戶戶滿意度及忠忠誠度。從長長期利益來講講，6將會成為企企業(yè)不斷追求求最高品質(zhì)的的巨大動力；而且

19、，6堅持“以客戶為中中心”的運作原則則，這對于提提升客戶忠誠誠度和客戶滿滿意度尤為重重要。4）培育優(yōu)秀企企業(yè)文化。雖雖然6是以達(dá)到完完美質(zhì)量為目目標(biāo)，但不要要僅僅把它理理解為只是一一個提高和控控制產(chǎn)品質(zhì)量量的系統(tǒng)。66的優(yōu)越之處處在于從流程程中改進(jìn)和保保證質(zhì)量，而而不是從結(jié)果果（產(chǎn)品）中中檢驗控制質(zhì)質(zhì)量。在6的推行過程程中，企業(yè)不不同層次的職職員會逐漸形形成一種互相相協(xié)作來持續(xù)續(xù)降低缺陷的的文化。管理大講堂：66管理（二二）By AMT 管政三、6管理的的實施過程簡簡析16推進(jìn)團團隊角色分配配6最初作為一一種管理方法法，產(chǎn)生于MMOTOROOLA公司的的管理實踐，但但是GE的神話鑄鑄就了它的顯

20、顯赫名聲。這這兩家公司對對6有著不同同的詮釋，但但兩家公司對對6本質(zhì)的認(rèn)認(rèn)識是一致的的。GE認(rèn)為客戶戶、流程和員員工是“6”質(zhì)量管理的的基本要素。他他們做的每件件事情都是為為了保證基于于這三者之上上的高品質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。客戶是一切工作作的中心，他他們決定品質(zhì)質(zhì)；流程指為為了滿足客戶戶的需要，在在生產(chǎn)的進(jìn)程程中時刻與外外界進(jìn)行比對對交流，此時時由外而內(nèi)的的意識尤為重重要；員工是是這一方法得得以實施的“戰(zhàn)士階層”。GE在“6”計劃實施的的過程中，將將參與人員分分為4類（倡導(dǎo)者者、黑帶大師師、黑帶與綠綠帶，見圖示示），以明確確他們的責(zé)任任并進(jìn)行與之之相適應(yīng)的專專業(yè)培訓(xùn)。在在具體項目實實施的時候，可可

21、能會增加兩兩個角色：執(zhí)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)與項項目團隊，他他們所處的角角色分別如下下：圖：6管理實實施團隊角色色分配1）執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（Executives）6管理是由組組織最高管理理者推動的，執(zhí)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)在66管理的職職責(zé)為：建立立組織的6管理愿景；確定組織的的戰(zhàn)略目標(biāo)和和組織業(yè)績的的測量系統(tǒng)；確定組織的的經(jīng)營重點；在組織中建建立促進(jìn)應(yīng)用用6管理方法法與工具的環(huán)環(huán)境。2）倡導(dǎo)者(CChampiion)6管理倡導(dǎo)者者是實施6的組織中的的關(guān)鍵角色，他他們負(fù)責(zé)的部署實施施和全部支援援工作，負(fù)責(zé)責(zé)確定或選擇擇6項目，跟跟蹤或監(jiān)督66的進(jìn)展。具具體來說，他他們的職責(zé)為為：負(fù)責(zé)6管理在組織織中的部署；構(gòu)建6管理基礎(chǔ)礎(chǔ)，例如

22、：部部署人員培訓(xùn)訓(xùn)、制定6項目選擇標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)項項目、建立報報告系統(tǒng)、提提供實施資源源等；向執(zhí)行行領(lǐng)導(dǎo)報告66管理的進(jìn)進(jìn)展；負(fù)責(zé)66管理實施施中的溝通與與協(xié)調(diào)。3）黑帶大師（MBB-Master Black Belt）又稱為黑帶主管管。一般來說說，他們是66管理的專專家，6實施技術(shù)術(shù)總負(fù)責(zé)。他他們?yōu)槌珜?dǎo)者者提供6管理咨詢詢，為黑帶提提供項目指導(dǎo)導(dǎo)與技術(shù)支持持；協(xié)助倡導(dǎo)導(dǎo)者選擇項目目，制定實施施計劃和時間間框架表，向向黑帶提供66高級技術(shù)術(shù)工具的支援援，負(fù)責(zé)動員員、協(xié)調(diào)、和和溝通。他們們擔(dān)負(fù)的職責(zé)責(zé)有：對6管理理念和和技術(shù)方法具具有較深的了了解與體驗，并并將他們傳遞遞到組織中來來；培訓(xùn)黑帶帶和綠

23、帶，確確保他們掌握握了適用的工工具和方法；為黑帶和綠綠帶的6項目提供供指導(dǎo)；協(xié)調(diào)調(diào)和指導(dǎo)跨職職能的6項目；協(xié)協(xié)助倡導(dǎo)者和和管理層選擇擇和管理6項目。4）黑帶（BBB- Blaack Beelt）6黑帶是6管理中的關(guān)關(guān)鍵角色。黑黑帶來自企業(yè)業(yè)的各個部門門，經(jīng)過6革新流程和和工具的全面面培訓(xùn)，熟悉悉6革新過程程，負(fù)責(zé)指導(dǎo)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)進(jìn)項目，并對對綠帶提供培培訓(xùn)和指導(dǎo)。在在一些組織中中，他們是專專職的并具有有一定的技術(shù)術(shù)與管理工作作背景。專職職從事黑帶任任期2年。1個黑帶每年年完成5-77個項目，成成本節(jié)約約11百萬。在任任職期間需完完成一定數(shù)量量的6項目并為為組織帶來相相應(yīng)經(jīng)濟效益益。他們擔(dān)負(fù)負(fù)的

24、職責(zé)包括括：領(lǐng)導(dǎo)6項目團隊，實實施并完成66項目；向向團隊成員提提供適用的工工具與方法的的培訓(xùn)；識別別流程改進(jìn)機機會并選擇最最有效的工具具和技術(shù)實現(xiàn)現(xiàn)改進(jìn)；向團團隊傳達(dá)6管理理念，建建立對6管理的共共識；向倡導(dǎo)導(dǎo)者和管理層層報告6項目的進(jìn)進(jìn)展；將通過過項目實施獲獲得的知識傳傳遞給組織和和其他黑帶；為綠帶提供供項目指導(dǎo)。5）綠帶（GBB-Greeen Bellt）6綠帶是組織織中經(jīng)過6管理方法與與工具培訓(xùn)的的、結(jié)合自己己的本職工作作完成6項目的人人員。一般，他他們是黑帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的項目團團隊的成員，或或結(jié)合自己的的工作開展涉涉及范圍較小小的6項目。一一般情況下，不不同角色的人人員比例是這這樣的，每1

25、1000名員員工，有1名黑帶大師師；10名黑帶；50-700名綠帶。6）6項目團團隊（Sixx Sigmma Teaam）6項目通常是是通過團隊合合作完成的。項項目團隊由項項目所涉及的的有關(guān)職能（比比如：技術(shù)、生生產(chǎn)、工程、采采購、銷售、財財務(wù)、管理等等）人員構(gòu)成成，一般由33-10人組組成，并且應(yīng)應(yīng)包括對所改改進(jìn)的流程負(fù)負(fù)有管理職責(zé)責(zé)的人員和財財務(wù)人員。26的實施施條件實施6管理，可可以把企業(yè)質(zhì)質(zhì)量管理水平平用數(shù)據(jù)來反反映，任何一一個企業(yè)只要要看其值是多少就就可以與它的的參與市場競競爭的能力和和實力掛鉤。只只有把6作為企業(yè)業(yè)的經(jīng)營管理理的中心環(huán)節(jié)節(jié)，成為一種種規(guī)范化的工工作體系，才才能有效地

26、實實施6管理，真真正實現(xiàn)質(zhì)量量管理的以客客戶為中心和和以數(shù)據(jù)為依依據(jù)的基本原原則。這就要要求準(zhǔn)備實施施6企業(yè)做到到：具備長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)準(zhǔn)備參與全球球競爭；具有有一個比較扎扎實的管理基基礎(chǔ)；擁有一一支素質(zhì)比較較高的員工隊隊伍；能得到到企業(yè)最高管管理者的大力力支持。36的推進(jìn)進(jìn)的五個通用用步驟按照MOTORROLA、GE的通行做做法，執(zhí)行66管理的載載體是一個項項目組。計劃劃開始，關(guān)鍵鍵要篩選出適適合不同角色色的人構(gòu)成項項目組，項目目組的成員根根據(jù)在組里的的不同角色分分頭接受培訓(xùn)訓(xùn)。6的推行就就是項目組根根據(jù)要改進(jìn)之之處設(shè)立出專專案，對它進(jìn)進(jìn)行定義、測測量、分析、改改進(jìn)和控制的的過程。1）定義6

27、成功的關(guān)鍵鍵是要求找出出合適的項目目，也即應(yīng)做做項目界定。這這是6模型的基礎(chǔ)礎(chǔ)，也是6成功實施的的前程。定義義（Defiine）即識識別、評估和和選擇正確的的項目，其主主程程序是如如圖所示：識別潛在項目評估項目選擇項目比較項目使命選定項目團隊圖：定義階段的的程序在定義階段，要要識別潛在的的6項目。項目目的信息有多多種來源，包包括來自客戶戶（內(nèi)部和外外部）的調(diào)查查報告。為了了避免局部優(yōu)優(yōu)化，黑帶和和黑帶主管們們必須對項目目進(jìn)行評價和和選擇。然后后準(zhǔn)備項目使使命，進(jìn)行目目標(biāo)比較并得得到倡導(dǎo)者和和黑帶主管層層的認(rèn)可。黑黑帶主管要為為項目挑選最最適合的人組組成團隊，并并安排必要的的優(yōu)先順序。黑黑帶主管

28、要監(jiān)監(jiān)督項目進(jìn)程程確保有效實實施。作為團團隊隊員，主主要是由綠帶帶和有關(guān)員工工組成。對團團隊成員的職職責(zé)是：必須須參加所有團團隊活動包括括會議；完成成每次會議所所布置的工作作；積極地參參與并發(fā)揮專專業(yè)知識和技技能；注意傾傾聽其他成員員的意見；有有效運用6實施各階段段適用工具來來解決階段問問題，致力于于降低成本，提提高客戶滿意意度。6質(zhì)量的含義義是要具有使使客戶忠誠的的產(chǎn)品（服務(wù)務(wù)）特性，又又無缺陷，如如下圖所示，因因此我們在界界定項目的時時候必須首先先要界定提高高客戶忠誠度度、降低運營營成本的目標(biāo)標(biāo)。圖：6管理可可實現(xiàn)的目標(biāo)標(biāo)2）測量、分析析、改進(jìn)和控控制階段6過程可描述述為MAICC四個階段

29、：M，測量（meeasuree)、A，分析（annalysiis)、I，改進(jìn)（immprovee)和C，控制（Coontroll）。在項目目界定之后，依依照MAICC流程實施6管理。由于6管理的的關(guān)鍵是通過過一套以統(tǒng)計計科學(xué)為依據(jù)據(jù)的數(shù)據(jù)分析析，測量問題題，分析問題題，改進(jìn)優(yōu)化化和控制效果果。因此6管理非常重重視流程每個個階段的項目目工具的準(zhǔn)確確選擇和正確確使用。階段項目工具測量（M）流程圖因果圖（C&E）控制圖項目的的質(zhì)量排列圖（Paareto）散布圖測量系統(tǒng)分析析（MSA）失效模式分析析（FMEAA）（識別潛的關(guān)鍵鍵流程輸入變變理和輸出變變量）流程能力指數(shù)數(shù)客戶滿意度指指數(shù)分析（A）頭腦風(fēng)

30、暴法多變量圖（mmulti-Vari chartts）確定關(guān)鍵質(zhì)量量的置倍區(qū)間間假設(shè)檢驗箱線圖（Boox Ploots）直方圖排列圖多變量相關(guān)分分析回歸分析方差分析（AANOVA）改進(jìn)（I）質(zhì)量功能展于于（QFD）試驗設(shè)計（DDOE）正交試驗響應(yīng)曲面方法法（RSM）展開操作（EEVOP）控制（C）控制圖統(tǒng)計過程控制制（SPC）防故障程序（Poka Yoke）流程能力指數(shù)數(shù)（Cp,CCpk）標(biāo)準(zhǔn)操作程序序（SOPSS）流程文件（程程序）控制表：各階段所使使用的項目工工具（1）測量階段段在這個階段需要要開始描述流流程，測量業(yè)業(yè)績并將流程程文件化；開開始計劃數(shù)據(jù)據(jù)的收集；驗驗證測量系統(tǒng)統(tǒng)后，開始測測

31、量流程能力力，以達(dá)到識識別產(chǎn)品特性性和流程參數(shù)數(shù)，了解流程程并測量其性性能的目的。6管理一開始，企業(yè)對流程現(xiàn)狀有一個準(zhǔn)確的評估。A測量業(yè)績并并描述流程B 6項項目團隊通過過測量業(yè)績（或或問題），將將流程用文件件化來描述，其其流程步驟如如下：a. 流程圖分分析。利用流流程圖來說明明產(chǎn)品（服務(wù)務(wù)）形成全過過程，為了說說明流程所有有可能的波動動偏差，應(yīng)把把所有人力資資源、文件、程程序方法、設(shè)設(shè)備和測量儀儀器都包括在在流程的說明明中。流程圖圖應(yīng)使用標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)或公認(rèn)的圖圖形符號（或或語言）及結(jié)結(jié)構(gòu)來繪制流流程圖。b. 識別關(guān)鍵鍵客戶需求按照朱蘭蘭博士質(zhì)量思思想，以及66質(zhì)量觀點，質(zhì)質(zhì)量應(yīng)包含兩兩層意思：一一

32、是特性滿足足客戶需求讓客戶滿滿意；一是不不存在不合理理的缺陷成本最少。因因此，識別客客戶需求，尤尤其是關(guān)鍵客客戶需求，是是6測量階段的的又一關(guān)鍵，客客戶滿意的質(zhì)質(zhì)量是由客戶戶的價值觀所所確定的。通過客戶戶滿意流程圖圖的分析，我我們應(yīng)通過調(diào)調(diào)查，了解客客戶的認(rèn)知質(zhì)質(zhì)量（需求），掌掌握關(guān)鍵的客客戶需求，特特別是產(chǎn)品或或服務(wù)特性（感感知質(zhì)量）一一旦不能滿足足其需求將直直接影響滿意意程度，直至至抱怨的因素素必須加以關(guān)關(guān)注。c. 確定關(guān)鍵鍵產(chǎn)品，特性性和流程參數(shù)數(shù)。這是提高高質(zhì)量降低成成本的一個重重要系統(tǒng)。因因為我們知道道全新產(chǎn)品和和流程都存在在性能（或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)），都很很重要且需加加以控制。然然而有些性能

33、能（關(guān)鍵產(chǎn)品品特性KPCC）和參數(shù)（關(guān)關(guān)鍵流程參數(shù)數(shù)KCC）需要要特別地控制制。因為，這這些產(chǎn)品性能能和流程參數(shù)數(shù)如存在較大大的偏差將影影響到產(chǎn)品的的安全，因家家的法規(guī)，裝裝配產(chǎn)品功能能或隨后的制制造和服務(wù)部部門的產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量。d. 識別并記記錄潛在的失失效模式、影影響和致命度度。其目的是是識別并記錄錄那些對客戶戶關(guān)鍵的流程程業(yè)績和產(chǎn)品品特性（即輸輸出變量）有有影響的流程程參數(shù)（即輸輸入變量）。隨隨著項目的進(jìn)進(jìn)行，流程文文件也會不斷斷更新。B數(shù)據(jù)的收集集6團隊就要為為測量階段后后面的活動和和下一階段分析階段段策劃數(shù)據(jù)的的收集。根據(jù)據(jù)測量階段的的實施要求，在在測量業(yè)績并并描述流程以以及計劃數(shù)據(jù)據(jù)收

34、集之后，需需對測量系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行驗證，并并開始測量流流程能力。C. 驗證測量量系統(tǒng)測測量系統(tǒng)是指指測量特定特特性有關(guān)的作作業(yè)、方法、步步驟、量具、設(shè)設(shè)備、軟件、人人員的集合。為為獲得6管理所需需的測量結(jié)果果應(yīng)建立完整整有效的測量量流程，以確確保測量系統(tǒng)統(tǒng)精確可信。應(yīng)應(yīng)對測量系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行的分析析和驗證包括括：分辨力、準(zhǔn)準(zhǔn)確度、精密密度、測量流流程能力（2）分析階段段這個階段需要對對測量階段中中得到的數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行收集和和分析，并在在分析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上找出波動動源，提出并并驗證波動源源與質(zhì)量結(jié)果果之間因果關(guān)關(guān)系的假設(shè)。在在因果關(guān)系明明確之后，確確定影響流程程業(yè)績的決定定因素，這些些決定因素將將成為下一階階段改進(jìn)

35、階段段關(guān)注的重點點。這一階段段應(yīng)完成的主主要任務(wù)是把把握要改進(jìn)的的問題，并找找出改進(jìn)的切切入點，即績績效結(jié)果的決決定因素。A收集并分析析數(shù)據(jù)在在測量階段，已已對流程業(yè)績績、產(chǎn)品特性性等輸出變量量以及流程參參數(shù)等輸入變變量進(jìn)行了識識別和測量。測測量的目的是是要充分利用用這些數(shù)據(jù)，因因此要制定好好數(shù)據(jù)收集計計劃，計劃中中應(yīng)包括數(shù)據(jù)據(jù)收集的地點點、具體收集集方法、數(shù)據(jù)據(jù)收集的人員員等。針對收收集到的數(shù)據(jù)據(jù)要利用一定定的工具進(jìn)行行處理，以便便更清晰、直直觀地分析數(shù)數(shù)據(jù)，找出數(shù)數(shù)據(jù)變化的趨趨勢。此時常常用的工具有有坐標(biāo)圖、直直方圖等。B提出并驗證證關(guān)于波動源源和因果關(guān)系系的假設(shè)掌握了數(shù)據(jù)據(jù)（特性）的的偏

36、差狀態(tài)之之后，要對其其有所改進(jìn)，首首先要了解哪哪些因素會造造成其波動，即即哪些因素是是這一特性的的波動源。影影響特性值的的因素會有很很多，此時可可用頭腦風(fēng)暴暴法找出所有有的相關(guān)因素素。通過頭腦腦風(fēng)暴法可得得出多個影響響因素，此時時要對這些因因素進(jìn)行理整整，并進(jìn)行一一定的合并、歸歸納和分類。確確定并解釋這這些因素間的的關(guān)系以及因因素與結(jié)果之之間的關(guān)系將將有助于問題題的解決。此此時可用一種種目前應(yīng)用較較為廣泛的工工具因果圖。C確定流程業(yè)業(yè)績的決定因因素找出出影響因素和和因果關(guān)系后后，還要確定定哪些是“關(guān)鍵的少數(shù)數(shù)”因素。解決決問題時應(yīng)該該把握重點指指向，也就是是說，要集中中力量改進(jìn)那那些能夠產(chǎn)生生

37、明顯效果的的因素。排列列圖是進(jìn)行這這一步驟時常常用的一種工工具。排列圖圖的全稱是“主次因素排排列圖”，也稱為PParetoo圖，它主要基基于帕累托原原理，該原理理是Vilffredo Paretto提出的。排排列圖分析能能幫助人們確確定這些相對對少數(shù)但重要要的因素，以以使人們把精精力集中于這這些問題的改改進(jìn)上。它是是用來尋找影影響產(chǎn)品質(zhì)量量的各種因素素中主要因素素的一種方法法，由此來確確定改進(jìn)的切切入點。（3）改進(jìn)階段段改進(jìn)基于分析的的之上，針對對關(guān)鍵因素確確立最佳改進(jìn)進(jìn)方案。在此此階段，可通通過質(zhì)量功能能展開，策化化試驗設(shè)計，進(jìn)進(jìn)行正交試驗驗等手段來對對關(guān)鍵問題進(jìn)進(jìn)行調(diào)整，改改善，此階段段需

38、注意，應(yīng)應(yīng)從小入手，關(guān)關(guān)鍵問題逐一一解決，切不不可囫圇吞棗棗，操之過急急，影響整個個設(shè)計或管理理的發(fā)展方向向。所有這些些，也要建立立在流程業(yè)績績的數(shù)學(xué)模型型基礎(chǔ)上，以以確定輸入的的操作范圍及及設(shè)定流程參參數(shù)，并對輸輸入的改進(jìn)進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化。（4）控制階段段主要對關(guān)鍵因素素進(jìn)行長期控控制并采取措措施以維持改改進(jìn)結(jié)果。定定期監(jiān)測可能能影響數(shù)據(jù)的的變量和因素素、制定計劃劃時所未曾預(yù)預(yù)料的事情。在在此階段，要要應(yīng)用適當(dāng)?shù)牡馁|(zhì)量原則和和技術(shù)方法，關(guān)關(guān)注改進(jìn)對象象數(shù)據(jù)，對關(guān)關(guān)鍵變量進(jìn)行行控制，制定定流程控制計計劃，修訂標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)操作程序序和作業(yè)指導(dǎo)導(dǎo)書，建立測測量體系，監(jiān)監(jiān)控工作流程程，并制定一一些對突發(fā)事事件的

39、應(yīng)對措措施。以上這些流程并并不是單一的的，獨立的，而而是相互關(guān)聯(lián)聯(lián)的統(tǒng)一體（如如下圖）。由由這些流程很很容易看出，6是一種基于數(shù)據(jù)的決策方法，強調(diào)用數(shù)據(jù)說話，而不是憑直覺、經(jīng)驗辦事。其基礎(chǔ)是需求，作用及流程的量化，從而可以客觀地反映我們的現(xiàn)狀，引起人們的關(guān)注。數(shù)據(jù)定義抽樣數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計分析試驗設(shè)計控制數(shù)據(jù)定義測量分析改進(jìn)控制。管理大講堂：66管理（三三）By AMT 管政四、6管理的的應(yīng)用分析16實施的的兩種層次性性1）從人員與組組織的角度來來看，6的推進(jìn)可可以從個人、團團隊和組織三三個角度來推推進(jìn)。第一，在在個人層次上上引入6。對于企企業(yè)的員工而而言，引入66是一個很很好的感性決決策向科學(xué)化化

40、決策轉(zhuǎn)變的的機會。第二二，在團隊層層次上引入66。很多時時候，團隊指指的是項目小小組或部門，可可以在小團體體里面，主動動找一些項目目來做，利用用6的工具去去改善流程。如如果團體在整整個企業(yè)里沒沒有那么大的的影響力，那那么不如就先先改善團隊所所主導(dǎo)的局部部的流程。比比如采購部門門、生產(chǎn)部門門或者人力資資源部門，這這都可以用66來改善。第第三，在組織織層次上引入入6。組織是是一個企業(yè)，也也就是企業(yè)要要全面導(dǎo)入66管理體系系，這就涉及及到整個企業(yè)業(yè)文化的轉(zhuǎn)變變問題。2）從整個組織織的角度來看看，可以把66管理的實實施細(xì)分成經(jīng)經(jīng)營、操作和和流程三個層層次的推進(jìn)。把把6管理放在在了經(jīng)營、操操作和流程三三

41、個層次上，每每一層次上都都有相關(guān)的長長期和短期的的業(yè)務(wù)目標(biāo)，要要想實現(xiàn)這些些目標(biāo)，必須須按6管理的要要求將戰(zhàn)略、戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)和工具展展開。組織目標(biāo)遠(yuǎn)景長期短期戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)工具經(jīng)營5年內(nèi)成為頂尖尖企業(yè)2年內(nèi)實現(xiàn)指定定的業(yè)績應(yīng)用6實現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)開發(fā)展開計劃指標(biāo)的跟蹤和報報告系統(tǒng)操作所有的6指標(biāo)標(biāo)每年按一定定幅度改進(jìn)實現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)的的改進(jìn)幅度要求6的人力力資源能力確定6項目挑挑選標(biāo)準(zhǔn)6項目的跟蹤蹤和報告系統(tǒng)統(tǒng)流程與所有流程有關(guān)關(guān)的關(guān)鍵質(zhì)量量特性實現(xiàn)33.4PPMM實現(xiàn)與關(guān)鍵流程程有關(guān)的關(guān)鍵鍵質(zhì)量特性的的指定能力建立6的人力力資源能力把6突破戰(zhàn)略略應(yīng)用于所有有項目6突破的技術(shù)術(shù)和軟件表：經(jīng)營、操作作和流程三個個層

42、面的6管理26管理的的應(yīng)用范圍首首先，從應(yīng)用用的行業(yè)來看看，不管是服服務(wù)性或生產(chǎn)產(chǎn)性企業(yè)，都都會有工作程程序，6致力于優(yōu)優(yōu)化工作程序序。如果一個個工作程序浪浪費許多我們們的努力或是是另一種工作作程序產(chǎn)生許許多次品，這這兩種工作程程序都一樣傷傷害到公司本本身和我們的的客戶。服務(wù)務(wù)行業(yè)可能比比生產(chǎn)行業(yè)更更需要提高，因因為工程師們們從一開始就就致力于優(yōu)化化他們的生產(chǎn)產(chǎn)程序，而服服務(wù)行業(yè)的白白領(lǐng)們卻始終終找不到測量量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的的尺度。在服服務(wù)業(yè)中，誰誰能越快找到到這個量化的的標(biāo)準(zhǔn)，誰就就能越快地提提高自身的競競爭力。6是由客戶開開始由客戶結(jié)結(jié)束，并且是是一個確定什什么是客戶的的真正要求和和找出沒有滿滿

43、足客戶期望望的缺陷，以以便建立新的的服務(wù)流程和和產(chǎn)品設(shè)計開開發(fā)能力或提提高客戶滿意意度的流程。其次，6適用用于任何水平平、任何企業(yè)業(yè)，它功能強強，可以測量量到百萬分之之一的水平。因因為它是要影影響到整個公公司，實施66需要上層層領(lǐng)導(dǎo)的大力力協(xié)助。6由于其嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯崒嵤┎襟E、以以面向最終用用戶來建立營營運體系的管管理思想，對對于中國企業(yè)業(yè)建立卓越的的管理體系、獲獲取并保持在在國際市場上上的競爭優(yōu)勢勢提供一個非非常有效的管管理思想和實實踐。36推進(jìn)過過程中的注意意點6管理方法重重點是將所有有的工作作為為一種流程，采采用量化的方方法分析流程程中影響質(zhì)量量的因素，找找出最關(guān)鍵的的因素加以改改進(jìn)的

44、項目，從從而達(dá)到更高高的客戶滿意意度。這些項項目形成于各各個層次，或或是基于分工工，或是由于于臨時需要解解決一個問題題。成千個這這樣的項目運運用6的基本工工具在公司各各個層面優(yōu)化化工作程序。借借鑒國內(nèi)外推推進(jìn)6的經(jīng)驗與與教訓(xùn)，我們們認(rèn)為，中國國企業(yè)在實施施 6管理時，應(yīng)應(yīng)該注意以下下幾點：1）一把手原則則。6管理方法法的推進(jìn)與其其他很多重要要的管理系統(tǒng)統(tǒng)實施項目一一樣，首先需需要“一把手”的帶領(lǐng)。也也就是說，一一把手首先要要轉(zhuǎn)變觀念，引引導(dǎo)下屬共同同進(jìn)步，共同同推進(jìn)先進(jìn)的的管理思想和和管理方法。GE在剛導(dǎo)入6的時候遭到非常強烈的反對，這些都是企業(yè)的高層人員，擁有著大量的公司股票。當(dāng)時公司還有利潤在增長。這種阻力很大，直到高層強硬推行，給員工最后兩個選擇：要么學(xué)習(xí)6，要么離開GE。在這種強度下才順利推行了6。2）企業(yè)文化化轉(zhuǎn)變的權(quán)衡衡。實行6可能要對原原有的公司文文化進(jìn)行沖擊擊，領(lǐng)導(dǎo)者要要充分考慮是是保留現(xiàn)有文文化穩(wěn)定發(fā)展展還是進(jìn)行改改變。當(dāng)6管理思想和和管理方法推推進(jìn)到一定程程度的時候，企企業(yè)的文化可可能會發(fā)生一一定的變化。因因此，企業(yè)領(lǐng)