供應(yīng)鏈創(chuàng)新模式案例

1、HYPERLINK l ECR海爾蘇寧 ECR（高效消費(fèi)者響應(yīng)）創(chuàng)新模式 HYPERLINK l 寶潔 寶潔 沃爾瑪商務(wù)協(xié)同模式 HYPERLINK l LG LG 全球采購(gòu)戰(zhàn)略 HYPERLINK l 第四方物流 第四方物流與供應(yīng)鏈創(chuàng)新 HYPERLINK l 百麗 百麗縱向一體化的業(yè)務(wù)模式 HYPERLINK l HP 惠普的供應(yīng)鏈創(chuàng)新 HYPERLINK l 汽車(chē) 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的供應(yīng)鏈創(chuàng)新汽車(chē)電子商務(wù) HYPERLINK l OEM 聯(lián)泰基于OEM偽精款儀供應(yīng)鏈創(chuàng)新 HYPERLINK l IBM IBM全球整合型的供應(yīng)鏈 HYPERLINK l 土耳其 土耳其紡織企業(yè)紡織染整技術(shù)（3T）

2、海爾蘇寧ECR（高效消費(fèi)者響應(yīng)）創(chuàng)新模式2007年7月16日，海爾集團(tuán)與蘇寧電器簽署了具體的ECR(EffeientConsumerResPonse，高效消費(fèi)者響應(yīng))合作協(xié)議，共同致力于中國(guó)家電供應(yīng)鏈的又一次供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新。結(jié)構(gòu)創(chuàng)新：海爾與蘇寧屬于供應(yīng)鏈的上下游，海爾作為蘇寧的供應(yīng)商，蘇寧則為海爾的經(jīng)銷(xiāo)商。ECR的合作模式就是一切以用戶(hù)需求為引導(dǎo)，雙方需要建立組織結(jié)構(gòu)、信息平臺(tái)、工作流程等一整套的供應(yīng)鏈體系，而此次海爾與蘇寧的ECR合作模式就是變對(duì)抗關(guān)系為對(duì)接關(guān)系。”運(yùn)作方式：通過(guò)“客戶(hù)定單、定單產(chǎn)品、產(chǎn)品現(xiàn)金”三步，實(shí)現(xiàn)資金信息化流動(dòng)。在具體實(shí)施方面則體現(xiàn)為雙方依托數(shù)字化平臺(tái)，將顧客的需求通

3、過(guò)蘇寧信息系統(tǒng)第一時(shí)間傳遞到海爾信息系統(tǒng)，海爾的產(chǎn)品研發(fā)部根據(jù)這一信息第一時(shí)間研制出適合消費(fèi)者的新產(chǎn)品，并供貨給蘇寧電器，最大程度的滿(mǎn)足用戶(hù)，也體現(xiàn)了蘇寧的“陽(yáng)光服務(wù)”理念，給顧客提供實(shí)惠和便利。海爾與蘇寧合作實(shí)現(xiàn)ECR創(chuàng)新合作模式，在技術(shù)快速發(fā)展的3C時(shí)代將為零供雙方帶來(lái)諸多優(yōu)勢(shì)。比如，2000年以前海爾的家電產(chǎn)品從生產(chǎn)到大規(guī)模上市流通，大概需要3個(gè)月的周期，而實(shí)施ECR改造后，預(yù)計(jì)海爾在蘇寧新品上市的時(shí)間會(huì)縮短到l個(gè)月，從而大大加快了產(chǎn)品流通的效率，而蘇寧也由此獲得了更多的海爾新品首發(fā)權(quán)。 HYPERLINK l 目錄 返回寶潔 沃爾瑪商務(wù)協(xié)同模式寶潔和沃爾瑪是供應(yīng)鏈上很普通的一對(duì)供應(yīng)商和

4、零售商，他們本來(lái)只是簡(jiǎn)單的上下游關(guān)系，但這樣普通的供貨方式出現(xiàn)一些問(wèn)題，有著“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱(chēng)的寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的“冷戰(zhàn)”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格和銷(xiāo)售條件，而沃爾瑪也不甘示弱、針?shù)h相對(duì)，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷(xiāo)售，并把最差的貨架留給它。為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿布的銷(xiāo)售，兩家企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈的創(chuàng)新，采取了一種新的供應(yīng)鏈創(chuàng)新模式商務(wù)協(xié)同模式。最開(kāi)始時(shí)，寶潔開(kāi)發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)”，雙方企業(yè)通過(guò) HYPERLINK /wiki/EDI o EDI EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng),借助于這種 HYPERLINK /w

5、iki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng),寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E4%B8%AD%E5%BF%83 o 物流中心 物流中心內(nèi)的紙尿褲庫(kù)存情況外,還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒?HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E9%87%8F o 銷(xiāo)售量 銷(xiāo)售量、 HYPERLINK /wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E9%87%8F o 庫(kù)存量 庫(kù)存量、 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E6%A

6、0%BC o 價(jià)格 價(jià)格等數(shù)據(jù),這樣不僅能使寶潔公司及時(shí)制定出符合 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%9C%80%E6%B1%82 o 市場(chǎng)需求 市場(chǎng)需求的 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7 o 生產(chǎn) 生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃,同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)?HYPERLINK /wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98 o 庫(kù)存 庫(kù)存進(jìn)行 HYPERLINK /wiki/%E5%8D%95%E5%93%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 單品管理 單品管理,做到連續(xù) HYPERLINK /wiki/%E8%A1%A5%E

7、8%B4%A7 o 補(bǔ)貨 補(bǔ)貨,防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%BA%E4%BC%9A%E6%88%90%E6%9C%AC o 機(jī)會(huì)成本 機(jī)會(huì)成本(即 HYPERLINK /wiki/%E6%BB%9E%E9%94%80%E5%95%86%E5%93%81 o 滯銷(xiāo)商品 滯銷(xiāo)商品庫(kù)存過(guò)多,與此同時(shí) HYPERLINK /wiki/%E7%95%85%E9%94%80%E5%95%86%E5%93%81 o 暢銷(xiāo)商品 暢銷(xiāo)商品斷貨)。而沃爾瑪則從原來(lái)繁重的 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E4%BD%9C%E4%B8%9A

8、o 物流作業(yè) 物流作業(yè)中解放出來(lái),專(zhuān)心于 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 經(jīng)營(yíng) 經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售 HYPERLINK /wiki/%E6%B4%BB%E5%8A%A8 o 活動(dòng) 活動(dòng),同時(shí)在通過(guò)EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上,及時(shí) HYPERLINK /wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96 o 決策 決策 HYPERLINK /wiki/%E5%95%86%E5%93%81 o 商品 商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量,并由VMI(制造商管理庫(kù)存) HYPERLINK /wiki/%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 系統(tǒng) 系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。沃爾瑪將物流中心

9、或者 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%93%E5%BA%93 o 倉(cāng)庫(kù) 倉(cāng)庫(kù)的管理權(quán)交給寶潔公司代為實(shí)施,這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的 HYPERLINK /wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E6%B4%BB%E5%8A%A8 o 物流活動(dòng) 物流活動(dòng),而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如 HYPERLINK /wiki/%E9%85%8D%E9%80%81 o 配送 配送、價(jià)格問(wèn)題)等進(jìn)行談判,大大縮短了商品從訂貨經(jīng)過(guò)進(jìn)貨、保管、分揀到補(bǔ)貨銷(xiāo)售的整個(gè) HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o

10、 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。具體 HYPERLINK /wiki/%E4%BD%9C%E4%B8%9A o 作業(yè) 作業(yè)流程是:沃爾瑪?shù)母鱾€(gè)店鋪都制定了一個(gè) HYPERLINK /wiki/%E5%AE%89%E5%85%A8%E5%BA%93%E5%AD%98 o 安全庫(kù)存 安全庫(kù)存水平,一旦現(xiàn)有庫(kù)存低于這個(gè)水平,設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)通過(guò)通訊衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨。寶潔公司在接到訂貨后,將訂購(gòu)商品配送到各店鋪,并實(shí)施 HYPERLINK /wiki/%E5%9C%A8%E5%BA%93%E7%AE%A1%E7%90%86 o 在庫(kù)管理 在庫(kù)存管理。與整個(gè)商品 HYPERLINK /w

11、iki/%E5%89%8D%E7%BD%AE%E6%97%B6%E9%97%B4 o 前置時(shí)間 前置時(shí)間縮短相適應(yīng),兩個(gè)企業(yè)之間的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%93%E7%AE%97 o 結(jié)算 結(jié)算系統(tǒng)也采用了EFT(電子基金轉(zhuǎn)換)系統(tǒng),通過(guò)這種系統(tǒng)企業(yè)之間的 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1 o 財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)結(jié)算就不 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E8%A6%81 o 需要 需要傳統(tǒng)的 HYPERLINK /wiki/%E6%94%AF%E7%A5%A8 o 支票 支票等物質(zhì)形式來(lái)進(jìn)行,而是通過(guò)計(jì)算機(jī)以及 HYPERL

12、INK /wiki/POS o POS POS終端等電子設(shè)備來(lái)完成。在持續(xù)補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動(dòng)了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨）流程。這是一個(gè)有9個(gè)步驟的流程，他從雙方共同的商業(yè)計(jì)劃開(kāi)始，到市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、訂單預(yù)測(cè)，再到最后對(duì)市場(chǎng)活動(dòng)的評(píng)估總結(jié)，構(gòu)成了一個(gè)可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實(shí)施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營(yíng)成本和庫(kù)存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤(rùn)增長(zhǎng)了48%，存貨接近于“零”。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售收入和利潤(rùn)也大幅增長(zhǎng)了50%以上?；谝陨铣晒Φ膰L試，寶潔和沃爾瑪接

13、下來(lái)在信息管理系統(tǒng)、物流倉(cāng)儲(chǔ)體系、客戶(hù)關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測(cè)與合作體系、零售商聯(lián)系平臺(tái)以及人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作，寶潔公司甚至設(shè)置了專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項(xiàng)目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)群献骰锇榈年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率。 HYPERLINK l 目錄 返回LG全球采購(gòu)戰(zhàn)略運(yùn)作方式的創(chuàng)新：LG的傳統(tǒng)采購(gòu)重點(diǎn)包括對(duì)生產(chǎn)冰箱、彩電的螺絲、鐵、鋼等直接用于生產(chǎn)線上的原材料進(jìn)行采購(gòu)?！暗鞘紫少?gòu)官Tom Linton來(lái)了之后，把采購(gòu)領(lǐng)域擴(kuò)展到了一般采購(gòu)領(lǐng)域。即除了原材料之外、公司對(duì)外支付的所有項(xiàng)目都算作一般采購(gòu)的領(lǐng)域。例如臨時(shí)用的人員費(fèi)用、媒體、廣告、公關(guān)費(fèi)用、維

14、修以及研發(fā)中心等等。概念的拓展不僅僅體現(xiàn)在對(duì)采購(gòu)的內(nèi)涵上，在傳統(tǒng)的采購(gòu)流程中，幾乎沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)的TCO(Total cost ownership總體成本)概念也被Linton帶入了現(xiàn)代LG采購(gòu)系統(tǒng)，TCO的核心思想是在一定時(shí)間范圍內(nèi)所擁有的包括置業(yè)成本（acquisition cost）和每年總成本在內(nèi)的總體成本。在某些情況下，這一總體成本是一個(gè)為獲得可比較的現(xiàn)行開(kāi)支而對(duì)3到5年時(shí)間范圍內(nèi)的成本進(jìn)行平均的值。這完全緣于他對(duì)物品成本的綜合考慮。在流程的采購(gòu)創(chuàng)新上，Linton又引入了SOW (statement of work工作說(shuō)明)。SOW是在傳統(tǒng)采購(gòu)的基礎(chǔ)上增加的一個(gè)流程。這是要求需要采購(gòu)的

15、部門(mén)對(duì)所需采購(gòu)的東西或服務(wù)做一個(gè)非常明確以及準(zhǔn)確的描述。傳統(tǒng)的采購(gòu)重點(diǎn)僅是一項(xiàng)從事交易的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而LG采購(gòu)的重點(diǎn)不再局限于單一成本的控制，采購(gòu)的最主要職能變成了供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理，這種采購(gòu)為整個(gè)供應(yīng)鏈的管理進(jìn)行了一系列的業(yè)務(wù)活動(dòng)。LG的供應(yīng)商管理內(nèi)容可謂細(xì)致豐富，其中包括提供給供應(yīng)鏈的決策人員有關(guān)物資、價(jià)格、可獲得性和供應(yīng)事宜等重要信息；選擇供應(yīng)商，并把供應(yīng)商歸類(lèi)，與不同類(lèi)型供應(yīng)商建立不同的合作關(guān)系；對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)督，確保供應(yīng)商達(dá)到預(yù)期的工作表現(xiàn)；協(xié)調(diào)好與供應(yīng)商的利益分配，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決；發(fā)掘可提供靈活供應(yīng)的臨時(shí)供應(yīng)商；通過(guò)談判獲得最優(yōu)的運(yùn)輸和配送合同；為供應(yīng)商提供及時(shí)準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)，并落

16、實(shí)公司各種策略去約束和激勵(lì)供應(yīng)商積極反饋信息等等。 HYPERLINK l 目錄 返回第四方物流與供應(yīng)鏈創(chuàng)新在實(shí)際的運(yùn)作中，第三方物流公司缺乏對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行運(yùn)作的戰(zhàn)略性專(zhuān)長(zhǎng)和真正整合供應(yīng)鏈流程的相關(guān)技術(shù)。第四方物流正日益成為一種幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)運(yùn)作成本降低和區(qū)別于傳統(tǒng)的外包業(yè)務(wù)的真正的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移。 它依靠業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的第三方物流供應(yīng)商，技術(shù)供應(yīng)商，管理咨詢(xún)顧問(wèn)和其他增值服務(wù)商，為客戶(hù)提供獨(dú)特的和廣泛的供應(yīng)鏈解決方案。這是任何一家公司所不能單獨(dú)提供的。 從定義上講，“第四方物流”供應(yīng)商是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，它對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，提供一整套供

17、應(yīng)鏈解決方案?！薄暗谒姆轿锪鳌币仓疄椤翱偝邪獭被颉邦I(lǐng)銜物流服務(wù)商”。無(wú)論稱(chēng)謂如何，這些新型的服務(wù)供應(yīng)商可以通過(guò)其影響整個(gè)供應(yīng)鏈的能力來(lái)為客戶(hù)提供更為復(fù)雜的供應(yīng)鏈解決方案和價(jià)值。第四方物流可以使迅速、高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品運(yùn)送服務(wù)得以實(shí)現(xiàn)。第四方物流的運(yùn)作方式：第四方物流結(jié)合自身的特點(diǎn)可以有三種運(yùn)作模式來(lái)進(jìn)行選擇：協(xié)同運(yùn)作模型該運(yùn)作模式下，4PL只與3PL有內(nèi)部合作關(guān)系，即4PL服務(wù)供應(yīng)商不直接與企業(yè)客戶(hù)接觸，而是通過(guò)3PL服務(wù)供應(yīng)商將其提出的供應(yīng)鏈解決方案、再造的物流運(yùn)作流程等進(jìn)行實(shí)施。這就意味著，4PL與3PL共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，在開(kāi)發(fā)的過(guò)程中4PL向3PL提供技術(shù)支持、供應(yīng)鏈管理決策、市場(chǎng)準(zhǔn)入能

18、力以及項(xiàng)目管理能力等，它們之間的合作關(guān)系可以采用合同方式綁定或采用戰(zhàn)略聯(lián)盟方式形成。方案集成商模式該運(yùn)作模式下，4PL作為企業(yè)客戶(hù)與3PL的紐帶，將企業(yè)客戶(hù)與3PL連接起來(lái)，這樣企業(yè)客戶(hù)就不需要與眾多3PL服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行接觸，而是直接通過(guò)4PL服務(wù)供應(yīng)商來(lái)實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的物流運(yùn)作的管理。在這種模式下，4PL作為方案集成商除了提出供應(yīng)鏈管理的可行性解決方案外，還要對(duì)3PL資源進(jìn)行整合，統(tǒng)一規(guī)劃為企業(yè)客戶(hù)服務(wù)。行業(yè)創(chuàng)新者模式行業(yè)創(chuàng)新者模式與方案集成商模式有相似之處：都是作為3PL和客戶(hù)溝通的橋梁，將物流運(yùn)作的兩個(gè)端點(diǎn)連接起來(lái)。兩者的不同之處在于：行業(yè)創(chuàng)新者模式的客戶(hù)是同一行業(yè)的多個(gè)企業(yè)，而方案集成商模式

19、只針對(duì)一個(gè)企業(yè)客戶(hù)進(jìn)行物流管理。這種模式下，4PL提供行業(yè)整體物流的解決方案，這樣可以使4PL運(yùn)作的規(guī)模更大限度地得到擴(kuò)大，使整個(gè)行業(yè)在物流運(yùn)作上獲得收益。第四方物流案例 在美國(guó)，Ryder Integrated Logistics和信息技術(shù)巨頭IBM 和第四方物流的始作俑者埃森哲公司結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，使得Ryder擁有了技術(shù)和供應(yīng)鏈管理方面的特長(zhǎng)，而如果沒(méi)有4的加盟，這些特長(zhǎng)要花掉Ryder 公司自身幾十年的工夫才能夠積聚起來(lái)。 在歐洲，埃森哲公司和菲亞特公司的子公司New Holland成立了一個(gè)合資企業(yè)New Holland Logistics S.P.A.，專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)服務(wù)零配件物流。該公司由

20、New Holland擁有80%的股份，埃森哲占20%的股份。New Holland為合資企業(yè)投入了6個(gè)國(guó)家的倉(cāng)庫(kù)，775個(gè)雇員，資本投資和運(yùn)作管理能力。埃森哲方面投入了管理人員，信息技術(shù)，運(yùn)作管理和流程再造的專(zhuān)長(zhǎng)。零配件管理運(yùn)作業(yè)務(wù)涵蓋了計(jì)劃，采購(gòu)，庫(kù)存，分銷(xiāo)，運(yùn)輸，和客戶(hù)支持。在過(guò)去7年的總投資回報(bào)有6700萬(wàn)美元。大約2/3的節(jié)省來(lái)自運(yùn)作成本降低，20%來(lái)自庫(kù)存管理，其他15%來(lái)自運(yùn)費(fèi)節(jié)省。同時(shí)，New Holland Logistics實(shí)現(xiàn)了大于90%的定單完成準(zhǔn)確率。 在英國(guó)，埃森哲公司和泰晤士水務(wù)有限公司的一個(gè)子公司Connect 2020, 也進(jìn)行了第四方物流的合作。泰晤士水務(wù)是

21、英國(guó)最大的供水公司，營(yíng)業(yè)額超過(guò)20億美元。Connect 2020成立的目的旨在為供水行業(yè)提供物流和采購(gòu)服務(wù)。Connect 2020把它所有的服務(wù)外包給ACTV, 一家由埃森哲管理和運(yùn)作的公司。ACTV年?duì)I業(yè)額在1500萬(wàn)美元，主要業(yè)務(wù)包括采購(gòu)、定單管理、庫(kù)存管理和分銷(xiāo)管理。目前的運(yùn)作成果包括：供應(yīng)鏈總成本降低10%，庫(kù)存水平降低40%，未完成定單減少70%。 HYPERLINK l 目錄 返回百麗縱向一體化創(chuàng)新模式在鞋業(yè)，百麗的業(yè)務(wù)模式獨(dú)樹(shù)一幟，采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和推廣、分銷(xiāo)和零售， 這種模式讓百麗可以最大程度地控制供應(yīng)鏈?？焖俚姆磻?yīng)能力、勻速的節(jié)奏，

22、是百麗創(chuàng)新供應(yīng)鏈的要素。 對(duì)于遍及全國(guó)的零售網(wǎng)點(diǎn)，全部由百麗國(guó)際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費(fèi)者直接接觸，從而能夠取得市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對(duì)市場(chǎng)做出及時(shí)、準(zhǔn)確的決策。為保障生產(chǎn)與實(shí)際市場(chǎng)需求一致，各銷(xiāo)售地區(qū)的首批訂單量往往僅占預(yù)計(jì)當(dāng)季需求總量的50%， 而隨后的生產(chǎn)將依據(jù)新產(chǎn)品上市銷(xiāo)售的實(shí)際情況，通過(guò)各銷(xiāo)售區(qū)域每周下達(dá)的補(bǔ)單進(jìn)行生產(chǎn)。這一快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈機(jī)制，使得百麗國(guó)際可在接獲補(bǔ)單后15到20 天內(nèi)出貨給零售終端。百麗國(guó)際的這種以市場(chǎng)為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈機(jī)制，其另一個(gè)好處就是能夠優(yōu)化庫(kù)存結(jié)構(gòu)、數(shù)量及庫(kù)齡，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的 產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無(wú)

23、須采用大量折扣政策以刺激這類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，從而最大化提升公司的利潤(rùn)。在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)是50%，其余都是通過(guò)補(bǔ)單的形式完成。當(dāng)首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)根據(jù)銷(xiāo)售情況，預(yù)測(cè)余下的50%的產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況，每周下達(dá)補(bǔ)貨訂單。而工廠接到補(bǔ)貨訂單后，會(huì)盡快準(zhǔn)備好原材料完成生產(chǎn)。這就是百麗公司的訂單履行策略百麗公司先根據(jù)訂單預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)制造，然后再?gòu)墓S定制發(fā)貨；盡管百麗有4000多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，卻能保持輕盈靈活的市場(chǎng)反應(yīng)能力，其以自營(yíng)為主的渠道和貨品部的緊密結(jié)合，是百麗的秘訣。位于全國(guó)各地的百麗專(zhuān)柜，都可以通過(guò)信息系統(tǒng)查看每款鞋的銷(xiāo)售情況。無(wú)論顯示什么樣的數(shù)據(jù)信息，一個(gè)有效

24、的S&OP流程總是能做好一件事情：讓企業(yè)看到長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，同時(shí)突出那些隱藏在單個(gè)產(chǎn)品預(yù)測(cè)、主排程（Master Schedules）和庫(kù)存中的潛在問(wèn)題。S&OP幫助管理人員從瑣碎的運(yùn)作事務(wù)中解脫出來(lái)，并提高他們的管理視野關(guān)注產(chǎn)品家族的整體預(yù)測(cè)， 而不是僅僅盯著各個(gè)產(chǎn)品的發(fā)貨數(shù)據(jù)。 通過(guò)外包簡(jiǎn)單的制造流程來(lái)提高生產(chǎn)的生產(chǎn)力和靈活性。將組件制造、物料入庫(kù)管理、看板補(bǔ)貨和物料監(jiān)控等制造支持性作業(yè)外包給其他供應(yīng)鏈伙伴是制造商提高效率、增強(qiáng)靈活性、縮減運(yùn)營(yíng)成本的有效策略。百麗清楚自己的價(jià)值鏈、產(chǎn)品需求和其他基本的執(zhí)行流程。 HYPERLINK l 目錄 返回惠普的供應(yīng)鏈創(chuàng)新搭建“價(jià)值協(xié)同網(wǎng)鏈”基于對(duì)制

25、造業(yè)的深刻理解，惠普提出“價(jià)值協(xié)同網(wǎng)鏈”理念，涵蓋從給出具體定單到共享預(yù)測(cè)信息、提高庫(kù)存可見(jiàn)度乃至自動(dòng)補(bǔ)倉(cāng)整個(gè)流程?！皟r(jià)值協(xié)同網(wǎng)鏈”實(shí)施主要有三點(diǎn)。首先，主動(dòng)確定訂單?；萜张c占惠普采購(gòu)費(fèi)用90%的50多家關(guān)鍵供應(yīng)商共同構(gòu)建“Pre-Merger”程序，程序要求惠普與這些供應(yīng)商一年最少見(jiàn)面兩次，在進(jìn)行每項(xiàng)采購(gòu)之前，雙方都預(yù)先計(jì)劃采購(gòu)進(jìn)程。其次，跨邊界結(jié)成同盟。一方面，惠普極力尋找產(chǎn)品共性之處，試圖使得多種產(chǎn)品共享相同部件，從而減少用來(lái)制造產(chǎn)品的部件數(shù)量；另一方面，惠普遵守各種規(guī)章制度，依據(jù)環(huán)境設(shè)計(jì)產(chǎn)品，保證企業(yè)能夠提供整個(gè)生命周期中都是環(huán)保的產(chǎn)品和服務(wù)；譬如，其中國(guó)實(shí)施的“循環(huán)巨龍”項(xiàng)目，讓客戶(hù)

26、能夠、感受到惠普的投入力度和道德主張。最后，共享信息?；萜沼泻芏鄮?kù)存信息，充分利用信息能夠使得惠普更好地運(yùn)用自動(dòng)化技術(shù)管理好庫(kù)存，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，并協(xié)助供應(yīng)商做出正確決策?；诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈模式惠普產(chǎn)品種類(lèi)繁多，因此不存在一種適用所有產(chǎn)品生產(chǎn)和配送的萬(wàn)能供應(yīng)鏈。合并康柏之后，基于所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，惠普整合出5大類(lèi)供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。1“無(wú)接觸”或“低接觸”供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。一是不接觸，惠普為供應(yīng)商提出設(shè)計(jì)目標(biāo)，然后供應(yīng)商根據(jù)設(shè)計(jì)要求自行采購(gòu)、制造和完成生產(chǎn)；二是低度接觸，為以較低成本介入某些制造業(yè)務(wù)，惠普從分銷(xiāo)中心拿出未完全裝配的產(chǎn)品，迅速對(duì)其客戶(hù)定制，然后快速交給客戶(hù)。2縱向整合高速供應(yīng)鏈模

27、式。伴隨著2006年惠普“掌控個(gè)性生活”戰(zhàn)略，惠普史無(wú)前例地加大了進(jìn)攻定制化產(chǎn)品市場(chǎng)的力度。譬如，從設(shè)計(jì)、制造到銷(xiāo)售全部由惠普來(lái)完成的打印機(jī)供應(yīng)鏈，其生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售地點(diǎn)分散，并且不同地區(qū)對(duì)電源、語(yǔ)言等有不同要求。以前采用備貨生產(chǎn)模式，占用了大量流動(dòng)資金，推行縱向整合模式后，惠普采用標(biāo)準(zhǔn)組件法設(shè)計(jì)印機(jī)，并將產(chǎn)品個(gè)性化的程序從生產(chǎn)車(chē)間推進(jìn)到地區(qū)分銷(xiāo)中心進(jìn)行。重新設(shè)計(jì)結(jié)果是，為了達(dá)到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來(lái)需要7周的成品庫(kù)存量現(xiàn)只需要5周；制造成本比在生車(chē)間進(jìn)行個(gè)性化時(shí)稍高，但總制造、運(yùn)輸和存貨成本降低了25%。3增值系統(tǒng)解決方案的供應(yīng)鏈模式。完全根據(jù)客戶(hù)需求，把服務(wù)器、工作站、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等進(jìn)行搭

28、建并測(cè)試，從而為顧客提供高附加值服務(wù)。譬如，惠普提出“瀑布計(jì)劃”，為中小企業(yè)提供基于開(kāi)放平臺(tái)、符合行業(yè)專(zhuān)業(yè)化要求、適合其自身特點(diǎn)、軟硬件一體、經(jīng)過(guò)優(yōu)化并預(yù)先測(cè)試過(guò)的整體解決方案，以減少風(fēng)險(xiǎn)。4服務(wù)后勤供應(yīng)鏈模式。為迎接分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)分散、退貨緩慢、現(xiàn)場(chǎng)備件缺乏可見(jiàn)度和按時(shí)交付等諸多挑戰(zhàn)，惠普在TNT的幫助下，在全球范圍內(nèi)共同實(shí)現(xiàn)高效的備件管理和售后服務(wù)支持。5直銷(xiāo)供應(yīng)鏈運(yùn)作模式?；萜张c伙伴公司合作，根據(jù)訂單配置產(chǎn)品。這種模式允許公司將產(chǎn)品的實(shí)體管理和組裝作業(yè)外包給其他公司，供應(yīng)商可直接向合同生產(chǎn)商或合作伙伴提供零部件，并使惠普公司避免參與原料管理作業(yè)，同時(shí)又不會(huì)失去資金流的控制權(quán)力；并且，惠普產(chǎn)品設(shè)

29、計(jì)采購(gòu)的合作伙伴也由原來(lái)的合同制造商(CMs)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵荚O(shè)計(jì)制造商(ODMs)。外包物流運(yùn)作業(yè)務(wù)買(mǎi)賣(mài)過(guò)程信息化存貨驅(qū)動(dòng)成本法采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理框架 HYPERLINK l 目錄 返回新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的供應(yīng)鏈創(chuàng)新汽車(chē)電子商務(wù)這些技術(shù)的創(chuàng)新構(gòu)思在于它是一種虛擬供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，是基于因特網(wǎng)技術(shù)，虛擬供應(yīng)網(wǎng)(VSN)建立在近乎完美、可用性高且獨(dú)立的因特網(wǎng)平臺(tái)之上，能夠確保供應(yīng)商合作無(wú)間，共同為汽車(chē)業(yè)帶來(lái)創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)、快速和高性?xún)r(jià)比的服務(wù)。虛擬供應(yīng)網(wǎng)相當(dāng)于一個(gè)數(shù)據(jù)中樞，它能幫助交易各方管理交易數(shù)據(jù)并支持大量數(shù)據(jù)的交換，并將企業(yè)“價(jià)值鏈”延伸到下游的整車(chē)制造商及上游的供應(yīng)商。虛擬供應(yīng)網(wǎng)是可靠、完全獨(dú)立的網(wǎng)絡(luò)，能確保整個(gè)供

30、應(yīng)網(wǎng)的安全性和保密性、版本控制及不間斷的信息傳輸。虛擬供應(yīng)網(wǎng)能實(shí)現(xiàn)真正意義上的“整合”供應(yīng)鏈，在這種供應(yīng)鏈中，實(shí)物流、信息流和資金流均能暢通無(wú)阻;供應(yīng)商能最大程度地降低庫(kù)存、成本和交貨延誤，同時(shí)還能依靠自身核心能力以及全球資源和合作關(guān)系進(jìn)行產(chǎn)品的合作式開(kāi)發(fā)和推廣。作為虛擬供應(yīng)網(wǎng)的組成部分，電子交易市場(chǎng)能使買(mǎi)方(將需求匯總并根據(jù)需求總量的大小要求價(jià)格優(yōu)惠)和賣(mài)方(及時(shí)獲得市場(chǎng)上產(chǎn)品需求信息)共同獲益。電子交易市場(chǎng)能幫助買(mǎi)賣(mài)雙方降低交易成本、提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)，并更快速地將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。Covisint(CO意指合作和溝通;VIS指遠(yuǎn)見(jiàn)和透明度工NT指整合和國(guó)際化)為汽車(chē)業(yè)的新興電子交易市場(chǎng)，已體現(xiàn)出虛

31、擬供應(yīng)網(wǎng)的強(qiáng)大潛力。Covisint尚未完全運(yùn)轉(zhuǎn)，在其初期階段僅能支持采購(gòu)，但在未來(lái)凡年中它將能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品合作開(kāi)發(fā)及供應(yīng)鏈管理。 HYPERLINK /price/brand-67.html t _blank 斯柯達(dá)e購(gòu)中心是建立在 HYPERLINK /shanghai/ t _blank 上海 HYPERLINK /price/brand-1.html t _blank 大眾 HYPERLINK /price/brand-67.html t _blank 斯柯達(dá)官方網(wǎng)站上，它應(yīng)用了虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)，當(dāng)消費(fèi)者進(jìn)入官網(wǎng)時(shí)展現(xiàn)在眼前的是一個(gè)3D汽車(chē)展廳。在里面可以找到自己鐘愛(ài)的車(chē)型，然后動(dòng)動(dòng)手指給愛(ài)

32、車(chē)挑選顏色、挑選不同車(chē)型的配置和選裝包，并看到實(shí)時(shí)的3D效果。當(dāng)配置好自己心儀的車(chē)型，就可以直接提交訂單了。在這過(guò)程中可以進(jìn)行在線的咨詢(xún)和確認(rèn)，最終很輕松的完成這次交易。現(xiàn)在，在 HYPERLINK /price/brand-67.html t _blank 斯柯達(dá)e購(gòu)中心上可以預(yù)訂到除了 HYPERLINK /shanghai/ t _blank 上海 HYPERLINK /price/brand-1.html t _blank 大眾 HYPERLINK /price/brand-67.html t _blank 斯柯達(dá)旗下的 HYPERLINK /382/ t _blank 晶銳、 HYP

33、ERLINK /519/ t _blank 明銳和 HYPERLINK /772/ t _blank 昊銳三款車(chē)型之外，還有剛剛推出的首款環(huán)保車(chē)型-新 HYPERLINK /519/ t _blank 明銳GreenLine綠動(dòng)。 HYPERLINK l 目錄 返回基于OEM的精敏供應(yīng)鏈創(chuàng)新-來(lái)自聯(lián)泰的案例分析石磊將“精敏”定義為:通過(guò)減震點(diǎn)的轉(zhuǎn)移來(lái)合并精益與敏捷這兩項(xiàng)因子，使分離點(diǎn)的下游企業(yè)能夠迎合市場(chǎng)多變的需求。而上游企業(yè)能提供平順、守時(shí)的生產(chǎn)過(guò)程;歐洲供應(yīng)鏈權(quán)威Martin Christopher稱(chēng)精敏供應(yīng)鏈為混合供應(yīng)鏈，并認(rèn)為具有4個(gè)可辨別的特征:市場(chǎng)敏感性、虛擬能力、合作伙伴間的協(xié)作

34、性以及對(duì)充分利用各合作伙伴核心優(yōu)勢(shì)的可能性;聯(lián)泰以供應(yīng)鏈集成服務(wù)而非擠占上下游的戰(zhàn)略定位取得了拓展業(yè)務(wù)和改善上下游關(guān)系的協(xié)同效果，并以自己的成功實(shí)踐向世人展示了中國(guó)OEM可以實(shí)現(xiàn)的中間地位優(yōu)勢(shì)、多收入來(lái)源優(yōu)勢(shì)與精敏供應(yīng)鏈整體優(yōu)勢(shì)。以集成服務(wù)實(shí)行由一般OEM企業(yè)向核心企業(yè)的轉(zhuǎn)變，OEM負(fù)責(zé)配送到店，多主體協(xié)同進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)。聯(lián)泰供應(yīng)鏈案例分析聯(lián)泰創(chuàng)始于1965年，是一家以服裝制造為主的多元化跨國(guó)集團(tuán)。2004年7月，聯(lián)泰控股有限公司的股票在香港上市。2006年上市公司營(yíng)業(yè)額達(dá)6.62億美元，其中成衣?tīng)I(yíng)業(yè)額達(dá)6.44億美元。探討并實(shí)行“從設(shè)計(jì)到店鋪”的一站式服務(wù)戰(zhàn)略，即“D2S(Design to Store)”商業(yè)模式，如圖1所示。運(yùn)作方式：以供應(yīng)鏈集成服務(wù)提高現(xiàn)代服裝的響應(yīng)速度聯(lián)泰利用我國(guó)土地規(guī)模和成本低的優(yōu)勢(shì)，將服裝的設(shè)計(jì)中心建到工廠附近，為服裝設(shè)計(jì)師提供所需要的面料圖書(shū)館、面料測(cè)驗(yàn)中心、流行色研究、電腦繪圖和小樣制作等非核心設(shè)計(jì)服務(wù)。服裝品牌的設(shè)計(jì)師可以帶著創(chuàng)意飛到聯(lián)泰，一周內(nèi)可以完成整個(gè)設(shè)計(jì)過(guò)程。而在過(guò)去進(jìn)行服裝設(shè)計(jì)與小樣制作時(shí)，設(shè)計(jì)師需要在國(guó)外和我國(guó)內(nèi)之間來(lái)回跑，花費(fèi)約45天的時(shí)間。這個(gè)改動(dòng)使服裝開(kāi)發(fā)時(shí)間縮短了40天。