寬帶薪酬設(shè)計(jì)流程

1、寬帶薪酬設(shè)計(jì)流程 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，一種新型的薪酬管理模式“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”正漸漸被導(dǎo)入企業(yè)，中國(guó)網(wǎng)通和西門子傳輸系統(tǒng)公司就是較早接受這一方法的企業(yè)之一。 所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是企業(yè)將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。在這種薪酬體系設(shè)計(jì)中，員工不是沿著公司中惟一的薪酬等級(jí)層次垂直往上走。相反，他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯的大部分或者全部時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中，他們?cè)谄髽I(yè)中的流淌是橫向的，隨著力量的提高，他們將擔(dān)當(dāng)新的責(zé)任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績(jī)效，就能獲得更高的薪酬。

2、即使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的酬勞。 中國(guó)網(wǎng)通日前引進(jìn)了美國(guó)HAY公司的職位簇群的方法，即職位體系評(píng)估和分類。過(guò)去，網(wǎng)通的每個(gè)職位就是一個(gè)職級(jí)，是49級(jí)或者53級(jí)的一個(gè)職位，現(xiàn)在就不一樣了，HAY公司的職級(jí)是一個(gè)寬帶，公司現(xiàn)在從上到下最多也就6級(jí)，這6級(jí)就把公司全部的職位都包含了，帶來(lái)的好處是不用過(guò)多地考慮你現(xiàn)在是什么樣的一個(gè)職位，無(wú)論是公司專員，還是經(jīng)理，只要有業(yè)績(jī)，都能獲得高薪。原來(lái)每個(gè)職位很惹眼，而在現(xiàn)在的職位體系下，你著重要考慮的是你在公司所處的角色，職位概念漸漸淡化，更多地突出你的角色。角色事實(shí)上反映的是你對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小。比如銷售，這個(gè)簇群的概念比銷售部的

3、定義更寬泛一些，它可能是從事銷售的一類人員，只要是一類人員，就應(yīng)當(dāng)放在一塊兒進(jìn)行比較。這樣調(diào)整的范圍就寬了，由于原來(lái)每個(gè)職級(jí)的變動(dòng)幅度一般都是在4050，而現(xiàn)在職位體系導(dǎo)致的薪酬，每個(gè)職級(jí)變動(dòng)幅度在100。 西門子傳輸系統(tǒng)公司在一年多前開(kāi)頭實(shí)行寬帶薪酬體系，他們的體會(huì)是：“這種體系越發(fā)敏捷，越發(fā)能夠和管理結(jié)合在一起，不再是那么僵化。原來(lái)的薪酬體系，什么位置薪酬就是這么一種范圍和幅度，現(xiàn)在給部門的直線經(jīng)理在薪酬上帶來(lái)更大空間，使得他們能夠依據(jù)員工的業(yè)績(jī)?cè)诟蟮姆秶鷥?nèi)調(diào)整。 寬帶薪酬體系的一個(gè)潛在假設(shè)是：一位精彩的專業(yè)技術(shù)人員可能比一位剛上任的探究院院長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的價(jià)值更高；一位技術(shù)特別嫻熟的工人對(duì)企

4、業(yè)的貢獻(xiàn)并不亞于一位車間主任；一位頂級(jí)銷售員可能比一位銷售部長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的作用更重要。 與傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征： 打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，削減了工作之間的等級(jí)差別，有利于企業(yè)提高效率以及制造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的敏捷性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的力量。 引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的提高和力量的提高。在傳統(tǒng)等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬提高往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是力量提高，由于即使力量達(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒(méi)有消失職位的空缺，員工仍舊無(wú)法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)下，即使是在同一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所供應(yīng)的薪酬變動(dòng)

5、范圍也可能會(huì)比員工在原來(lái)的五個(gè)甚至更多的薪酬等級(jí)中可能獲得的薪酬范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪酬的提高而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問(wèn)題，而只要留意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和力量就可以獲得相應(yīng)的酬勞。 有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長(zhǎng)和開(kāi)發(fā)。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼粐?yán)格掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上的轉(zhuǎn)變，但是這種轉(zhuǎn)變使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作的難度提高，辛苦程度更高，這樣，員工不情愿接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的凹凸是由力量來(lái)打算而不是由職位來(lái)打算，員工愿意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的力

6、量，以此來(lái)獲得更大的回報(bào)。 有利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)的整體績(jī)效。在寬帶薪酬體系中，上級(jí)對(duì)下級(jí)員工的薪酬有更大的決策權(quán)，從而提高組織的敏捷性和創(chuàng)新性思想的消失，有利于提高企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的力量。 基于寬帶的薪酬體系設(shè)計(jì)流程 1、依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標(biāo)，也是企業(yè)薪酬管理體系的根本目標(biāo)，否則，人力資源管理就永久停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無(wú)法成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過(guò)建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)方案和指標(biāo)，并借助于激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工績(jī)效行為，提高企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)

7、施力量，有力地促動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這里，人力資源管理體系不僅僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以確定激勵(lì)的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。 2、依據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)及企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)制定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。 假如薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，那么不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。表一列舉了幾種依據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的薪酬戰(zhàn)略及制度。 在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，從薪酬策略的選擇、薪酬方案的制定、薪酬方案的設(shè)計(jì)、薪酬的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值導(dǎo)向

8、對(duì)人力資源尤其是對(duì)激勵(lì)機(jī)制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀將得不到貫徹。對(duì)于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價(jià)值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行動(dòng)在薪酬上予以傾斜，以強(qiáng)化員工的績(jī)效行為。 企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀對(duì)人力資源尤其是激勵(lì)機(jī)制的要求，但另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)和企業(yè)的生命周期。 首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。技術(shù)是用來(lái)使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動(dòng)。組織的水平技術(shù)有兩種形態(tài)：制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對(duì)企業(yè)的薪酬體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型前薪酬等級(jí)為24級(jí)，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級(jí)為5級(jí)。

9、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所供應(yīng)的薪酬?duì)顩r在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。 其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)受從誕生、成長(zhǎng)、成熟直至死亡等不同階段。處于不同生命周期的企業(yè)(或者企業(yè)處于不同的生命周期)具有不同的特點(diǎn)，因此需要不同的薪酬體系來(lái)適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。我們以聯(lián)想集團(tuán)的薪酬模式的轉(zhuǎn)變來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。 3、依據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)及工作性質(zhì)選擇適合于運(yùn)用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?jí)系列。 在傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)的文化氛圍中，往往接受等級(jí)制的薪酬模式，但隨著組織的等級(jí)漸漸趨于平坦，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而不是個(gè)人貢獻(xiàn)，在組織中用較少的工資范圍跨度、很大的工資類別來(lái)代替以前較多的工資級(jí)別。在這種狀況下

10、，寬帶薪酬模式應(yīng)運(yùn)而生，以此削減了工作之間的等級(jí)差別。 工作的性質(zhì)對(duì)薪酬模式的選擇具有重大影響。例如，與工作較獨(dú)立、環(huán)境較為輕松的工作相比，假如工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強(qiáng)的協(xié)作和團(tuán)隊(duì)精神，公平型的寬帶薪酬模式更有利于提高員工的滿意度和績(jī)效。 4、運(yùn)用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系。 第一，確定寬帶的數(shù)量。 首先企業(yè)要確定用法多少個(gè)工資帶，在這些工資帶之間通常有一個(gè)分界點(diǎn)。在每一個(gè)工資帶對(duì)人員的技能、力量的要求都是不同的。 通用電氣零售商學(xué)院財(cái)務(wù)服務(wù)企業(yè)用法了5個(gè)寬帶，替代了24個(gè)級(jí)別，并對(duì)每個(gè)寬帶的目標(biāo)、力量和培訓(xùn)要求作了明確的要求。在此以寬帶I為例進(jìn)行說(shuō)明。 第二，依據(jù)不同工作性質(zhì)的

11、特點(diǎn)及不同層級(jí)員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以有效地激勵(lì)不同層次員工的主動(dòng)性和主動(dòng)性。 第三，確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。 依據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資帶中每個(gè)職能部門依據(jù)市場(chǎng)薪酬?duì)顩r和職位評(píng)價(jià)結(jié)果同確定不同的薪酬等級(jí)和水平。 第四，寬帶內(nèi)橫向職位輪換。 同一工資帶中薪酬的提高與不同等級(jí)薪酬提高相像，在同一工資帶中，鼓舞不同職能部門的員工跨部門流淌以提高組織的適應(yīng)性，提高多角度思考問(wèn)題的力量。因此，職業(yè)的轉(zhuǎn)變更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流淌則會(huì)很少。 第五，做好任職資格及工資評(píng)級(jí)工作。 寬帶雖然有很多的優(yōu)點(diǎn)，但由于經(jīng)理在打算員工工資時(shí)有更大的自由，用法人力成本有可能大幅度上升。美國(guó)聯(lián)邦政府的有限的閱歷表明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。 為了有效地掌握人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必需構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及方法，打造一個(gè)以績(jī)效和力量為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。