研發(fā)管理10大典型問題

1、優(yōu)選文檔研發(fā)管理10大典型問題絕大多數(shù)中國企業(yè)研發(fā)系統(tǒng)存在的下述各樣問題卻使企業(yè)在面對這些挑戰(zhàn)時其實不能夠做到對付自如：未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念偏向于從技術的角度對待研發(fā)，缺乏從投資的角度對待研發(fā)；限制于從功能及性能實現(xiàn)角度來定義產品研發(fā)，缺乏從客戶的角度定義研發(fā)；?研發(fā)見解上存在諸多誤區(qū)，比方：研發(fā)可是研發(fā)部門的事情；重技術，輕管理；重申“失敗是成功之母”，試錯式開發(fā)；重“一招取勝”，輕連續(xù)改進；重天才和靈感，輕系統(tǒng)性創(chuàng)新。缺乏前瞻性、有效的產品規(guī)劃產品戰(zhàn)略愿景過于抽象和抽象，缺乏清楚的方向和明確的競爭定位；產品是一個一個地被立項和開發(fā)的，沒有產品平臺規(guī)劃，無法平臺化、系列化的開發(fā)產品；

2、產品開發(fā)計劃和實質的產品立項，經(jīng)常是被動響應市場和競爭的結果，缺乏主動地、基于充分市場研究的、前瞻性的產品線規(guī)劃；產品開發(fā)計劃簡單流于形式，不論有限的資源而不斷地立項，攤子鋪得很大，欲速則不達。在開發(fā)過程中缺乏投資決策評審產品立項后側重考慮技術風險而很少評估業(yè)務風險，不應連續(xù)投資的項目沒有在開發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)并及時砍掉，以致大量產品上市后失敗，造成研發(fā)資源的巨大浪費；高層在研發(fā)過程中缺乏授權，在技術方面干預太多，造成中基層缺乏主觀能動性。職能化特色明顯的組織結構阻攔了跨部門的協(xié)作各部門對產品開發(fā)的成功標準缺乏一致的目標；各部門各自為營，職能化壁壘以致協(xié)作困難；產品開發(fā)項目經(jīng)理經(jīng)常有責無權或有責少權

3、，項目缺乏有效的運作原則和體系；?部門意識不強，官本位思想較嚴重，造成跨部門協(xié)作的“土壤”不良。不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產品開發(fā)流程流程比較粗放、缺乏系統(tǒng)性、層次不清、不夠規(guī)范、不詳盡、不細化、操作性不強；流程執(zhí)行方面缺乏紀律性，比較隨意，各自按自己的理解行事，沒有一致的流程；流程不的確質；只有零散的功能性流程，缺乏跨部門的、集成的產品開發(fā)流程；流程是接力式的、串行的，運作緩慢，問題留到了最后，造成返工和延誤。.優(yōu)選文檔項目管理單薄（包括進度、質量、成本、風險等）時間估計不正確，整體進度計劃缺乏完滿性，也得不到及時修正；職能部門各自擬定進度表，計劃連結性差，造成實質工作經(jīng)常脫節(jié)；進展情況

4、得不到及時報告，缺乏有效的降低設計成本的方法；對風險評估不足，缺乏預防措施；資源管理眉目多，特別在矩陣結構下，更是手足無措；質量管理比較單薄，需求定義不完滿、不正確、不清楚，產品測試和技術評審有效性不足。技術開發(fā)與產品開發(fā)未分別，缺乏技術規(guī)劃與運作體系產品開發(fā)中需要解決技術難題，加長了開發(fā)周期，帶來了更大的風險，影響產品成功；缺乏特地團隊/機構睜開技術開發(fā)工作，缺乏有效的議論和激勵體系，要點技術和核心技術難以積累和提升；沒有明確、清楚的技術規(guī)劃及路標，技術研發(fā)系統(tǒng)單薄。缺乏CBB（共用模塊）及經(jīng)驗教訓的積累和共享體系?缺乏通用化、標準化、模塊化設計，缺乏對共用成立模塊（CBB，CommomBu

5、ildingBlock）的規(guī)劃、開發(fā)、應用及保護，零部件種類過多；先人的經(jīng)驗無法傳承，教訓及問題無法提示后輩，經(jīng)常犯同樣的錯誤；專家們沒有時間總結，對知識難以結構化，缺乏議論及獎勵措施，缺乏分享知識的文化。缺乏有效的培養(yǎng)體系（特別是針對要點人員及新進人員），研發(fā)團隊的職業(yè)化素質有待提升未成立清楚任職資格和發(fā)展通道，培養(yǎng)手段單一，師傅帶徒弟留一手，專業(yè)培訓不足；缺乏周邊部門的鍛煉及輪換體系，職能化組織帶來橫向責權缺失，難以培養(yǎng)合格的產品經(jīng)理、項目經(jīng)理等產品經(jīng)營性人才；?研發(fā)人員寬泛職業(yè)化素質不足，存在“天真病”表現(xiàn)市場意識不足，重功能輕性能，重技術輕管理，缺乏商品化意識，缺乏成本意識，甚至缺乏質量意識。缺乏有效的研發(fā)考評與激勵體系片面重申量化績效核查，績效計劃和績效指導環(huán)節(jié)單薄，缺乏績效反響及溝通，績效核查流于形式；缺乏科學、合理的研發(fā)薪酬系統(tǒng)，薪酬和績效不掛鉤或掛鉤過于親密，采用浮動薪水、項目獎等過于功利化的計酬方式帶來很大的負面作用；缺乏全面酬金理念，缺乏個人發(fā)展、關注、相信、授權、榮譽等非經(jīng)濟激勵手段。.優(yōu)選文檔與以上研發(fā)現(xiàn)狀和問題形成鮮亮比較的是，IBM、華為、中興、聯(lián)想、海信、方太、