華為流程綱要綱要化組織建設(shè)

1、合用標(biāo)準(zhǔn)瞎子怎樣共同拼出一頭真切的大象？華為流程化組織建設(shè)導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)發(fā)展到必然規(guī)模，部門越來(lái)越多，制度越來(lái)越復(fù)雜，官僚作風(fēng)越來(lái)越明顯，效率越來(lái)越低。部門墻就象一座大山橫亙?cè)诖蠹已矍?！所有企業(yè)都希望經(jīng)過(guò)重新打通流程，甚至是進(jìn)行流程化組織建設(shè)來(lái)推倒部門墻。大家的認(rèn)識(shí)都很一致，但最后大部分企業(yè)都雷聲大雨點(diǎn)小：一是難有組織保障，跨部門的流程建設(shè)需要富強(qiáng)的組織資源和執(zhí)行力；二是思想不足思路不對(duì)，以為做個(gè)流程圖就可以像自來(lái)水相同流淌了；三是因?yàn)槔鎲?wèn)題可能碰到一些部門的阻擋。華為在流程建設(shè)方面，第一從方法論上確定了規(guī)則，即“流程的核心要反響業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，還原今后，該是誰(shuí)的就是誰(shuí)的?！贝撕?，針對(duì)三大業(yè)務(wù)流，成

2、立對(duì)應(yīng)的三個(gè)系統(tǒng)，即IPD（產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)）、LTC（機(jī)遇至收款）、ITR（售后），同時(shí)用流程IT的方式進(jìn)行固化。這樣就可以防范“前面一段說(shuō)日語(yǔ)，中間說(shuō)德語(yǔ)，后邊說(shuō)漢語(yǔ)”、“各段都是李云龍”的問(wèn)題。大部分企業(yè)都能夠參照梳理成這三大業(yè)務(wù)流。最后，在“以客戶為中心”的理論指導(dǎo)下，進(jìn)行組織配置，包括責(zé)任人、核查方式等。保證瞎子能共同拼出一頭真切的大象。以下是華為前副總裁費(fèi)敏在華為大學(xué)高級(jí)管理商議班上有關(guān)流程化組織建設(shè)的講話。這是對(duì)流程建設(shè)思慮最深入、最有針對(duì)性的文章。文案大全合用標(biāo)準(zhǔn)解決問(wèn)題的方法做事的方法是：先找到問(wèn)題，此后找到根因，再找到解決措施，最后要關(guān)閉。核心就是一個(gè)：還原這個(gè)事情的實(shí)質(zhì)，還原

3、今后該是誰(shuí)的就是誰(shuí)的。循此道理：流程的核心是要反響業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)。比方，沒(méi)有IPD，A產(chǎn)品的東西（經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)等）就不能夠制度化地傳達(dá)給B產(chǎn)品，這就是管理的系統(tǒng)缺失，若是我們把管理的系統(tǒng)缺失補(bǔ)上了改進(jìn)了，提升就很快了，就不會(huì)重復(fù)犯錯(cuò)，成本就降低了。企業(yè)三大業(yè)務(wù)流一個(gè)企業(yè)就三件大事：第一件，把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)，產(chǎn)品從有看法開(kāi)始，到面市；第二件，把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶買，形成訂單，發(fā)貨、安裝、查收、回款；只有上帝做的東西才沒(méi)問(wèn)題，當(dāng)時(shí)沒(méi)問(wèn)題，時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)有問(wèn)題：客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進(jìn)升級(jí)。因此，就有了第三件事情，問(wèn)題發(fā)生了，就要解決，此后關(guān)閉。某代表處的問(wèn)題解決了叫“解決”，全球此類問(wèn)題都根治了

4、才叫“關(guān)閉”！這三件事情對(duì)應(yīng)三大業(yè)務(wù)流，這三大業(yè)務(wù)流有初步停止，對(duì)應(yīng)三個(gè)系統(tǒng)（IPD/LTC/ITR），還要有相應(yīng)的組織去適配（不但是流程IT），也要和客戶去般配，很多訂單要和客戶去對(duì)接。日復(fù)一日，年復(fù)一年，簡(jiǎn)單、海量、重復(fù)的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下來(lái)，最后采用IT支撐。企業(yè)三大業(yè)務(wù)流，日復(fù)一日，一年運(yùn)轉(zhuǎn)下來(lái)，就形成了企業(yè)的業(yè)績(jī)：財(cái)務(wù)三張表。文案大全合用標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)流、流程、組織，以及和客戶之間的關(guān)系業(yè)務(wù)就上面講到的三件大事，流程要般配業(yè)務(wù)流，不長(zhǎng)也不短，夠用就行。其核心是：流程要反響業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，特別是完滿系統(tǒng)地反映業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)。業(yè)務(wù)中的各要點(diǎn)要素及其管理不要在流程

5、系統(tǒng)外循環(huán)?；诹鞒探ㄔO(shè)的管理系統(tǒng)（IPD/LTC/ITR），是一個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，是一個(gè)業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落實(shí)到組織中，就是流程化的組織建設(shè)和運(yùn)作。成立企業(yè)的流程系統(tǒng)就是成立企業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，是要在流程中把質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)、內(nèi)控、授權(quán)、財(cái)經(jīng)的要素放到流程中去，一張皮運(yùn)作。業(yè)務(wù)是以客戶為中心的，業(yè)務(wù)流也是從客戶中來(lái)，到客戶中去。為什么流程要改進(jìn)，一上流程就要千錘百煉？為什么流程改進(jìn)一小步，績(jī)效能改進(jìn)一大步？就像火車，我們平時(shí)感覺(jué)不到它對(duì)現(xiàn)代化的貢獻(xiàn)，但是十年下來(lái)，有火車比沒(méi)有火車的時(shí)候效率更快。當(dāng)前已大到一年有上千億的人民幣在LTC的大肚子里面滾，

6、它日復(fù)一日地運(yùn)轉(zhuǎn)，流程每改進(jìn)一小步，長(zhǎng)時(shí)間跑下來(lái)，對(duì)績(jī)效（財(cái)務(wù)三張表）的貢獻(xiàn)是很大的。在流程和流程化組織建設(shè)中，我們需要參照業(yè)界標(biāo)桿來(lái)設(shè)計(jì)。E企業(yè)的優(yōu)異運(yùn)營(yíng)（ITO/DSO/質(zhì)量/成本/效率）在業(yè)界最具競(jìng)爭(zhēng)力，我們就要學(xué)他們的LTC運(yùn)作。在組織建設(shè)中，圍繞著流程的項(xiàng)目型組織建設(shè)是當(dāng)前的一個(gè)重難點(diǎn)。流程建設(shè)了此后，其實(shí)形成了一個(gè)系統(tǒng)。這樣一個(gè)從客戶中來(lái)，到客戶中去，成就客戶價(jià)值的業(yè)務(wù)流，經(jīng)過(guò)系統(tǒng)高效低成當(dāng)?shù)爻休d了文案大全合用標(biāo)準(zhǔn)了，不就是“以生計(jì)底、以客中心”？我的流都瞄準(zhǔn)著客解決、客價(jià)，正是“以客中心”的最好體?；诖讼翟俨粩嗳ジ模簿土恕吧钐?、低作堰”。流程的作用與人的作用此命，可借一下美國(guó)

7、“人和制度的關(guān)系”（有意思的是，制度和系是同一個(gè)英文：system），美國(guó)的法治制度是個(gè)大平臺(tái)，使美國(guó)能在上面更好地跳舞，場(chǎng)面的能力更，因他只要關(guān)注system覆蓋之外的、更需要人的造力和智慧的事。因此美國(guó)是最小的政府，只有15個(gè)內(nèi)成，卻覆蓋全球事。我企業(yè)在15萬(wàn)人，管理者把精力和智慧放在有挑性的工作里面去，比方新、略、新、客、市拓展、干部培養(yǎng)拔，有一個(gè)簡(jiǎn)單被忽的是，基于流程搞建。是很有挑性且很重要的，必是者才能推搞好，其他事都能夠委托人去做。基于流程搞建，更大的度是碰到很多的噪音、阻力和反。很簡(jiǎn)單亦步亦趨，任意找個(gè)借口就可以打它。比方，個(gè)西上來(lái)，我的效率下降；個(gè)流程好好，原來(lái)不是的；個(gè)西太達(dá)

8、成共了流程建不是把代表解放出來(lái)，而是把所有人都解放出來(lái)。流程不是大家失，而是大家更體自己的價(jià)。不是主文案大全合用標(biāo)準(zhǔn)管的價(jià)值，更是發(fā)揮所有人的價(jià)值。因?yàn)樗軌驈暮Ａ?、低價(jià)值、簡(jiǎn)單重復(fù)無(wú)聊的工作中把每個(gè)人解放出來(lái)。以前有人問(wèn)豐田，你們?yōu)槭裁创罅渴褂脵C(jī)器人、機(jī)器手。豐田說(shuō)：“我的第一訴求不是省人，哪怕人沒(méi)有成本，也做不出來(lái)機(jī)器人的質(zhì)量，機(jī)器人的效率特別高，不良品率極低?！奔幢阄覀儼牙卒h所有招過(guò)來(lái)，也達(dá)不到機(jī)器人的質(zhì)量成本效率。流程是讓你的業(yè)務(wù)運(yùn)作上一個(gè)大臺(tái)階，讓人發(fā)揮智慧，去干更有價(jià)值、有創(chuàng)立力的活，比方呼叫炮火，很多難題，你也因此能夠騰出手來(lái)有精力去解決去改進(jìn)了。因此豐田的全員改進(jìn)是做得最好的，

9、它給我們的啟示是：對(duì)付馬拉松式激烈殘忍的競(jìng)爭(zhēng)，海量簡(jiǎn)單重復(fù)無(wú)聊的事，用流程系統(tǒng)去解決是最理智的選擇。我們今天坐在這里商議，可是相對(duì)達(dá)成共識(shí)，比外面的噪音小一點(diǎn)。因?yàn)檫@個(gè)東西太簡(jiǎn)單夭折了，太簡(jiǎn)單被別人扔到一邊了。最頂級(jí)的管理是建系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根本不能夠怕，應(yīng)該是一種歡樂(lè)，因?yàn)槟苎@個(gè)問(wèn)題，找到管理的核心要點(diǎn)。管理不是發(fā)文，也不是立項(xiàng)。管理的核心是建系統(tǒng)，建系統(tǒng)。其實(shí)到當(dāng)前為止，現(xiàn)在最大的問(wèn)題還在LTC上面，它承載了海量巨大的業(yè)務(wù)量。但是它是在一個(gè)沒(méi)有系統(tǒng)的背景下承載的。就比方研發(fā)五萬(wàn)人，但沒(méi)有IPD（不能夠想象），這個(gè)就像300億美元的業(yè)務(wù)沒(méi)有SYSTEM支撐。大家只好發(fā)文、發(fā)文再發(fā)文，兵來(lái)將擋

10、水來(lái)土掩，就像沒(méi)搞鐵路建設(shè)，今天這里用三輪車，明天那處搞皮卡。文案大全合用標(biāo)準(zhǔn)什么叫用文的方式解決不能夠就成立一個(gè)目，任命一個(gè)工作，再不能夠就成一個(gè)部，此后部越搞越多，再重新整，循往來(lái)我文是打小丁，是化。LTC沒(méi)有建立前，那是原始的管理方法，最好是回到LTC流程上去整體解決。又回到那個(gè)：流程承，在流程上跑，的管理是沿著流程行的（包括內(nèi)控），至此，個(gè)可是運(yùn)。恰似高分建和運(yùn)，真切的是建系，是最大的管理，是管理。什么主管是流程的Owner，因此要Owner的。流程的任人是？LTC終究是個(gè)流程是個(gè)？若是是流程，Owner是？我也來(lái)獻(xiàn)一下自己的，我也是盲人，也是在摸象。假我是廣州代表，那么我怎么看個(gè)？我

11、從上任第一天起，我看到了什么，怎么做？我管的子的核心是回收，其就是LTC，最后形成廣州：三表。我了自己的，一個(gè)做法是沿用以前的做法，就是各種自由式等方式，把它做下來(lái)；第二個(gè)做法就是在我的任期內(nèi)，上到LTC新的流程上，是炮嘛，也不想是小米加步。什么是廣最大的管理？除了客關(guān)系、干部培養(yǎng)，和市有關(guān)的高智商活，最重要的是，廣100的，用新的LTC2.0來(lái)承。但是來(lái)了，我能成立起個(gè)系？退一萬(wàn)步，假我是葛亮，能搞定，我也。因我可是一個(gè)局部，其他代表文案大全合用標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)人都建一個(gè)，這不能夠能吧。怎么辦？因?yàn)槲易钇惹?，我最懂一線業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，我最想要這個(gè)流程，我就和機(jī)關(guān)說(shuō)，你們連忙做好，我愿意做第一個(gè)深度合作的試

12、點(diǎn)，企業(yè)LTC系統(tǒng)在廣辦建好用好的責(zé)任在我為什么說(shuō)我是Owner，若是不是這樣，我任意找個(gè)原由，就把這個(gè)流程pass掉了。即便我被迫用這個(gè)流程，也會(huì)把這個(gè)流程帶入歧路。因此，在廣辦建LTC是我最大的管理責(zé)任。為什么是最大的？是因?yàn)槠渌虑槎己棉k，改革是最有挑戰(zhàn)的事情。IBM為什么要改革，改革了他才能重生，他才能跳舞啊。郭士納做的事情就是改革。我們現(xiàn)在也是這樣，LTC不是和我沒(méi)關(guān)，它是廣辦最大的管理。我們要從過(guò)去生產(chǎn)隊(duì)式的管理，進(jìn)化到現(xiàn)代化的管理，就是要建好高鐵系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)好高鐵系統(tǒng)。LTC就是這個(gè)高鐵系統(tǒng)。因此，認(rèn)識(shí)事情還是要還原到它的實(shí)質(zhì)，再看怎么辦。因此這個(gè)問(wèn)題，要先回到為什么要建LTC流程

13、，建流程就是建管理系統(tǒng)，流程是管理系統(tǒng)的核心。我為什么理解這個(gè)命題呢？我們企業(yè)多年來(lái)遺留問(wèn)題，一件事情要么你管，要么我管，要么大家都管（實(shí)質(zhì)上是都管不好）。以前，流程有什么問(wèn)題，就把流程與IT拉過(guò)來(lái)罵一頓。現(xiàn)在看來(lái)LTC這件事上，業(yè)務(wù)主管和流程IT是夫妻關(guān)系，而且，在生育LTC這個(gè)兒子的問(wèn)題上，業(yè)務(wù)主管更重要些，要讓業(yè)務(wù)主管（主動(dòng)配合流程IT）擔(dān)負(fù)起流程建設(shè)的職責(zé)。流程管理系統(tǒng)建設(shè)的要點(diǎn)問(wèn)題是什么？文案大全合用標(biāo)準(zhǔn)怎樣進(jìn)行流程管理？一、我以為L(zhǎng)TC現(xiàn)在的TOP3問(wèn)題1、沒(méi)有一致認(rèn)識(shí)：大家其實(shí)并沒(méi)有達(dá)成一致。什么是LTC？LTC對(duì)我們意味著什么？怎么搞LTC？大家還是隔霧看花，不清楚且沒(méi)有共識(shí)。

14、就像改革開(kāi)放以前沒(méi)有明確認(rèn)識(shí)到一個(gè)國(guó)家的核心是把人民生活搞上去，怎么搞經(jīng)濟(jì)。、沒(méi)有一個(gè)SA組織：LTC必然要有一個(gè)常設(shè)整體架構(gòu)組。這個(gè)整體架構(gòu)組是什么呢？就是一群瞎子摸象，但每個(gè)瞎子的頭銜都是SA，其目標(biāo)是共同拼出一頭真切的大象，而不是以前瞎子們那樣無(wú)價(jià)值的爭(zhēng)吵。改革太復(fù)雜又太重要，沒(méi)有一個(gè)人能夠高瞻遠(yuǎn)矚、洞察所有。世上復(fù)雜的事情，都是瞎子摸象，誰(shuí)都說(shuō)得有道理（因?yàn)樗哪莻€(gè)局部確是那么回事），但誰(shuí)都沒(méi)有說(shuō)到整系通通的實(shí)質(zhì)。以前大家就像一群各自表述的瞎子在嘰嘰喳喳，而SA的組織職責(zé)是用全局和頂層視角，看LTC整體架構(gòu)是什么，該怎么做。誰(shuí)做到過(guò)呢？北電、朗訊、阿爾卡特等都沒(méi)有做好，只有愛(ài)立信做到

15、了。要點(diǎn)是：要用組織的方式發(fā)育企業(yè)SA的核心職能，一群SA去吵，吵的目標(biāo)不是以前那樣互相不買賬，而是建設(shè)性地吵出一個(gè)LTC整體架構(gòu)1.0版本，拼成一個(gè)wholepicture（美國(guó)憲法吵了116天），此后版本2.0、3.0地往下走。3、業(yè)務(wù)Owner就是流程責(zé)任人，這個(gè)事情要搞定。因?yàn)長(zhǎng)TC單靠流程部門搞不定，單靠業(yè)務(wù)部門也搞不定。建IPD時(shí)，研發(fā)相當(dāng)于控股（IPD流過(guò)的領(lǐng)域大部分在研發(fā)內(nèi)），因此好搞，而LTC文案大全合用標(biāo)準(zhǔn)是重量級(jí)地穿過(guò)很多大部門，當(dāng)前是沒(méi)有控股股東的，一群股東在吵。若是一個(gè)業(yè)務(wù)流不在一個(gè)部門，而是穿越了很多部門的時(shí)候，企業(yè)級(jí)的Owner是誰(shuí)？建議的解決方案是：LTC中誰(shuí)的

16、業(yè)務(wù)比重最大，誰(shuí)就是最大股東，誰(shuí)就成為Owner；也許在他們上面加一個(gè)更高的領(lǐng)導(dǎo)成為Owner，他對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)流要較為熟悉。二、IPD做了這么久，仍舊存在很多問(wèn)題，因此流程管理要做頂層設(shè)計(jì)，也要不斷保護(hù)就像家里相同，要經(jīng)常做大打掃。我們的流程也要靠版本去管理。因此SA很重要，既要做設(shè)計(jì)，也要做保護(hù)，需要有這個(gè)SA組織。其次，部門墻是個(gè)問(wèn)題（下面一點(diǎn)詳述）。還有大家習(xí)慣性以為控制點(diǎn)加上去，管理加上去，是為了防范風(fēng)險(xiǎn)，效率就必然會(huì)下降，這是大家習(xí)慣性思想。若是你這個(gè)業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)清楚了，建了流程，時(shí)不時(shí)保護(hù)他，這個(gè)時(shí)候的管理系統(tǒng)應(yīng)該是兼顧到流程、組織、運(yùn)作、成本、質(zhì)量的關(guān)系。以高鐵為例，凡坐過(guò)高鐵的就不會(huì)

17、以為利用身份證鑒別增加抓通緝犯的功能就犧牲了高鐵效率。其實(shí)成本和質(zhì)量的關(guān)系也是這樣的。有人總感覺(jué)搞定了質(zhì)量，成本也就高了。其實(shí)沿著流程把質(zhì)量搞好了，海量簡(jiǎn)單重復(fù)的事平時(shí)都按要求一次性做好過(guò)掉，不良品率降低，不返工不窩工，效率是最高的，成本是最低的。其實(shí)改革也是這樣，若是你不知道改革的實(shí)質(zhì)，加上業(yè)務(wù)繁瑣當(dāng)期壓力又大，你就會(huì)去吵。若是清楚實(shí)質(zhì)，你就知道改革應(yīng)該朝哪條路去走。文案大全合用標(biāo)準(zhǔn)以前我們各個(gè)都是武工隊(duì)，打得很漂亮。因?yàn)闃I(yè)務(wù)小，雖沒(méi)有流程，但自但是然沿著這個(gè)天然的業(yè)務(wù)流（訂發(fā)回收）走，也很暢達(dá)，響應(yīng)快是我們的強(qiáng)處，我們要保持。現(xiàn)在15萬(wàn)人了，覆蓋范圍大了，全球了，海量了，產(chǎn)品線寬了，交付形

18、式多樣化了，必定有流程。而流程一上上去，會(huì)變慢會(huì)不適應(yīng)。為什么變慢了？原來(lái)是武工隊(duì)，是快的，但是這種快，可復(fù)制嗎？可成長(zhǎng)嗎？它能線性增加得上去嗎？比方，小舢板不能夠能線性變大為驅(qū)逐艦，驅(qū)逐艦也不會(huì)疊加成航母。這是永遠(yuǎn)的命題，任何企業(yè)都想發(fā)揮大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，保持小企業(yè)的高效。若是我們的流程反響了業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，又不讓它長(zhǎng)胖、變肥，而讓它永遠(yuǎn)健美，那么流程就真的會(huì)使企業(yè)長(zhǎng)得很大，但是像小企業(yè)相同健美。能實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)的就是業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)（BusinessOperationSystem），基于此系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)是優(yōu)異運(yùn)營(yíng)。為什么日本電子產(chǎn)品今天幾乎全軍吞沒(méi)？因?yàn)槿毡舅械恼障鄼C(jī)、WALKMAN、MP3、游戲

19、機(jī)，學(xué)習(xí)機(jī)等都是煙囪式的產(chǎn)品。蘋果把所有煙囪式的產(chǎn)品變成了一個(gè)智妙手機(jī)。它的成本比日本一個(gè)照相機(jī)還低價(jià)，使用和攜帶都更方便，客戶滿意度更高。日本把一個(gè)個(gè)東西做得有模有樣，一個(gè)功能一個(gè)產(chǎn)品，最后卻被蘋果一個(gè)產(chǎn)品所有收掉。其實(shí)，管理也是這樣，不要搞成多張皮，產(chǎn)生很多行管部門，人為割裂業(yè)務(wù)流。這又回到開(kāi)頭，必然要有一個(gè)SA整體架構(gòu)組。變文案大全合用標(biāo)準(zhǔn)革里面特別禁忌你出一個(gè)煙囪，他出一個(gè)煙囪，要全面考慮，從頂層系統(tǒng)去架構(gòu)，謀定此后動(dòng)。什么是流程化組織建設(shè)？LTC流程里大家談得最多的是角色，我以為這里（LTC）核心是組織。大家若是只談角色，就有點(diǎn)避重就輕了。組織不般配流程，核查保持不變，那就像學(xué)校不變

20、只要學(xué)生變，是搞不好的。剛剛大家說(shuō)了這么多，唯上的實(shí)質(zhì)實(shí)質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)比流程厲害。請(qǐng)示的是領(lǐng)導(dǎo)，不是流程這條線，我們還沒(méi)有建成流程化組織。真切流程化組織是反官僚化的，是去部門墻的。流程已經(jīng)般配了業(yè)務(wù)，但組織還是那個(gè)組織，組織沒(méi)有般配業(yè)務(wù)。這就會(huì)造成流程不般配業(yè)務(wù)的表象，而且部門墻可能更嚴(yán)重。我們即便喊100年，也過(guò)渡不到共產(chǎn)主義。因此，我們要還原業(yè)務(wù)、組織、流程的邏輯關(guān)系是什么。這就是流程反響了業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，組織沒(méi)有去般配。不要以為改革可是幾個(gè)部門幾個(gè)人干的事，改革是整個(gè)企業(yè)的換骨脫胎?！傲鞒袒M織建設(shè)”和“以客戶為中心，以生計(jì)為底線”的關(guān)系整個(gè)LTC、IPD流程不斷優(yōu)化，走向無(wú)量的未來(lái)，絕對(duì)是走向以客戶為中心的。它打中的是客戶的10環(huán)，按IPD做出的產(chǎn)品，按LTC流程交付，用ITR把問(wèn)題高效關(guān)閉，客戶不滿意嗎？這三個(gè)流程、三件大事，好好搞定了，并比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還好，質(zhì)量好，成本低，效率更高，你說(shuō)客戶滿不滿意？文案大全合用標(biāo)準(zhǔn)那么怎么實(shí)現(xiàn)“深掏灘、低作堰”？三個(gè)業(yè)務(wù)流（IPD/LTC/ITR）都成了系統(tǒng)，并達(dá)到了一個(gè)不斷優(yōu)化的境地，就是“深掏攤、低作堰”，就是“以生計(jì)為底線”。很禁忌這里搞一攤子，那處搞一攤子，也許完滿的LTC卻一段段各自去搞。在管理上，學(xué)蘋果產(chǎn)品（ALLinON