新型的邵逸夫醫(yī)院管理模式課件

1、邵逸夫醫(yī)院新型管理模式湖北醫(yī)藥學(xué)院公共管理學(xué)院：周尚成浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬邵逸夫醫(yī)院 (sir Run Run Shaw Hospital of College of Medicine of Zhejiang University) 是由香港著名實(shí)業(yè)家邵逸夫先生捐資，浙江省人民政府配套、美國羅馬琳達(dá)大學(xué)醫(yī)學(xué)中心參與管理的一所綜合性的全民所有制醫(yī)院。豐碩的成果據(jù)統(tǒng)計(jì)，醫(yī)院平均住院日由1 9 9 5年開院初的15天下降至2000年的95天，依靠僅有的4 00張床位，2000年的出院病人達(dá)15000人次，手術(shù)達(dá)7 700例，藥品占業(yè)務(wù)總收入比例僅356，比全國“百佳醫(yī)院”的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)50還要低144個(gè)百

2、分點(diǎn)。既為廣大人民群眾提供了優(yōu)質(zhì)、便捷、文明、高效的醫(yī)療服務(wù)，又使醫(yī)院在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展。 組織結(jié)構(gòu)邵逸夫醫(yī)院從建院伊始就把以“病人為中心”當(dāng)做全院工作的指導(dǎo)思想。 “病人至上，服務(wù)人民（Patientscomefirst，Servethecommunity）”。建院初期，美國羅馬琳達(dá)大學(xué)醫(yī)學(xué)中心多次委派行政管理專家給全院職工進(jìn)行廣泛的以病人為中心的職業(yè)素質(zhì)教育，即醫(yī)生、護(hù)士是直接為病人服務(wù)的，行政后勤等部門又是為臨床第一線服務(wù)的，院長則是醫(yī)院各項(xiàng)工作的總設(shè)計(jì)者和決策者，又是所有部門的后盾和支持者，組織機(jī)構(gòu)圖應(yīng)如此倒過來看 ：點(diǎn)評(píng)董事會(huì)制：由于董事來自不同的國家和地區(qū)，有著不同的文化背景，

3、所持觀點(diǎn)常會(huì)不相一致，但有利于從多角度、高起點(diǎn)探討問題、全面周到地分析情況，從而使決策更具前瞻性和科學(xué)合理性。同時(shí)，體現(xiàn)了民主決策，避免了權(quán)力濫用，理順了責(zé)權(quán)關(guān)系，使所有權(quán)和管理權(quán)更加分明。 一一院務(wù)會(huì)制。院務(wù)會(huì)由院長、書記和各副院長組成，院長出任主席，隔周舉行會(huì)議，主要討論和決定：內(nèi)部機(jī)構(gòu)的變更和設(shè)立；各部門負(fù)責(zé)人的任免、人事調(diào)動(dòng)、員工辭退；重大事故的報(bào)告、分析和處理；年度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算、重大經(jīng)費(fèi)開支；每月財(cái)務(wù)分析及超預(yù)算調(diào)整；醫(yī)院規(guī)劃、全院性工作計(jì)劃；全院性重大活動(dòng)安排及回顧性評(píng)價(jià)等。此外，還包括院長向副院長布置工作；副院長向院長匯報(bào)、請(qǐng)示工作；討論各行政委員會(huì)和醫(yī)療執(zhí)行委員會(huì)的報(bào)告；檢查

4、各行政主管的工作等。 一一院長負(fù)責(zé)制。在邵逸夫醫(yī)院，院長全面負(fù)責(zé)醫(yī)院各項(xiàng)工作， 根據(jù)工作能力、工作態(tài)度、負(fù)責(zé)精神、合作態(tài)度、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、知識(shí)水平等來聘任各部門行政主管。各副院長及行政主管的職責(zé)和權(quán)力明確，下一級(jí)行政主管應(yīng)向上一級(jí)行政主管負(fù)責(zé)。由院長與各副院長及各部門行政主管簽訂工作責(zé)任書，再由各行政主管與本部門工作人員簽訂工作責(zé)任書。 與此同時(shí)，根據(jù)美國羅馬琳達(dá)大學(xué)醫(yī)學(xué)中心的先進(jìn)管理制度，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，醫(yī)院制訂了全面、系統(tǒng)的規(guī)章制度，以“以章治院”為原則，對(duì)各項(xiàng)工作實(shí)行嚴(yán)格的管理。 點(diǎn)評(píng)院長負(fù)責(zé)制：在院長負(fù)責(zé)制實(shí)施過程中，院長享有最高決策權(quán)的同時(shí)，他所承擔(dān)的責(zé)任也是第一位

5、的。在此基礎(chǔ)上，責(zé)權(quán)對(duì)等，院長不僅擁有職權(quán)，更受到機(jī)制的約束，從而使整個(gè)決策和管理過程更具科學(xué)化和民主化。 一一全員聘用合同制。邵逸夫醫(yī)院的全員聘用合同是在建立了完善的醫(yī)院管理制度諸如員工手冊、獎(jiǎng)懲條例和嚴(yán)密的全員聘用制實(shí)施辦法及聘用合同的基礎(chǔ)上，本著雙方自愿、公平合理的原則，經(jīng)共同簽約、合同公證的程序，達(dá)成一種雙向的選擇。專業(yè)技術(shù)人員檔案職稱與院內(nèi)職稱雙軌制 。全員聘用合同每年簽一次，2000年起改為2年一簽。所有員工都不受其原有身份的影響，必須經(jīng)考核后被聘任到相應(yīng)的崗位；考核不符合要求或不遵守院規(guī)的員工，均可辭退或不再續(xù)聘。開院以來，因各種原因被醫(yī)院解聘或不續(xù)聘的人員有3 3人，院內(nèi)待聘1

6、人，院內(nèi)降職使用1人。解聘人員包括了博士研究生、碩士研究生，主任醫(yī)師、主治醫(yī)師、護(hù)士和普通工人等。點(diǎn)評(píng)全員聘用合同制：這是一種以聘用合同的形式，明確醫(yī)院與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系及雙方權(quán)利和義務(wù)關(guān)系的用人制度。它尊重了人才擇業(yè)、單位用人的自主權(quán)，使員工隊(duì)伍在流動(dòng)中優(yōu)化結(jié)構(gòu)，在開放中提高質(zhì)量。全員聘用合同制的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的人才流動(dòng)，保持了人員進(jìn)出渠道的暢通使醫(yī)院的人力資源得到了合理的利用。 一一崗位等級(jí)工資制。崗位等級(jí)工資制就是按崗定酬，員工在什么崗位就拿什么崗位的工資，工資標(biāo)準(zhǔn)由醫(yī)院自行制訂。其基本特點(diǎn)是根據(jù)員工所在的崗位、技術(shù)要求高低、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度及風(fēng)險(xiǎn)程度等因素確定工資額。同時(shí)實(shí)

7、行年晉制，每年由部門行政主管對(duì)員工進(jìn)行工作態(tài)度、工作能力等方面的考核，員工只要努力工作，在專業(yè)技術(shù)上積極進(jìn)取，都可在同一職級(jí)上提升一檔工資，直到這一職級(jí)的最高工資檔。當(dāng)員工提升高一職級(jí)后，即享受新的崗位工資，并按照新崗位的標(biāo)準(zhǔn)參加年晉。到目前為止，醫(yī)院共設(shè)立了2 2 6個(gè)崗位，每個(gè)崗位又分1 7個(gè)級(jí)別。它與我國目前事業(yè)單位實(shí)行的工資制度的主要區(qū)別在于：按崗位定酬，在院內(nèi)建立起一套自主靈活的分配機(jī)制。 崗位等級(jí)工資制配套措施為了配合全員聘用合同制的實(shí)施，有利于人才的合理流動(dòng)，醫(yī)院還為每位員工設(shè)立了檔案工資(即現(xiàn)行的事業(yè)單位工資)，并根據(jù)國家統(tǒng)一的工資政策及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，同時(shí)存入本人檔案。對(duì)現(xiàn)行事業(yè)

8、單位的專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定工作仍照常進(jìn)行，但實(shí)行評(píng)聘分開，所取得的職稱只存入個(gè)人檔案。不作為院內(nèi)聘用的依據(jù)，與院內(nèi)崗位安排和待遇不直接掛鉤。其檔案工資和評(píng)定所獲得的職稱只作為員工離院和退休時(shí)的依據(jù)，從而解除了員工的后顧之憂。 員工考核、培訓(xùn)、激勵(lì)制度嚴(yán)格的員工考核制度垂直管理與垂直考核相結(jié)合，依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)體系及可量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)雙重考核，考核結(jié)果與崗位聘任、職稱聘任、工資年晉直接掛鉤。規(guī)范化的員工培訓(xùn)制度包括住院醫(yī)師實(shí)行24小時(shí)住院制、醫(yī)護(hù)人員基本技能培訓(xùn)（ACLS、專業(yè)外語）、員工短期出國培訓(xùn)等。建立員工的激勵(lì)機(jī)制醫(yī)院每季度評(píng)選一次優(yōu)秀員工，并通過如組織醫(yī)院

9、領(lǐng)導(dǎo)與優(yōu)秀員工進(jìn)行座談，將優(yōu)秀員工的先進(jìn)事例在全院宣傳推廣等形式鼓勵(lì)更多的年青員工脫穎而出，同時(shí)給優(yōu)秀員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、晉職機(jī)會(huì)；醫(yī)院實(shí)行低職高聘、高職低聘；合理的獎(jiǎng)金分配制度。 改革傳統(tǒng)醫(yī)療模式，推行主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制和醫(yī)療委員會(huì)制 與國內(nèi)一般醫(yī)院不同的是，邵逸夫醫(yī)院從建院初始就采取了美國的現(xiàn)代醫(yī)療模式，即主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制和醫(yī)療委員會(huì)制。同時(shí)還實(shí)行了病歷監(jiān)督檢查、新技術(shù)新項(xiàng)目審批報(bào)告、先培訓(xùn)后使用和行政查房等一系列配套醫(yī)療制度并成立了多個(gè)委員會(huì)負(fù)責(zé)組織和實(shí)施院內(nèi)各種醫(yī)療質(zhì)量的評(píng)價(jià)和監(jiān)督，為患者享受高水平、高質(zhì)量和高安全性的醫(yī)療服務(wù)提供了可靠的保障。 主診醫(yī)生(Attending)負(fù)責(zé)制主診醫(yī)

10、生通常由取得副主任醫(yī)師以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格的人員擔(dān)任、經(jīng)專家小組考核，再報(bào)醫(yī)院資格委員會(huì)討論通過，最后經(jīng)院務(wù)會(huì)批準(zhǔn)，才具備該項(xiàng)資格?？己藘?nèi)容主要包括疑難病例分析能力、臨床操作技能、輔助檢查結(jié)果分析能力、掌握學(xué)科進(jìn)展情況、科研和帶教能力和專業(yè)外語水平。 點(diǎn)評(píng)主診醫(yī)生(Attending)負(fù)責(zé)制主診醫(yī)生(Attending)負(fù)責(zé)制及相關(guān)的醫(yī)療管理制度的實(shí)施徹底改變了傳統(tǒng)的醫(yī)療管理模式。該制度所體現(xiàn)出來的最大優(yōu)越性有兩點(diǎn)：一是醫(yī)患關(guān)系比較確定，對(duì)提高醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任心和醫(yī)療質(zhì)量起到了積極的作用；二是有利于中青年業(yè)務(wù)骨干的脫穎而出。 一一醫(yī)療委員會(huì)制。該院建立了以醫(yī)療執(zhí)行委員會(huì)為“龍頭”的醫(yī)療委員會(huì)

11、制，作為醫(yī)療行政管理中最高級(jí)的委員會(huì)，醫(yī)療執(zhí)行委員會(huì)由院長任主席，直接受院務(wù)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。主要職責(zé)是：參與醫(yī)療事務(wù)的管理過程，并在重大醫(yī)療問題的處理中發(fā)揮決策作用；制訂并貫徹各項(xiàng)醫(yī)療規(guī)章制度，協(xié)調(diào)全院的醫(yī)療工作，保證醫(yī)療質(zhì)量；組織實(shí)施醫(yī)療發(fā)展規(guī)劃，促進(jìn)醫(yī)療部門與行政管理部門間的聯(lián)系。醫(yī)療委員會(huì)下設(shè)醫(yī)療質(zhì)量改進(jìn)委員會(huì)、感染控制委員會(huì)等l 2個(gè)分支醫(yī)療委員會(huì)，各分支委員會(huì)由各自的主席負(fù)責(zé)，按醫(yī)療執(zhí)行委員會(huì)的要求和醫(yī)院的各項(xiàng)規(guī)章制度，制訂自身工作條例和業(yè)務(wù)科室醫(yī)療工作規(guī)范，完成醫(yī)療執(zhí)行委員會(huì)下達(dá)的各項(xiàng)工作任務(wù)，處理日常醫(yī)療工作中發(fā)現(xiàn)的問題，經(jīng)每月的委員會(huì)會(huì)議討論，以會(huì)議紀(jì)要的形式向醫(yī)療執(zhí)行委員會(huì)報(bào)告。運(yùn)用

12、醫(yī)療委員會(huì)制處理日常醫(yī)療事務(wù)的流程如下：日常醫(yī)療事務(wù)中發(fā)現(xiàn)的問題一一相關(guān)醫(yī)療委員會(huì)討論，并將討論后的處理意見整理成會(huì)議紀(jì)要一一醫(yī)療執(zhí)行委員會(huì)討論一一院務(wù)會(huì)通過一一醫(yī)療秘書整理、編號(hào)，形成相應(yīng)醫(yī)療文書或決定一一醫(yī)療副院長簽發(fā)臨床、輔助科室執(zhí)行。 點(diǎn)評(píng)醫(yī)療委員會(huì)制：通過醫(yī)療委員會(huì)制的實(shí)施，使醫(yī)院的醫(yī)療行政管理更具有民主性，同時(shí)規(guī)范了醫(yī)療制度和醫(yī)療程序，在醫(yī)療事務(wù)處理過程中，既起到方便溝通、民主決策的作用，又有利于制度的貫徹實(shí)施。 轉(zhuǎn)變服務(wù)模式，倡導(dǎo)“以人為本”的服務(wù)理念在現(xiàn)代醫(yī)學(xué)模式下，人不僅僅是一個(gè)生物體，更重要的是一個(gè)具有心理、社會(huì)、文化和精神特征的綜合體。浙江邵逸夫醫(yī)院借鑒成功的國外醫(yī)院管理

13、實(shí)踐，引進(jìn)了“以人為本”的服務(wù)理念，更多地按照服務(wù)機(jī)構(gòu)的模式來管理醫(yī)院，而非局限于傳統(tǒng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的模式。病人至上成為每一位員工的行為準(zhǔn)則。 一一中西合璧的現(xiàn)代護(hù)理管理新模式護(hù)理人員的素質(zhì)、護(hù)理管理體系的好壞對(duì)醫(yī)院整體將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。在美國羅馬琳達(dá)大學(xué)護(hù)理專家的合作領(lǐng)導(dǎo)下，浙江邵逸夫醫(yī)院大膽引進(jìn)了國際先進(jìn)的護(hù)理管理理念、護(hù)理教育和臨床護(hù)理模式。該院的護(hù)理管理組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)垂直的領(lǐng)導(dǎo)體系，即在護(hù)理副院長下面，根據(jù)各護(hù)理相關(guān)部門的特點(diǎn)、規(guī)模大小及崗位的重要程度，設(shè)立科護(hù)士長，包括病區(qū)、重癥監(jiān)護(hù)、手術(shù)室、急診室、門診、中心供應(yīng)及護(hù)理教育部，在科護(hù)土長下面根據(jù)有效管理原則設(shè)護(hù)理單元護(hù)士長，該單元護(hù)士長全權(quán)

14、負(fù)責(zé)本部門的人、財(cái)、物管理根據(jù)護(hù)理專業(yè)終身教育的要求及教學(xué)醫(yī)院承擔(dān)帶教任務(wù)的特點(diǎn)，各部門均設(shè)一名護(hù)理帶教，除服從于本部門護(hù)士長領(lǐng)導(dǎo)外，也向護(hù)理教育部負(fù)責(zé)。 樓層護(hù)理秘書邵逸夫醫(yī)院自1994年正式運(yùn)轉(zhuǎn)以來，參考美國羅馬琳達(dá)大學(xué)醫(yī)學(xué)中心的護(hù)理單元結(jié)構(gòu)，設(shè)置了樓層護(hù)理秘書一職，取代了以往辦公護(hù)士的作用。樓層護(hù)理秘書經(jīng)過專業(yè)公關(guān)培訓(xùn)，在臨床工作中的作用主要有：負(fù)責(zé)護(hù)理單元的對(duì)外接待和咨詢，負(fù)責(zé)醫(yī)囑處理及檢查、化驗(yàn)報(bào)告的整理工作，做好部門與部門之間的協(xié)調(diào)合作工作，協(xié)助護(hù)士長進(jìn)行科室獎(jiǎng)金的發(fā)放、物資、各種資料管理，負(fù)責(zé)病區(qū)護(hù)理單元的清潔衛(wèi)生工作等。護(hù)理秘書取代了現(xiàn)代許多醫(yī)院所設(shè)置的辦公護(hù)士的角色，分擔(dān)了大

15、部分非治療性工作，使護(hù)理人員能集中精力從事專業(yè)護(hù)理。同時(shí)護(hù)理秘書的設(shè)置使護(hù)士長可以擺脫許多非管理性事務(wù)的困擾，實(shí)現(xiàn)從“事務(wù)長到專業(yè)管理人員的轉(zhuǎn)變，真正起到科室管理的核心作用。點(diǎn)評(píng)中西合璧的現(xiàn)代護(hù)理管理新模式：樓層護(hù)理秘書的存在具有獨(dú)特的個(gè)性魅力一一其有效的溝通、周到的服務(wù)、良好的形象無形中起到了聯(lián)系醫(yī)院和病人之間、臨床與輔助科室之間的橋梁和紐帶的作用，成為醫(yī)院護(hù)理不可缺少的一個(gè)組成部分。 一一建立床位統(tǒng)一調(diào)配協(xié)調(diào)處住院部床位統(tǒng)一調(diào)配是提高床位利用率，解決病人住院難，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，充分利用醫(yī)院資源的有效手段之一。邵逸夫醫(yī)院設(shè)立了床位調(diào)配處，配置了一臺(tái)電腦和一名高年資護(hù)士，負(fù)責(zé)對(duì)全院床位統(tǒng)一調(diào)

16、配，醫(yī)生開具住院證后，統(tǒng)一到床位調(diào)配處安排床位，床位協(xié)調(diào)員隨時(shí)查看電腦的床位信息并與樓層秘書或護(hù)士長聯(lián)絡(luò)，對(duì)全院床位統(tǒng)一調(diào)配，根據(jù)病人的實(shí)際情況，把病人安排到最佳樓層治療。 一一住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)管理實(shí)行住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)是培養(yǎng)臨床醫(yī)學(xué)人才、提高臨床醫(yī)學(xué)水平的重要措施之一。根據(jù)美國醫(yī)學(xué)會(huì)l 9 9 3。l 9 9 4年版畢業(yè)后醫(yī)學(xué)教育名錄，結(jié)合衛(wèi)生部、浙江省衛(wèi)生廳、浙江大學(xué)臨床住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)試行辦法，邵逸夫醫(yī)院指定出了住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)試行方案、住院醫(yī)師考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、住院醫(yī)師對(duì) ATTENDING醫(yī)師評(píng)估指標(biāo)等制度。在ATTENDING(該院實(shí)行院職稱等級(jí)工資制，有住院醫(yī)師一一FELLOW

17、-ATTENDING級(jí)別)導(dǎo)師指導(dǎo)小組的指導(dǎo)下，首先系統(tǒng)地進(jìn)行醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、醫(yī)療、教學(xué)和科研基礎(chǔ)的培訓(xùn)，并進(jìn)行理論培訓(xùn)、強(qiáng)化技能培訓(xùn)，進(jìn)行嚴(yán)格的輪轉(zhuǎn)考核、科級(jí)考核、院級(jí)考核，同時(shí)實(shí)施嚴(yán)格獎(jiǎng)懲。一一現(xiàn)代病案管理模式的創(chuàng)新從1 9 94年建院伊始，邵逸夫醫(yī)院就借鑒了美國先進(jìn)的病案管理經(jīng)驗(yàn)，按照現(xiàn)代病案管理模式，建立起一套科學(xué)的病案管理方法。該院的病案管理細(xì)分為病歷號(hào)的管理、門診病歷的保管和傳送、出院病人的病歷管理、未完成病歷管理、疾病、手術(shù)編碼及病歷摘要系統(tǒng)建立、病歷的歸檔和掃描、表格的管理等。通過實(shí)施科學(xué)的病案管理，醫(yī)院為所有的門診病人保管門診病歷，對(duì)醫(yī)療質(zhì)量的提高具有重要作用，同時(shí)，準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)報(bào)告

18、為醫(yī)院實(shí)施高效管理提供了保證，使醫(yī)院可以充分利用統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)推動(dòng)持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)。一一設(shè)立發(fā)送調(diào)配部在邵逸夫醫(yī)院一整套現(xiàn)代化管理中，如何使醫(yī)院的后勤系統(tǒng)能更好地為臨床第一線服務(wù)，為醫(yī)院服務(wù)，走出一個(gè)全新的管理模式，是全院員工努力的方向。根據(jù)美國的管理體系，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，該院建立了相應(yīng)的后勤服務(wù)管理體系和制度，其中令人關(guān)注的是發(fā)送調(diào)配部。發(fā)送調(diào)配部是隸屬于總務(wù)部的一個(gè)獨(dú)立部門，主要負(fù)責(zé)為保證醫(yī)院各項(xiàng)物資發(fā)送工作有條不紊地進(jìn)行，保證病人安全及時(shí)地運(yùn)送。發(fā)送調(diào)配部的員工必須經(jīng)過服務(wù)意識(shí)、服務(wù)技能的培訓(xùn)，經(jīng)過考核才能上崗。發(fā)送調(diào)配部的建立縮短了病人與醫(yī)院的距離，密切了醫(yī)患關(guān)系，解放了醫(yī)護(hù)人員的勞力，體現(xiàn)了更高的服務(wù)理念，使醫(yī)院快步走向現(xiàn)代化管理。 點(diǎn)評(píng)“以人為本”的服務(wù)理念倡導(dǎo)“以人為本”，不僅提高了員工的素質(zhì)，提升了醫(yī)院的品位，更多的是體現(xiàn)出醫(yī)院處處為病人著想，以病人利益為重的理念。該院所實(shí)行的門診病歷保管制度、住院醫(yī)師規(guī)范