管理人員應(yīng)具備素質(zhì)

1、管理人員應(yīng)具備素質(zhì)管理人員應(yīng)具備素質(zhì)10/10管理人員應(yīng)具備素質(zhì)管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)一個公司能保持連續(xù)發(fā)展和改革，達到更高的業(yè)績，重點的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業(yè)人材?？梢娭袑庸芾砣藛T在公司中起砥柱中流的作用，他們不一樣于一般職工，他們的素質(zhì)高低，在很大程度上影響一般職工的職業(yè)行為。甚至關(guān)系公司發(fā)展的成敗，所以對中層管理者的素質(zhì)，要有更高層次的特別的要求。固然不一樣規(guī)模的公司在不一樣的發(fā)展階段，中層管理者所需要的的素質(zhì)也不盡同樣，但有一些素質(zhì)是每一位中層管理者所一定的：如主動性、履行力、關(guān)注細節(jié)、影響力、培育他人的能力、率領(lǐng)團隊的能力以及專業(yè)知識與技術(shù)。一、

2、主動性主動性是指管理者在工作中不惜投入許多的精力，擅長發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)建新的時機，提早估計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采納行動提高工作績效、防止問題的發(fā)生、或創(chuàng)建新的機會。不可以踴躍主動地行進，不敢為人先，集體的成績就會遇到限制。假如中層管理者不可以對公司的整體績效產(chǎn)生踴躍的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墓地。權(quán)衡中層管理者工作收效的標準之一就是要看其個人主動倡始的行動數(shù)目。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員很是相像。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠出色地沖向岸邊。而假如每次都慢半拍，就只好在海里起起落落，等候下一波濤濤的到來。走在時代前列需要真切的努力與踴躍性。吳兵是一家大型家用電器公司新上任客服

3、經(jīng)理，他們的產(chǎn)品固然是家庭必需品，但銷售量不溫不火，增添緩和。除了促銷、降價和折扣，公司對如何刺激銷售幾乎無能為力。吳兵不安于現(xiàn)狀，他認真調(diào)研公司內(nèi)部的問題其實不停觀察和剖析競爭者的現(xiàn)狀，認定假如改良職工在服務(wù)質(zhì)量上、專賣店在銷售業(yè)績上的差距，找一種方法使雙方面的強處相聯(lián)合，就有可能增添銷售量。他把一流的客服代表會合在一同進行產(chǎn)品和物流方面的培訓，而后成立了一個電話營銷中心，來為他們的專賣店服務(wù)。頂級的專賣店超出銷售指標26%，每年比沒有加入專賣店電話計劃的一般專賣店多銷售100萬美元的產(chǎn)品。二、履行力曾任寶潔（中國）有限公司廣州人力資源部經(jīng)理的許鋒以為，履行力是最簡單出問題的地方，也是中層管

4、理者一定擁有的能力。高層好多時候查核他們的時候都是權(quán)衡自己的決議可否被中層管理者很好地貫徹到基層。從履行力一書賣的火暴異樣的狀況來，好多的公司都面對著履行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的履行，好的履行要好的團隊，好的團隊要好的中層管理者。履行力的強弱，是權(quán)衡一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依照，也是中層管理者勝出的一個因素。個人履行力是團隊履行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的重點是中層管理者的履行力。中層管理者作為地方地區(qū)的決議者、領(lǐng)導者，承前啟后，非常的重要。作為總部、你的上級，他們的決議、行銷推行方案下來了，都希望獲得100%的履行，假如你及你的團隊在履行的過程中，常是打折，他們是如何想的？還會

5、提攜重用你嗎？怕更多的是思疑你的能力，改換你吧。上海某影視文化廣告公司的中層經(jīng)理吳先生以前在工作中碰到這樣一件事：有一段時間，公司的大型項目比較集中，為數(shù)不多的制片忙得不亦樂乎，于是吳經(jīng)理啟用了后備人員擔當制片的角色，但因為后備人員沒有經(jīng)驗，致使好多環(huán)節(jié)都出了疏漏，并且因為年齡輕，他也未能重視和導演之間交流的重要性。在此狀況下，吳經(jīng)理開始進行近似于信息管理的工作，將大型項目制片的工作流程、職責以及與相關(guān)人員必需的協(xié)調(diào)工作整理下來，固化成表格；同時安排“老”制片對新人傳、幫、帶，以使其趕快領(lǐng)會制片工作的要義。最后，項目圓滿達成。吳經(jīng)理在此過程中，起到了使責權(quán)清楚，明確每個人自己應(yīng)當做什么的作用。

6、實質(zhì)上，領(lǐng)導的履行力就在于使職工們做得更優(yōu)異。三、關(guān)注細節(jié)任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，假如中層管理者沒有鍥而不舍的“舉輕若重”好每一個細節(jié)的求實精神，就達不到“舉重若輕”的境地。有一家有名第一版社的中層主管，希望該第一版社在第一版界的某一特定領(lǐng)域占有支配地位，經(jīng)過上級領(lǐng)導的贊同，他決定以相當可觀的價錢購置一家比較小的第一版社。該主管急于推行這一購置活動以保證出版社在市場中的重要地位，所以給手下施加壓力，讓他們在沒有做好仔細的準備從前就匆促上陣，他說，做道：我們此后能消除那些細節(jié)。但是，他手下的迅速行動忽視了一個不可以被忽視的細節(jié)。成百上千的顧客訂購了這家第一版社的產(chǎn)品，第一版社訂

7、單在握，這很好；帳單實時開出，這也很好。可是只有20%的客戶支付了貨款，不知是什么原因，有人忘掉了檢查貨款回收率。這件事情不是被存心隱瞞的，而是被吞沒在其余大批瑣碎的財務(wù)細節(jié)中，這樣，不但不可以使整個戰(zhàn)略產(chǎn)生預期成效，并且其造成的損失阻礙了第一版社幾年內(nèi)的其余投資。假如管理者以為宏圖大概才是事不宜遲，那么此想法將會誘使他相信全部的細節(jié)不值得關(guān)注。但與此同時，也將有一大堆“小事”帶來一連串麻煩，致使他的重要時機被損壞，直至化成泡影。四、影響力假如說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導主要依靠權(quán)利，那么現(xiàn)代看法的領(lǐng)導則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領(lǐng)導者不是指身居何等高位，而是指能夠依靠自己的聲威、才華,把其余成員

8、吸引到自己的四周,取得他人的相信,指引和影響他人來達成組織目標的人。并且使組織集體獲得了優(yōu)異績效。領(lǐng)導者的影響力日漸成為權(quán)衡成功領(lǐng)導的重要表記。一個擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導者,能夠在領(lǐng)導崗位上指揮自如、駕輕就熟,率領(lǐng)隊伍獲得優(yōu)異的成績；相反,一個影響力很弱的領(lǐng)導者,過多地依靠命令和權(quán)利的領(lǐng)導者,是不行能在分隊中建立真正的威望和獲得滿意的領(lǐng)導效能的。張瑞敏曾被當選大陸?yīng)氁坏摹白罹哂绊懥Φ纳探珙I(lǐng)袖”，他的影響在于讓職工形成不停改革的意識。海爾公司的職工都有這樣一種感覺，剛跑完100米，一口氣沒歇又要連續(xù)往前跑，永久不會有“日出而作，日落而息”的安適感覺。五、培育他人的能力美國GE公司總裁韋爾奇以

9、為，公司領(lǐng)導一定“繁忙”一些存心義的工作。韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時以上。我對他說：你完整錯了！請寫下20件每周讓你繁忙90小時的工作，進行認真的審察。你將會發(fā)現(xiàn)，此中起碼有10項工作是沒存心義或能夠請人代辦的。赤誠相見地說，我就特別討厭形式主義。有的公司領(lǐng)導贊嘆勤勞而冷視效率、追求數(shù)目而不問利潤。勤奮關(guān)于成功是必需的，但它只有在做正確的事與一定親身操作時才有正面意義。我們不如在勤勞從前先問問自己：這件事是一定要做的嗎？是一定由我來做的嗎？”韋爾奇以為，公司的領(lǐng)導應(yīng)當抽出必定的時間與精力去找尋適合的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機。他重申，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘

10、出一些“很棒的想法”，而后“完美它們”，并且“以光速將它們擴展到公司的每個角落”。他深信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓全部的事情都變得枝繁葉茂。優(yōu)異的中層管理者更多的關(guān)注職工的潛能的開發(fā)，鼓舞和幫助部下獲得成功。安排各樣經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長。松下公司的領(lǐng)導者以為，假如指示太甚詳細，即可能使部下養(yǎng)成不動腦筋的依靠心理。一個命令一個動作地機械工作，不只談不上提高效率，更談不上培育人材。在訓練人材方面，最重要的是指引被訓練者頻頻思慮、親身擬定計劃策略并付諸推行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟迪部下的自主能力，使每個人都能獨立作業(yè)，而不

11、是成為唯命是從的傀儡。某公司的中層經(jīng)理說：“我常常將一些特別重要的會議交給我的高級助理去主持，這樣在我到會或許不到會的時候，會議都能夠正常地進行，其余部門地經(jīng)理都能將他們地問題反應(yīng)給我地助理，他也能夠基本依照我地意思現(xiàn)場辦理某些急需決議地事務(wù)，我以為這關(guān)于我地助理來說就是最好地培訓。六、率領(lǐng)團隊的能力管理素來不是一個人的事情，富裕發(fā)展?jié)撡|(zhì)的中層管理者表現(xiàn)出團隊取向的工作風格，他們樂于協(xié)同作戰(zhàn)，在實質(zhì)管理工作中，他們是“領(lǐng)頭雁”，是足球場上的“靈魂人物”；他們擅長創(chuàng)建一種團隊協(xié)作、同等交流的文化氣氛；他們深信1+l不等于2，擅長運用腦筋風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態(tài)歡迎責備、面對矛盾，素來

12、不放棄找尋最好的問題解決方法；他們相互賞識，激勵士氣，關(guān)注團隊成員的共同發(fā)展。團隊合作對中層管理者的最后成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原由是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。某公司有兩位剛從技術(shù)工作提高到技術(shù)管理職位的年青管理者：A經(jīng)理和B經(jīng)理。經(jīng)理感覺責任重要，技術(shù)進步日異月新，部門中又有很多技術(shù)問題沒有解決，很有緊急感，每日勤苦學習有關(guān)知識，研究技術(shù)文件，加班加點解決技術(shù)問題。他以為，問題的重點在于他能否能向部下證明自己在技術(shù)方面是如何的優(yōu)異。經(jīng)理也認識技術(shù)的重要性和自己部門的不足，所以他花好多的時間向部下介紹自己的經(jīng)驗和知識；當他們碰到問題，他也幫忙一同解決，并踴躍地和

13、有關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。三個月后，A經(jīng)理和B經(jīng)理都特別好地解決了部門的技術(shù)問題，并且A經(jīng)理仿佛更突出。但半年后，A經(jīng)剪發(fā)現(xiàn)問題愈來愈多，自己愈來愈忙，但部下仿佛其實不滿意，感覺很委屈。B經(jīng)理卻獲得了部下的擁護，部門士氣高昂，從前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。對管理者而言，真切意義上的成功必定是團隊的成功。離開團隊，去追求個人的成功，這樣的成功即便獲得了，常常也是變味的和苦澀的，長久是對公司有害的。所以，一個優(yōu)異的中層管理者決不是個人的驍勇直前、孤軍深入，而是率領(lǐng)部下共同行進。以上所提到的有關(guān)中層管理者的素質(zhì)模型是合用于任何性質(zhì)和規(guī)模的公司的，而最基礎(chǔ)的，也是每此中層管理者一定擁有的素質(zhì)專業(yè)知

14、識與技術(shù)則每個公司有不一樣的標準和要求。掌握所需的專業(yè)知識與技術(shù)是從事管理類工作的基本要求。它是發(fā)揮管理者的素質(zhì)作用的基礎(chǔ)，包含在對將來的發(fā)現(xiàn)進行展望的基礎(chǔ)上擬定有挑戰(zhàn)性的目標；有效地培育人材；在部下和團隊中建立影響與威望等。每此中層管理者能夠依據(jù)不一樣的行業(yè)性質(zhì)、自己需求進行有針對性的專業(yè)知識與技術(shù)的學習與累積。包含財務(wù)知識、行業(yè)知識；專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、商務(wù)經(jīng)營管理知識和一些行業(yè)的有關(guān)法律、規(guī)定和規(guī)則方面的知識。管理人員應(yīng)具備十大素質(zhì)您要想成為一個公司（單位）優(yōu)異的管理人員，就要具備以下十項道德：一、責任感：這是管理人員必不行少的道德，管理人員有權(quán)利，同時也負有責任。這二者是同一體的關(guān)系。

15、二、使命感：賜予的任務(wù)不論有什么困難，都應(yīng)有必定要達成的堅毅信念，缺少這個使命感，作為管理人員來說是不稱職的。三、看法感：時代的變遷，人們的思想看法發(fā)生了的飛騰，用何種方式指導、激勵、發(fā)揮人的主觀能動性，非得完全更新看法才行。四、進步性：管理人員的工作是跟著時代而變化的，為了適應(yīng)新的狀況，應(yīng)不停學習新的知識和技術(shù)，這種進步心越強，對現(xiàn)狀越不知足就能更快的提高自己。五、信任性：搞好同事之間的關(guān)系，相互信任是十分必需的。管理人員不單要搞好上下級之間的關(guān)系，并且要十分注意搞好橫向的人與人之間的關(guān)系。要想提高信任度，第一是信任他人，假如對他人向來采用尊敬、信任的態(tài)度，這樣，不久也會獲得他人的相信。六、

16、誠實：所說的誠實，其實不意味著只是取出真面目，而重要的是誠心誠心。帶著誠心和對方接觸，這樣，四周的人就會以為你是誠實的。七、忍耐：管理人員的工作是有好多困難的，要想戰(zhàn)勝困難，超出阻礙，忍耐是特別重要的。八、熱忱：熱忱和忍耐相像，但不同樣，忍耐是在困難條件下忍耐，熱忱則是有把工作進行究竟的精神準備，管理人員不論對什么事情都應(yīng)當有熱忱。九、公正：管理人員對下級公正是一件很值得重視的大事，這種進步心的公正不是菜市場上的買賣，它是在公正上的公正，特別是年青的下級，對公正、公正、同等十分敏感，上級管理人員必定要公正地對待他們，從而確定自己的威望。十、勇氣：管理人員關(guān)于有危險的工作應(yīng)親身著手，假如沒有同困

17、難挑戰(zhàn)的能力，就不可以擔當新的任務(wù)，達成困難的工作。上述每項格的管理人員；1分，您不如給自己先打打分。6分以上您具備了管理人員素質(zhì)；9分以上您將成為一位優(yōu)異的管理人材。8分左右說明您是位合實例：管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)一、言傳身教身為一名管理人員第一一定在工作中時刻作好楷模作用，從規(guī)章制度到儀容儀表、言行舉止、工作態(tài)度等方面都應(yīng)搶先垂范，作好部下職工的帶頭人。應(yīng)當理解“身教重于言教”的道理，少用語言多用行動和自己形象來影響職工、帶動職工、指引職工和教育職工。“沒有不好的士兵，只有不好的將軍”，職工工作的利害，如同一面鏡子，能夠直接反射出一個管理人員的管理能力。二、業(yè)務(wù)素質(zhì)俗話說“打鐵還需自己硬”，

18、一個好的管理人員，第一要嫻熟掌握整個營業(yè)場所或部門的理論知識和業(yè)務(wù)操作技術(shù)。試想，身為管理人員，假如自己都未掌握這些知識，何來的質(zhì)量標準，如何去查驗和指導職工的工作質(zhì)量？又怎能讓職工對你的管理心悅誠服？三、公正、公正在管理工作中最禁忌的不是規(guī)章制度如何如何的嚴格，而是在履行這個規(guī)章制度的過程能否公正、公正的。任何因小集體、個人關(guān)系好惡等造成的偏袒都會引起職工的不滿致使管理者的相信危機，并直接影響到規(guī)章制度的履行與工作的有益展開。四、坦誠相待在工作中應(yīng)有“大腹能容，海納百川”的姿態(tài)，能聽進不一樣的聲音，不論是持同樣建議或是建議相佐。“忠言逆耳，忠良刺骨”，特別對能英勇向你提出不一樣見解的職工，應(yīng)

19、能本著坦誠相待的態(tài)度對待問題，有職工向你提出不一樣的見解，應(yīng)感覺有幸，說明職工相信你，希望你能做得更好。不可以采納充耳不聞、排擠，甚至打擊報復方式，這樣的管理人員只會讓職工看不起你，進而反抗你。五、學習能力學無止境，俗話說“活到老，學到老”，一個組織要不停地發(fā)展、進步，就要求成員應(yīng)不停學習新的知識。在此刻日異月新的信息社會，作為變化極大的夜場管理的管理人員，更應(yīng)當想方設(shè)法抽出時間，不停學習。只有經(jīng)過學習才能不停提高自己素質(zhì)，在強烈的市場競爭中獲得一席之地，也才能實時掌握行業(yè)動向，和市場同步行進。才能更好地指引和培訓你的部下職工不停進步。不學習或憑老一套經(jīng)驗做事是不行取的。六、培訓能力一個部門、

20、班組內(nèi)成員的工作績效與所在部門、班組的主管、領(lǐng)班的培訓能力有著直接的關(guān)系。培訓是飯館業(yè)永久的主題，我們的主管、領(lǐng)班一定具備培訓部門或班組職工的能力。作為一名基層管理人員除了做好自己工作外，還應(yīng)針對職工工作中存在的不足和飯館的階段計劃做好培訓工作。只有整個班組或部門的大多數(shù)職工都是踴躍長進的，整個團隊才能進步（此刻公司管理界倡導的“橄欖形”團隊原理）。七、剖析、判斷能力對工作中出現(xiàn)的問題和職工的工作表現(xiàn)，依據(jù)事實能作出客觀的剖析、判斷與評論。有自己的思想與判斷能力，不亦步亦趨，做“學舌鸚鵡”，也不猶豫不決，更不參于流傳耳食之聞的小路信息。八、責任心工作中勇于負責，對上級、部下、客人，公司抱有高度

21、責任心。特別是工作中出現(xiàn)失誤時，能勇于擔當責任，不推辭責任，并踴躍找尋原由，實時更正，防備近似事情的再次發(fā)生。職工最看不起，也最不喜愛的是他的上級在碰到問題或需要擔當責任時，老是想方設(shè)法找尋借口，推辭自己的責任。這樣的管理人員何來的威望可言。九、交流、協(xié)調(diào)能力這里的交流包含內(nèi)部交流與外面交流。內(nèi)部交流即與上層領(lǐng)導之間的交流（上級）關(guān)人員之間的協(xié)調(diào)（平級）和與下屬職工之間的交流（下級）。、與其余橫向相外面交流主要指與客人之間的交流，作為基層管理人員與客人之間的交流一般主假如服務(wù)方面的交流，如認識客人的花費需求、征詢客人對服務(wù)的滿意度、辦理客人的不滿等方面。十、語言能力這里的語言包含形體語言和口頭

22、語言。形體語言主要表此刻和上級交流與部下的交流中能使用正確的形體語言，如眼光的接觸等方面（如職工在工作繁忙時，投以關(guān)注的眼光即可讓職工有“累，但快樂著”的感覺。）?？陬^語言主要指在管理和服務(wù)語言中不可以使用僵硬的命令、訓誡、諷刺、咒罵、威迫或是懇求等之類的語言。好多時候管理人員都犯有一些管理過程中使用不適合的語句，給職工造成極大的心理壓力，讓職工感覺討厭，甚至是開始反抗。十一、應(yīng)變能力權(quán)宜通暢，靈活進步，不固步自封，不故步自封,特別是在出現(xiàn)緊急突發(fā)事件時，能夠兼?zhèn)涔九c客人的利益，追求最正確聯(lián)合點，圓滿解決問題。這種應(yīng)變能力不是一時半刻造就的，應(yīng)在平常工作與學習中多累積經(jīng)驗,才能在突發(fā)事件時臨

23、陣不亂。十二、察看力擅長察言觀色，對客方面，能從客人的著裝、言行舉止上剖析客人心理和想法，以便更好地服務(wù)好客人。對內(nèi)方面，能洞察領(lǐng)導、職工的心思，這里不指故意去研究上級的心理，討好、奉迎等方面。主假如經(jīng)過仔細的察看，更好認識他人，以便更好地展開工作。十三、組織能力能充散發(fā)揮部下的才能，擅長組織人力、物力和財力，以最少的投入獲得最正確的工作成效。十四、率領(lǐng)團隊的能力管理素來不是一個人的事情，富裕發(fā)展?jié)撡|(zhì)的管理者表現(xiàn)出團隊取向的工作風格，樂于共同作戰(zhàn)，在實質(zhì)管理工作中，是“領(lǐng)頭雁”，是足球場上的“靈魂人物”；擅長創(chuàng)建一種團隊協(xié)作、同等交流的文化氣氛，擅長運用腦筋團結(jié)集體的智慧；以開放的心態(tài)歡迎責備

24、、面對矛盾，素來不放棄找尋最好的問題解決方法；相互賞識，激勵士氣，關(guān)注團隊成員的共同發(fā)展。團隊合作對管理者的最后成功起著舉足輕重的作用。據(jù)統(tǒng)計，管理失敗最主要的原由是中層管理者和同事、下級處不好關(guān)系。十五、培育他人的能力優(yōu)異的管理者更多的關(guān)注部下職工的潛能的開發(fā)，鼓舞和幫助部下獲得成功。安排各樣經(jīng)歷以提高他的能力，幫助他成長十六、影響力假如說傳統(tǒng)意義的領(lǐng)導主要依靠權(quán)利，那么現(xiàn)代看法的領(lǐng)導則更多是靠其內(nèi)在的影響力。一個成功的領(lǐng)導者不是指身居何等高位，而是指能夠依靠自己的聲威、才華,把其余成員吸引到自己的四周,獲得他人的相信,指引和影響他人來達成組織目標的人。并且使組織集體獲得了優(yōu)異績效。領(lǐng)導者的

25、影響力日漸成為權(quán)衡成功領(lǐng)導的重要表記。一個擁有充分的影響力的中層領(lǐng)導者,能夠在領(lǐng)導崗位上指揮自如、駕輕就熟,率領(lǐng)隊伍獲得優(yōu)異的成績；相反,一個影響力很弱的領(lǐng)導者,過多地依靠命令和權(quán)利的領(lǐng)導者,是不行能在分隊中建立真正的威望和獲得滿意的領(lǐng)導效能的。十七、關(guān)注細節(jié)任何事情從量變到質(zhì)變都不是一個短暫的過程，假如管理者沒有鍥而不舍的“舉輕若重”，做好每一個細節(jié)的求實精神，就達不到“舉重若輕”的境地。十八、履行力好多的公司都面對著履行不到位的問題。好的產(chǎn)品要好的策劃，好的策劃要好的履行，好的履行要好的團隊，好的團隊要好的管理者。履行力的強弱，是權(quán)衡一個團隊戰(zhàn)斗力強弱的重要依照，也是管理者勝出的一個因素。

26、個人履行力是團隊履行力的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的重點是管理者的履行力。中層管理者作為部門決議者、領(lǐng)導者，承前啟后，特別的重要。十九、主動性主動性是指管理者在工作中不惜投入許多的精力，擅長發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)建新的時機，提早估計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采納行動提高工作績效、防止問題的發(fā)生、或創(chuàng)建新的機會。不可以踴躍主動地行進，不敢為人先，團隊的成績就會遇到限制。假如管理者不可以對公司的整體績效產(chǎn)生踴躍的推動作用，就是在為自己的事業(yè)自掘墓地。權(quán)衡管理者工作收效的標準之一就是要看其個人主動倡始的行動數(shù)目。二十、創(chuàng)建力管理者要有較強的創(chuàng)建力，要勇于引進新的管理思路，新的管理理論和新的管理手段，能為公司的運作效率、流程

27、再造、管理創(chuàng)新、市場拓展、品牌經(jīng)營和公司的規(guī)范化、制度化、現(xiàn)代化管理出謀獻策，從基礎(chǔ)工作做起，扎扎實實、一步一個腳跡向前邁，特別是要側(cè)重察看外面局勢的發(fā)展變化，其實不停根據(jù)公司的實質(zhì)狀況進行調(diào)整創(chuàng)新，以適應(yīng)市場競爭的需要，跟上時代行進的步伐。二十一、親和力做管理工作，主假如與人打交道，人是有思想意識的，也是最難管、最頭痛的，通人性、講道理，尊敬人、關(guān)懷人、理解人和相信人，看到人材的價值，重視人材的作用，發(fā)掘人材的潛能尤其重要。如何才能給大家一種親和力，使大家恭敬和欽佩你是搞好各項工作的前提，這是做管理者的基本功之一。側(cè)重培育個人的親和力，既講原則性，又富人情味，使大家愿意與你說內(nèi)心話。只有這樣

28、，你才能認識廣大職工的心聲和真切想法，確實采集到第一手靠譜、原汁原味的資料，并經(jīng)過概括、整理，把有真切價值的信息照實地反應(yīng)給公司決議者，讓領(lǐng)導能隨時隨處掌握基層一線的動向，也便于有的放矢地擬定卓有收效的措施策略促進公司發(fā)展向好的方面轉(zhuǎn)變。親和力強的管理者能和藹可親、禮貌待人、體察下情，認識職工疾苦和難處，在不違反公司原則和傷害公司利益的前提下，兼?zhèn)錇榇蠹肄k實事，解決大家的后顧之憂，把職工的注意力指引到工作上來。管理者運用自己的親和力，能掌握管人、用人、留人之主動權(quán)，全面兼?zhèn)湟?guī)劃本單位或部門的人力資源，正確分配使用，科學有效激勵，最大限度地發(fā)揮每個人的潛力，為公司的發(fā)展貢獻才華。管理者還應(yīng)為公司

29、領(lǐng)導與職工成立起一個交流渠道，踴躍聽取和接收職工的合理化建議，采納民主式的工作作風與方法，改良領(lǐng)導和職工的關(guān)系。不以機謀私、不感情用事，明斷公案、公正做事，真切為公司的發(fā)展創(chuàng)建一個和睦的環(huán)境。二十二、穿透力作為一名優(yōu)異的管理者，他一定要有管理藝術(shù)、領(lǐng)導水平和組織才能，對辦理各樣疑難問題的穿透力要很強，輻射范圍要廣。特別是能透過事物的現(xiàn)象看到實質(zhì)，能正確地抓住問題的要害，擅長從盤根錯節(jié)的事物中理出頭序，對上對下都要有很強的穿透力及輻射力。即把自己好的思路、假想、及方案告之領(lǐng)導，說服領(lǐng)導，讓他贊同和采用你的合理化建議。與此同時，管理者在負責本部門的運作過程中，也要擬定部門工作目標和推行工作方案及落實公司的各項改