歸并后的銷售穩(wěn)步增加

1、歸并后的銷售穩(wěn)步增加在瞬息萬(wàn)變的銷售市場(chǎng)上，如何才能把兩個(gè)不同文化的銷售團(tuán)隊(duì)融合成為一支業(yè)績(jī)突出的隊(duì)伍呢？答案是：行動(dòng)迅速?，F(xiàn)排名世界第三大制藥公司 AstraZeneca 的銷售副總裁 Tony Zook 說(shuō)： 咱們的動(dòng)作超級(jí)迅速。 他說(shuō)： 咱們深知，在 6 到 9 個(gè)月的時(shí)刻內(nèi)要做得盡善盡美是不可能的，可是咱們能夠做到90%正確，而不是斤斤計(jì)較那10%的失誤。因此，速度是第一名的。固然，這絕不單單是速度的問(wèn)題。許多歸并失敗的緣故正是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人一味追求速度，卻輕忽了其它因素所至。領(lǐng)導(dǎo)們優(yōu)先考慮財(cái)務(wù)狀況、忙于爭(zhēng)權(quán)奪利并大幅削減人員費(fèi)用?？墒卿N售隊(duì)伍如何辦呢？他們很少受到關(guān)切，有時(shí)乃至完全被遺忘

2、了。仍是快住手吧！要想在競(jìng)爭(zhēng)猛烈的市場(chǎng)上生存，那樣干可不行。歸并進(jìn)程中的矛盾和治理滯后常使得高層銷售人員離開(kāi)公司另謀高就，重要的客戶關(guān)系會(huì)由此失去或受損害。一般銷售人員對(duì)新產(chǎn)品缺乏了解，對(duì)自己應(yīng)負(fù)的責(zé)任、應(yīng)采取的策略和應(yīng)取得的收益也非心中有數(shù)。傭金被經(jīng)銷商賺走了，企業(yè)的銷售量較歸并前會(huì)大幅減少。AstraZeneca不許諾發(fā)生這種事。公司制定了一個(gè)打算，在第一時(shí)刻盡快把情形做好。合二為一Zeneca 集團(tuán)的總部設(shè)在英國(guó)，其產(chǎn)品行銷世界三十多個(gè)國(guó)家。Astra AB 是一家瑞典企業(yè)，其最暢銷的醫(yī)藥制品Prilosec年銷售額近 60 億美元。兩家企業(yè)的董事會(huì)于1998 年 12 月宣布兩家企業(yè)將

3、合二為一。歸并于 1999 年 4 月完成，新企業(yè)于6 月 1 日正式開(kāi)始運(yùn)營(yíng)。這是真正平等的歸并。 Zook 說(shuō)， 在多數(shù)情形下，老是一個(gè)企業(yè)接管另一家企業(yè)，并許諾把兩支銷售隊(duì)伍融合在一路。但事實(shí)上，只是是一家企業(yè)兼并了另一家企業(yè)罷了。 AstraZeneca 美國(guó)公司總裁Carl-Gustaf Johansson可不想那樣做。 他說(shuō)得超級(jí)超級(jí)清楚，咱們要成立一個(gè)并世無(wú)雙的全新機(jī)構(gòu)。Zook 回憶道， 這是個(gè)好機(jī)遇，咱們能夠分享體會(huì)，乃至可把視野投向本行業(yè)之外。 兩家企業(yè)的銷售主管當(dāng)即會(huì)晤。 第一，咱們要弄清楚咱們之間什么緣故會(huì)存在不同。 Zook 說(shuō)， 咱們需要的是相互學(xué)習(xí)。 比如， Zo

4、ok 發(fā)覺(jué)，由于 Zeneca 的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更為多樣，因此其組織治理就比較集中。而英方的領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)覺(jué) Astra 的治理比較松散，其組織結(jié)構(gòu)是圍繞著企業(yè)的核心產(chǎn)品成立的。兩邊的組織形式都自有成因，也各有所長(zhǎng)。獨(dú)特的銷售文化頭幾回會(huì)議對(duì)以后成立新的銷售文化很關(guān)鍵。 Zook 說(shuō)， 咱們有了一個(gè)基礎(chǔ)，在此之上咱們能夠一起成立一些獨(dú)特的東西。 Zook 要求相關(guān)的銷售人員有知情權(quán)并能參與到進(jìn)程中來(lái)。 他說(shuō)： 希望他們成為這項(xiàng)工作的一部份。固然，公司 4，000 人不可能都參與每項(xiàng)討論，可是應(yīng)該盡可能地為他們提供條件。 銷售治理層人員組成了一個(gè) 整合宣傳小組（ Integration Advocacy G

5、roup）. Zook 說(shuō)明說(shuō)： 那個(gè)小組有 200 多人，來(lái)自各個(gè)部門，其中有藥品銷售專員、地域銷售領(lǐng)導(dǎo)、分區(qū)銷售主管、治理部門的代表、銷售培訓(xùn)及其它部門人員。Zook 使他們起到了客戶效勞小組的作用。 他們?cè)谕轮谐闪诵麄鞴膭?dòng)者。咱們會(huì)事前向他們透露下次會(huì)議將要確信的內(nèi)容，非銷售部門也把他們看做是傳聲筒，人力資源部與他們一道制訂獎(jiǎng)勵(lì)制度、公司規(guī)章和作業(yè)程序， IT 部門那么依照他們的意見(jiàn)來(lái)調(diào)整針對(duì)客戶的信息發(fā)布。 Zook 說(shuō)。如此做的目的是為了制定更好的決策，同時(shí)使決策更受歡迎。并非是每一個(gè)人都同意咱們所有的決定， Zook 坦言， 可是人們明白，他們的觀點(diǎn)受到了尊重，而且咱們所做的一切

6、都是為了那個(gè)歸并后的新公司。 由 Astra 和 Zeneca領(lǐng)導(dǎo)層組成的一個(gè)計(jì)劃辦公室負(fù)責(zé)制定全數(shù)的歸并決策。工作要緊集中在兩個(gè)方面，第一是成立標(biāo)準(zhǔn)的銷售運(yùn)作模式。 要確信銷售區(qū)域、銷售程序和業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)。 Zook 說(shuō)， 這是個(gè)典型的常規(guī)治理機(jī)構(gòu)。 應(yīng)付轉(zhuǎn)變第二個(gè)方面是應(yīng)付轉(zhuǎn)變本身。 Zook 說(shuō)： 咱們花大力氣，認(rèn)真研究轉(zhuǎn)變本身所帶來(lái)的阻礙。一樣來(lái)講，人們都以企業(yè)為榮，當(dāng)一家企業(yè)關(guān)閉時(shí)，就會(huì)有一種揮之不去的失落感。因此，咱們從企業(yè)外聘請(qǐng)專家進(jìn)行輔導(dǎo)，并進(jìn)行培訓(xùn)以適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變。咱們希望員工為新的環(huán)境感到自豪并從內(nèi)心歡迎這種新環(huán)境。 Zook 超級(jí)在意隨時(shí)讓員工了解情形的進(jìn)展： 咱們會(huì)按期召

7、開(kāi)會(huì)和答問(wèn)會(huì)。 還有每一個(gè)月發(fā)布的新聞簡(jiǎn)報(bào)，向大伙兒介紹公司形勢(shì)、進(jìn)展并簡(jiǎn)略通報(bào)最新決策的內(nèi)容。 如此一來(lái)，藥品銷售專員能夠及時(shí)了解情形并受到鼓舞，宣傳小組也在行使著自己的職責(zé)。 Zook 和他的核心銷售主管們卻在全心全意負(fù)責(zé)歸并打算： 對(duì)一個(gè)銷售企業(yè)來(lái)講，停業(yè) 6 個(gè)月是完全無(wú)法同意的。咱們有超級(jí)現(xiàn)實(shí)的銷售目標(biāo)要去完成。 那個(gè)關(guān)鍵的小組工作極為緊張。 Zook 說(shuō)： 投入的時(shí)刻往往多到無(wú)法計(jì)數(shù)；另一方面，創(chuàng)建一個(gè)新企業(yè)又令人倍感鼓舞，有時(shí)咱們乃至要?jiǎng)裾f(shuō)大伙兒夜里回家去休息。AstraZeneca 的銷售專員第一被分在6 個(gè)藥品小組內(nèi)。每一個(gè)小組的銷售專員負(fù)責(zé)不同的銷售區(qū)域。新企業(yè)保留了全數(shù)的

8、銷售專員與分區(qū)銷售領(lǐng)導(dǎo)，但仍要做出一些令人痛楚的人事決定。與其它企業(yè)一樣，咱們也顯現(xiàn)了治理人員多余的問(wèn)題。 Zook 說(shuō)。這涉及全國(guó)銷售主管與副總裁等高層人員。 做出決定很困難， 但咱們盡可能在公平的基礎(chǔ)上迅速?zèng)Q策，并非拖延。 幸免失誤ZS Associates 的總領(lǐng)導(dǎo) Andy Zoltners 以為，很多企業(yè)歸并后在銷售隊(duì)伍整合方面做得并非成功。他的公司參與了 AstraZeneca 的歸并工作。 Zoltners 說(shuō)： 在銷售隊(duì)伍的問(wèn)題上，很多企業(yè)老是弄得一團(tuán)糟。 高層治理人員希望盡快完成歸并，可是對(duì)成立優(yōu)秀銷售隊(duì)伍所必需的大體要求，他們往往沒(méi)有考慮全面。Zoltners列舉了一些常見(jiàn)

9、的失敗緣故： 他們太急于求成。 有時(shí)，一個(gè)企業(yè)會(huì)抱有強(qiáng)者的心理，把自己的模式強(qiáng)加于另一方，可是不同企業(yè)的銷售文化不同，存在著諸如冒進(jìn)與保守的區(qū)別。再者，領(lǐng)導(dǎo)人員常常只顧謀求新企業(yè)中的高級(jí)職位。另外，在時(shí)刻與費(fèi)用方面也往往存在壓力與制約。 Zoltners以為，在處置銷售隊(duì)伍歸并時(shí)， 應(yīng)該象為一家新企業(yè)設(shè)計(jì)銷售機(jī)構(gòu)一樣，不能輕忽大體的步驟。針對(duì)前者，行動(dòng)應(yīng)該更為迅速，并充分利用現(xiàn)有的可用資源。應(yīng)當(dāng)當(dāng)即開(kāi)始就銷售文化課題展開(kāi)坦誠(chéng)討論，而且貫穿于企業(yè)歸并進(jìn)程的始終。他建議： 第一，綜合產(chǎn)品和客戶的情形， 制定新的銷售戰(zhàn)略。 看一看，歸并后將會(huì)產(chǎn)生哪些增值？重點(diǎn)生產(chǎn)哪些產(chǎn)品？要緊市場(chǎng)在哪里？“第二， Zoltners 以為要判定銷售程序是不是需要改變。他說(shuō)： 要確信進(jìn)入市場(chǎng)的最正確方式；再確信銷售隊(duì)伍的規(guī)模與結(jié)構(gòu)。然后進(jìn)行人員分派，決定誰(shuí)走誰(shuí)留。 Zoltners承認(rèn)，從頭分派工作職位和裁減銷售人員是超級(jí)痛楚的。他說(shuō)： 因此，必需站在客觀的立場(chǎng)上公平合理地處置那個(gè)問(wèn)題。Zoltners的原那么是：第一，保留最超卓的人材；第二，確保人盡其才。 Z