成本控制管理

1、預(yù)算管理目錄 HYPERLINK javascript:void(0) 隱藏 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#1#1 l 1#1 預(yù)算管理的定義 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#2#2 l 2#2 預(yù)算管理的的意義 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#3#3 l 3#3 預(yù)算管理的的分類 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#4#4 l 4#4 預(yù)算控制是是計(jì)劃目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的保證證 HYPERLINK /v

2、iew/1546318.htm?func=retitle#5#5 l 5#5 預(yù)算管理系系統(tǒng)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu) HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#6#6 l 6#6 預(yù)算管理的的原則 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#7#7 l 7#7 預(yù)算管理中中應(yīng)注意意的事項(xiàng)項(xiàng) HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#8#8 l 8#8 預(yù)算管理的的局限性性 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#9#9 l 9#9 HYPERLI

3、NK /view/1546318.htm?func=retitle#10#10 l 10#10 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#11#11 l 11#11 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#12#12 l 12#12 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#1 l 1 預(yù)算管理的的定義 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#2 l 2 預(yù)算管理的的意義 HYPERLINK /view/1546318.htm?fu

4、nc=retitle#3 l 3 預(yù)算管理的的分類 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#4 l 4 預(yù)算控制是是計(jì)劃目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的保證證 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#5 l 5 預(yù)算管理系系統(tǒng)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu) HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#6 l 6 預(yù)算管理的的原則 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#7 l 7 預(yù)算管理中中應(yīng)注意意的事項(xiàng)項(xiàng) HYPERLINK /view/1546318.htm?

5、func=retitle#8 l 8 預(yù)算管理的的局限性性 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#9 l 9 全面預(yù)算管管理 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#10 l 10 財(cái)務(wù)預(yù)算的的日常管管理 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#11 l 11 全面預(yù)算管管理中應(yīng)應(yīng)注意的的問題 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle#12 l 12 企業(yè)在預(yù)算算管理方方面存在在的問題題 預(yù)算管管理（BBudgget Manna

6、geemennt） HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle# l # 編輯本段段預(yù)算管理的的定義預(yù)算包包括營業(yè)業(yè)預(yù)算、資資本預(yù)算算、 HYPERLINK /view/569665.htm 財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算、籌籌資預(yù)算算，各項(xiàng)項(xiàng)預(yù)算的的有機(jī)組組合構(gòu)成成企業(yè)總總預(yù)算，也也就是通通常所說說的全面面預(yù)算。預(yù)預(yù)算管理理可優(yōu)化化企業(yè)的的資源配配置，全全方位地地調(diào)動(dòng)企企業(yè)各個(gè)個(gè)層面員員工的積積極性，是是會(huì)計(jì)將將企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的管管理靈活活運(yùn)用于于預(yù)算管管理的全全過程，是是促使企企業(yè)效益益最大化化的堅(jiān)實(shí)實(shí)的基礎(chǔ)礎(chǔ)。 預(yù)算是是行為計(jì)計(jì)劃的量量化，這這種量化化有助于于管理者者協(xié)調(diào)、

7、貫貫徹計(jì)劃劃，是一一種重要要的管理理工具。預(yù)預(yù)算具有有以下優(yōu)優(yōu)點(diǎn)： 1.制制定計(jì)劃劃，預(yù)算算有助于于管理者者通過計(jì)計(jì)劃具體體的行為為來確定定可行的的目標(biāo)，同同時(shí)能使使管理者者考慮各各種可能能的情形形； 2.促促進(jìn)合作作與交流流，總預(yù)預(yù)算能協(xié)協(xié)調(diào)組織織的活動(dòng)動(dòng)，使得得管理者者全盤考考慮整個(gè)個(gè)價(jià)值鏈鏈之間的的相互聯(lián)聯(lián)系，預(yù)預(yù)算是一一個(gè)有效效的溝通通手段，能能觸及到到企業(yè)的的各個(gè)角角落； 3.有有助于業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)價(jià)，通過過預(yù)算管管理各項(xiàng)項(xiàng)目標(biāo)的的預(yù)測、組組織實(shí)施施，能促促進(jìn)企業(yè)業(yè)各項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)，保保證企業(yè)業(yè)各項(xiàng)目目標(biāo)的不不斷提高高和優(yōu)化化，是體體現(xiàn)企業(yè)業(yè)業(yè)績的的一種好好的管理理模式； 4.激激勵(lì)員

8、工工。預(yù)算算的過程程會(huì)促進(jìn)進(jìn)管理者者及全體體員工面面向未來來，促進(jìn)進(jìn)發(fā)展，有有助于增增強(qiáng)預(yù)見見性，避避免盲目目行為，激激勵(lì)員工工完成企企業(yè)的目目標(biāo)。 正是由由于預(yù)算算管理具具備以上上優(yōu)勢，它它才能在在大企業(yè)業(yè)中得以以廣泛應(yīng)應(yīng)用，并并取得了了好的效效果。企企業(yè)預(yù)算算管理是是在企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)的指指引下，通通過 HYPERLINK /view/540392.htm 預(yù)算算編制、執(zhí)執(zhí)行、控控制、考考評(píng)與激激勵(lì)等一一系列活活動(dòng)，全全面提高高 HYPERLINK /view/14444.htm 企業(yè)管管理水平平和經(jīng)營營效率，實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)價(jià)值最最大化。 HYPERLINK /view/1546318.ht

9、m?func=retitle# l # 編輯本段段預(yù)算管理的的意義1預(yù)預(yù)算是計(jì)計(jì)劃的數(shù)數(shù)量化 預(yù)算不不是簡單單的收支支預(yù)計(jì)或或僅把預(yù)預(yù)算看作作財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)字金額額方面的的反映，預(yù)預(yù)算是一一種資源源分配，對對計(jì)劃投投入產(chǎn)出出內(nèi)容、數(shù)數(shù)量、以以及投入入產(chǎn)出時(shí)時(shí)間安排排的詳細(xì)細(xì)說明。通通過預(yù)算算的編制制，使企企業(yè)經(jīng)理理人明確確經(jīng)營目目標(biāo)，工工作有方方向。 2預(yù)預(yù)算是一一種預(yù)測測 它是對對未來一一段時(shí)間間內(nèi)收支支情況的的預(yù)計(jì)，預(yù)預(yù)算執(zhí)行行者可以以根據(jù)預(yù)預(yù)測到的的可能存存在的問問題、環(huán)環(huán)境變化化的趨勢勢，采取取措施預(yù)預(yù)作準(zhǔn)備備，控制制偏差，保保證計(jì)劃劃目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。 3預(yù)預(yù)算是一一種控制制手段 預(yù)算以以數(shù)量

10、化化的方式式來表明明管理工工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，控制制是以確確定的管管理工作作標(biāo)準(zhǔn)，對對行動(dòng)的的度量和和糾正偏偏差。所所以預(yù)算算管理是是過程中中的控制制，即事事前控制制、事中中控制、事事后控制制。事前前控制是是投資項(xiàng)項(xiàng)目或生生產(chǎn)經(jīng)營營的規(guī)劃劃、預(yù)算算的編制制，詳細(xì)細(xì)的描述述了為實(shí)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃劃目標(biāo)而而要進(jìn)行行的工作作標(biāo)準(zhǔn)。事事中控制制是一種種協(xié)調(diào)、限限制差異異的行動(dòng)動(dòng)，保證證預(yù)期目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)。事事后控制制是鑒別別偏差，糾糾正不利利的影響響。 4預(yù)預(yù)算管理理是一種種協(xié)調(diào) 公司的的總預(yù)算算是由各各分預(yù)算算匯編而而成的，從從組織預(yù)預(yù)算編制制到預(yù)算算執(zhí)行，各各相關(guān)部部門必須須協(xié)商溝溝通、相相互配合合，有利利于管理

11、理層工作作協(xié)商一一致，導(dǎo)導(dǎo)致出更更好的計(jì)計(jì)劃和執(zhí)執(zhí)行效果果，這也也是預(yù)算算管理的的基本目目的。經(jīng)經(jīng)董事會(huì)會(huì)批準(zhǔn)的的預(yù)算，表表述了計(jì)計(jì)劃期企企業(yè)的業(yè)業(yè)績展望望，所有有經(jīng)理人人員和雇雇員一定定要努力力工作達(dá)達(dá)到計(jì)劃劃目標(biāo)。預(yù)預(yù)算是預(yù)預(yù)算期之之煎編制制并獲得得董事會(huì)會(huì)批準(zhǔn)的的計(jì)劃，通通過實(shí)際際執(zhí)行結(jié)結(jié)果與預(yù)預(yù)算之差差異分析析，可以以評(píng)價(jià)相相關(guān)經(jīng)理理人員和和雇員的的工作表表現(xiàn)。 5預(yù)預(yù)算編制制有利于于完善企企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)管理 預(yù)算編編制必須須有各項(xiàng)項(xiàng)相關(guān)的的定額，如如人員、物物料消耗耗定額等等。要求求定額合合理并隨隨定額條條件變化化而修正正。預(yù)算算的編制制與 HYPERLINK /view/56613.h

12、tm 預(yù)算算控制對對信息要要求面廣廣量大，要要求信息息傳遞及及時(shí)準(zhǔn)確確，促進(jìn)進(jìn)信息管管理發(fā)展展。 6精精益生產(chǎn)產(chǎn)的手段段 它是即即時(shí)供產(chǎn)產(chǎn)銷的生生產(chǎn)經(jīng)營營方式，預(yù)預(yù)算及預(yù)預(yù)算控制制是資源源的合理理配置與與調(diào)配，也也是精益益生產(chǎn)適適行的管管理手段段。 7預(yù)預(yù)算是考考核工作作效率、工工作質(zhì)量量的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 預(yù)算是是以數(shù)量量化的方方式來表表明管理理工作的的標(biāo)準(zhǔn)，其其本身具具有可考考核性，因因而可以以根據(jù)預(yù)預(yù)算執(zhí)行行情況來來評(píng)定工工作成效效，分析析差異改改進(jìn)工作作。 預(yù)算的的編制到到執(zhí)行控控制和業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)價(jià)，完整整的體現(xiàn)現(xiàn)了管理理上為實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期期目標(biāo)而而進(jìn)行的的協(xié)調(diào)活活動(dòng)。預(yù)預(yù)算管理理工作在在整個(gè)企企業(yè)管

13、理理工作中中就象綱綱與網(wǎng)的的關(guān)系。建建立以預(yù)預(yù)算為中中心的管管理體系系是由于于預(yù)算在在企業(yè)管管理中的的地位和和作用決決定的。 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle# l # 編輯本段段預(yù)算管理的的分類預(yù)算管管理分為為兩類，投投資預(yù)算算管理與與生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營預(yù)算算管理。 1、投投資預(yù)算算管理 HYPERLINK /view/1478470.htm 投資決決策過程程是投資資預(yù)算的的編制、不不同預(yù)算算方案優(yōu)優(yōu)選的過過程。投投資預(yù)算算是對固固定資產(chǎn)產(chǎn)的購置置、改建建、改造造、更新新，在可可行性研研究的基基礎(chǔ)上對對何時(shí)進(jìn)進(jìn)行投資資、投資資多少、資資金來源源、獲得得

14、收益期期限、投投資回報(bào)報(bào)率、每每年的現(xiàn)現(xiàn)金凈流流量、需需要多少少時(shí)間回回收全部部投資等等等。借借助于計(jì)計(jì)算機(jī)建建立投資資預(yù)算決決策模型型，把采采集到的的經(jīng)濟(jì)信信息、投投入產(chǎn)出出轉(zhuǎn)化為為數(shù)量，優(yōu)優(yōu)化組合合成不同同的預(yù)算算方案，并并進(jìn)行方方案的優(yōu)優(yōu)選。 2、生生產(chǎn)經(jīng)營營預(yù)算管管理 公司在在某一時(shí)時(shí)期為實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營營目標(biāo)而而編制的的計(jì)劃，描描述了在在該時(shí)期期發(fā)生的的各項(xiàng)基基本活動(dòng)動(dòng)的數(shù)量量標(biāo)準(zhǔn)，包包括銷售售預(yù)算、生生產(chǎn)預(yù)算算。直接接材料采采購預(yù)算算、人力力資源預(yù)預(yù)算、間間接成本本預(yù)算（包包括制造造費(fèi)用預(yù)預(yù)算、行行政管理理費(fèi)用預(yù)預(yù)算、銷銷售費(fèi)用用預(yù)算和和財(cái)務(wù)費(fèi)費(fèi)用預(yù)算算）、經(jīng)經(jīng)營損益益預(yù)算、現(xiàn)現(xiàn)金流量量

15、預(yù)算。通通過建立立預(yù)算模模型，把把銷售預(yù)預(yù)算等各各分部的的預(yù)算輸輸入生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營預(yù)預(yù)算模型型進(jìn)行模模擬，優(yōu)優(yōu)化組合合，選擇擇最佳預(yù)預(yù)算方案案為執(zhí)行行方案。經(jīng)經(jīng)營預(yù)算算同樣反反映了公公司的業(yè)業(yè)務(wù)量、收收入與支支出一覽覽表。向向公司及及各部門門主管解解釋如何何達(dá)到工工作目標(biāo)標(biāo)，預(yù)算算項(xiàng)目和和數(shù)量是是否合理理，明確確各個(gè)部部門每個(gè)個(gè)工作責(zé)責(zé)任者的的工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是什什么。 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle# l # 編輯本段段預(yù)算控制是是計(jì)劃目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的保證證通過預(yù)預(yù)算編制制，把各各項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)具體化化，必須須進(jìn)一步步將各項(xiàng)項(xiàng)預(yù)算指指標(biāo)分解解落實(shí)到到各責(zé)任任部

16、門或或責(zé)任人人。預(yù)算算編制為為實(shí)際行行動(dòng)提供供控制的的標(biāo)準(zhǔn)；控制的的目的是是為了實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期期的目標(biāo)標(biāo)。為了了進(jìn)行有有效的控控制，主主要注意意對工作作成效有有關(guān)鍵意意義的進(jìn)進(jìn)行控制制。如為為實(shí)現(xiàn)預(yù)預(yù)算利潤潤目標(biāo)，控控制的關(guān)關(guān)鍵點(diǎn)是是銷售收收入、材材料采購購成本和和數(shù)額較較大的費(fèi)費(fèi)用成本本?？刂浦茖ο蟛⒉⒉皇鞘率挛铿F(xiàn)狀狀，而是是事物的的變化趨趨勢。如如對于我我們公司司來說，控控制原材材料國產(chǎn)產(chǎn)化的進(jìn)進(jìn)程，就就意味著著采購成成本的降降低和在在市場競競爭中應(yīng)應(yīng)變能力力的提高高。 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle# l # 編輯本段段預(yù)算管理系系統(tǒng)的組組織

17、結(jié)構(gòu)構(gòu)公司內(nèi)內(nèi)各職能能部門是是預(yù)算管管理的基基本單位位，負(fù)責(zé)責(zé)本部門門責(zé)任范范圍的預(yù)預(yù)算編制制和執(zhí)行行。公司司設(shè)預(yù)算算管理委委員會(huì)，負(fù)負(fù)責(zé)預(yù)算算管理及及制度建建設(shè)。財(cái)財(cái)務(wù)部是是日常工工作機(jī)構(gòu)構(gòu)，負(fù)責(zé)責(zé)預(yù)算編編制的組組織及預(yù)預(yù)算的匯匯編工作作。預(yù)算算批準(zhǔn)的的最高權(quán)權(quán)力機(jī)構(gòu)構(gòu)是董事事會(huì)。制制度建設(shè)設(shè)是預(yù)算算管理有有效性的的保證，其其中通過過授權(quán)明明確責(zé)任任，防止止工作推推委或扯扯皮，這這是預(yù)算算控制有有效性的的關(guān)鍵一一環(huán)。建建立預(yù)算算管理程程序，包包括預(yù)算算編制程程序和預(yù)預(yù)算執(zhí)行行控制程程序。預(yù)預(yù)算編制制要組織織與協(xié)調(diào)調(diào)各部門門共同進(jìn)進(jìn)行。預(yù)預(yù)算控制制是協(xié)調(diào)調(diào)、糾偏偏過程，不不僅涉及及面廣，而而且

18、有個(gè)個(gè)時(shí)間過過程，先先后次序序及處理理各部門門之間關(guān)關(guān)系的規(guī)規(guī)定。程程序控制制制度的的制定旨旨在避免免工作混混亂，追追求較高高的工作作效率。 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle# l # 編輯本段段預(yù)算管理的的原則預(yù)算管管理的原原則包括括責(zé)任制制原則、例例外管理理原則、有有效性原原則、經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益原則、動(dòng)動(dòng)態(tài)管理理原則。 1.責(zé)責(zé)任制原原則 指對負(fù)負(fù)責(zé)的工工作范圍圍可控制制事項(xiàng)負(fù)負(fù)責(zé)。如如我們把把各責(zé)任任區(qū)域的的成本劃劃分為可可控成本本和不可可控成本本，各責(zé)責(zé)任區(qū)域域?qū)Ρ緟^(qū)區(qū)域發(fā)生生的可控控制成本本負(fù)責(zé)。 2.例例外管理理原則 是要把把注意力力集中

19、在在超乎常常情的情情況，因因?yàn)閷?shí)際際發(fā)生的的情況往往往與預(yù)預(yù)算有出出入。如如發(fā)生的的差異不不大，一一般不逐逐一查明明其原因因，只把把注意力力集中在在非正常常的例外外事項(xiàng)。如如某一段段時(shí)間我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)生產(chǎn)用用刀具等等用品特特別節(jié)約約，經(jīng)過過核查，是是外方管管理專家家的非程程序性采采購造成成記錄的的時(shí)間差差和因非非程序性性采購造造成的工工作混亂亂、數(shù)量量差錯(cuò)。這這是一種種不合情情理的節(jié)節(jié)約。于于是公司司重新修修正公布布了新的的采購控控制程序序，并隨隨時(shí)檢查查該程序序的有效效性。 3.有有效性原原則 是指預(yù)預(yù)算編制制不要過過于繁瑣瑣，預(yù)算算控程序序要有可可操作性性，避免免預(yù)算管管理失效效性。 4.經(jīng)

20、經(jīng)濟(jì)效益益原則 是為控控制所費(fèi)費(fèi)與所得得效益相相比，后后者應(yīng)大大于前者者。 總之，在在實(shí)踐中中，預(yù)算算的執(zhí)行行控制是是最大的的難點(diǎn)。如如投資預(yù)預(yù)算從批批準(zhǔn)預(yù)算算到預(yù)算算執(zhí)行，期期間時(shí)間間跨度大大，情況況變化復(fù)復(fù)雜，預(yù)預(yù)算執(zhí)行行偏差大大，超預(yù)預(yù)算執(zhí)行行必須申申請追加加預(yù)算，有有一定的的批準(zhǔn)程程序，否否則，預(yù)預(yù)算就沒沒有嚴(yán)肅肅性。對對經(jīng)營預(yù)預(yù)算要定定期調(diào)整整，因?yàn)闉槭袌霏h(huán)環(huán)境在不不斷變化化，內(nèi)部部狀況也也在不斷斷變化，所所以預(yù)算算管理必必須是動(dòng)動(dòng)態(tài)性管管理。我我們于每每年末調(diào)調(diào)整后五五年預(yù)算算，對年年度預(yù)算算的執(zhí)行行控制，于于每季度度末分析析評(píng)價(jià)本本季度預(yù)預(yù)算執(zhí)行行差異，預(yù)預(yù)測調(diào)整整年度內(nèi)內(nèi)后各季

21、季度預(yù)算算，編制制管理報(bào)報(bào)告書，以以指導(dǎo)下下一階段段工作。 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle# l # 編輯本段段預(yù)算管理中中應(yīng)注意意的事項(xiàng)項(xiàng)預(yù)算管管理中應(yīng)應(yīng)注意的的問題: 編制足足以反映映現(xiàn)實(shí)的的預(yù)算，避避免預(yù)算算過于繁繁瑣； 劃定預(yù)預(yù)算的控控制責(zé)任任，劃清清各責(zé)任任人的實(shí)實(shí)際業(yè)績績； 注意防防止各部部門從本本部門出出發(fā)以預(yù)預(yù)算目標(biāo)標(biāo)取代企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)； 預(yù)算控控制不是是對現(xiàn)狀狀本身的的控制，而而是對發(fā)發(fā)展趨勢勢的控制制； 做好預(yù)預(yù)算執(zhí)行行過程中中的業(yè)績績記錄，以以便分析析比較； 預(yù)算責(zé)責(zé)任必須須落實(shí)到到人； 預(yù)算控控制是激激勵(lì)經(jīng)理理人員的的依據(jù)

22、，是是他們對對預(yù)防偏偏差、糾糾正偏差差所采取取的措施施。 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle# l # 編輯本段段預(yù)算管理的的局限性性預(yù)算管管理也有有其局限限性，預(yù)預(yù)算是預(yù)預(yù)算期前前編制并并獲得通通過的，環(huán)環(huán)境變化化會(huì)影響響預(yù)算的的執(zhí)行效效果，雖雖然，預(yù)預(yù)算管理理在企業(yè)業(yè)管理中中處于很很重要的的地位，但但不能替替代企業(yè)業(yè)管理的的全部職職能。 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle# l # 編輯本段段全面預(yù)算管管理企業(yè)預(yù)預(yù)算管理理有兩項(xiàng)項(xiàng)職能，即即管理決決策和管管理控制制，不同同職能對對預(yù)算管管理體系系的設(shè)

23、計(jì)計(jì)提出了了不同要要求。如如在銷售售預(yù)算的的制定過過程中，根根據(jù)專業(yè)業(yè)分工所所造成的的各專業(yè)業(yè)部門之之間信息息的不對對稱性，銷銷售部門門掌握著著企業(yè)未未來銷售售情況，如如果預(yù)算算僅僅是是為了發(fā)發(fā)揮管理理決策功功能（如如以銷定定產(chǎn)），銷銷售部門門就會(huì)毫毫無保留留地拿出出其掌握握的信息息，與各各部門共共享；但但如果預(yù)預(yù)算的目目標(biāo)之一一是發(fā)揮揮管理控控制職能能（如作作為業(yè)績績評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)），銷銷售部門門就可能能會(huì)有意意低估未未來的銷銷售收入入，從而而有利于于其業(yè)績績評(píng)價(jià)。然然而，低低估會(huì)相相應(yīng)造成成生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃的減減少，企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)就不能能達(dá)到效效率最高高的狀態(tài)態(tài)。再如如在根據(jù)據(jù)預(yù)算劃劃撥各部部門資金金

24、時(shí)，各各部門為為了在資資金使用用上有較較大的自自由，并并且能控控制更多多的資金金，可能能會(huì)虛夸夸本部門門的資金金需求量量，從而而造成資資金的浪浪費(fèi)，這這顯然也也有悖于于預(yù)算管管理進(jìn)行行溝通協(xié)協(xié)調(diào)的本本意. HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle# l # 編輯本段段財(cái)務(wù)預(yù)算的的日常管管理預(yù)算制制度包含含有預(yù)算算政策的的訂定、預(yù)預(yù)算編制制、日常常管理及及檢討改改進(jìn)四個(gè)個(gè)部分，而而其中又又以日常常管理最最為重要要，因?yàn)闉樗钦麄€(gè)預(yù)算算制度成成功的關(guān)關(guān)鍵。預(yù)算的的日常管管理，通通常是指指日常管管理報(bào)表表的設(shè)計(jì)計(jì)及應(yīng)用用，它的的基本觀觀念如下下：1.日日常管

25、理理報(bào)表應(yīng)應(yīng)配合預(yù)預(yù)算項(xiàng)目目而設(shè)計(jì)計(jì)。一張張日常管管理報(bào)表表可能包包含多個(gè)個(gè)相關(guān)預(yù)預(yù)算項(xiàng)目目，但每每一個(gè)預(yù)預(yù)算項(xiàng)目目應(yīng)有獨(dú)獨(dú)立的字字段，并并有小計(jì)計(jì)與月累累計(jì)，以以方便和和預(yù)算比比較。例例如銷貨貨收入與與銷貨成成本應(yīng)設(shè)設(shè)計(jì)在一一張表上上，但兩兩者都應(yīng)應(yīng)有獨(dú)立立字段，并并有小計(jì)計(jì)與月累累計(jì)。2.日日常管理理報(bào)表通通常應(yīng)時(shí)時(shí)序按憑憑證逐筆筆填寫，資資料量太太大時(shí)可可按日統(tǒng)統(tǒng)計(jì)后填填入，但但應(yīng)與明明細(xì)資料料相配合合以方便便查詢。3.日日常管理理表還應(yīng)應(yīng)該有相相對應(yīng)的的預(yù)算字字段，這這個(gè)字段段的金額額應(yīng)該與與該報(bào)表表的期間間累計(jì)相相一致，以以方便比比較。4.日日常管理理表另需需設(shè)計(jì)異異常說明明字段，并

26、并規(guī)定在在何種差差異的情情形下，必必須作異異常說明明，例如如規(guī)定差差異率在在10%以上及及差異金金額在550000元以上上必須說說明異常常原因及及具體對對策。5.日日常管理理報(bào)表應(yīng)應(yīng)有合理理的審核核流程，以以確保各各部門在在遇到困困難時(shí)能能夠被發(fā)發(fā)覺并給給予協(xié)助助，故日日常管理理表不宜宜從責(zé)任任部門直直接送給給督導(dǎo)階階層，最最好先送送交預(yù)算算管理部部門審查查，在簽簽署意見見后，呈呈送督導(dǎo)導(dǎo)階層作作必要的的處理。6.重重要的日日常管理理報(bào)表可可作為企企業(yè)經(jīng)營營會(huì)議的的討論事事項(xiàng)，由由責(zé)任主主管提出出報(bào)告再再由相關(guān)關(guān)人員提提出意見見。總之，日日常管理理表是預(yù)預(yù)算制度度中的控控制機(jī)制制，隨時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)

27、預(yù)算執(zhí)行行時(shí)的問問題并及及時(shí)提供供協(xié)助，以以提高預(yù)預(yù)算達(dá)成成的可能能性。 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle# l # 編輯本段段全面預(yù)算管管理中應(yīng)應(yīng)注意的的問題一、 預(yù)算制制定主體體的定位位 （一） 誰參與與制定預(yù)預(yù)算 企業(yè)預(yù)預(yù)算管理理有兩項(xiàng)項(xiàng)職能，即即管理決決策和管管理控制制，不同同職能對對預(yù)算管管理體系系的設(shè)計(jì)計(jì)提出了了不同要要求。如如在銷售售預(yù)算的的制定過過程中，根根據(jù)專業(yè)業(yè)分工所所造成的的各專業(yè)業(yè)部門之之間信息息的不對對稱性，銷銷售部門門掌握著著企業(yè)未未來銷售售情況，如如果預(yù)算算僅僅是是為了發(fā)發(fā)揮管理理決策功功能（如如以銷定定產(chǎn)），銷銷售

28、部門門就會(huì)毫毫無保留留地拿出出其掌握握的信息息，與各各部門共共享；但但如果預(yù)預(yù)算的目目標(biāo)之一一是發(fā)揮揮管理控控制職能能（如作作為業(yè)績績評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)），銷銷售部門門就可能能會(huì)有意意低估未未來的銷銷售收入入，從而而有利于于其業(yè)績績評(píng)價(jià)。然然而，低低估會(huì)相相應(yīng)造成成生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃的減減少，企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)就不能能達(dá)到效效率最高高的狀態(tài)態(tài)。再如如在根據(jù)據(jù)預(yù)算劃劃撥各部部門資金金時(shí)，各各部門為為了在資資金使用用上有較較大的自自由，并并且能控控制更多多的資金金，可能能會(huì)虛夸夸本部門門的資金金需求量量，從而而造成資資金的浪浪費(fèi)，這這顯然也也有悖于于預(yù)算管管理進(jìn)行行溝通協(xié)協(xié)調(diào)的本本意。 因此，為為了解決決上述職職能之間

29、間及部門門之間的的矛盾，在在預(yù)算管管理實(shí)踐踐中，一一方面應(yīng)應(yīng)當(dāng)讓各各部門參參與到預(yù)預(yù)算的制制定中來來，促進(jìn)進(jìn)信息最最大范圍圍的流動(dòng)動(dòng)，使預(yù)預(yù)算編制制的溝通通更為細(xì)細(xì)致，增增加預(yù)算算的科學(xué)學(xué)性和可可操作性性。另一一方面，過過去很多多企業(yè)只只是由財(cái)財(cái)務(wù)部門門完成預(yù)預(yù)算并進(jìn)進(jìn)行實(shí)施施，降低低了預(yù)算算的權(quán)威威性，造造成企業(yè)業(yè)預(yù)算軟軟約束，解解決這一一問題則則需讓企企業(yè)最高高領(lǐng)導(dǎo)參參與制定定預(yù)算并并擁有最最后決策策權(quán)，唯唯此才能能從整個(gè)個(gè)企業(yè)的的大局出出發(fā)，制制定出切切實(shí)可行行的預(yù)算算方案。 （二） 設(shè)置預(yù)預(yù)算委員員會(huì)。 預(yù)算委委員會(huì)應(yīng)應(yīng)由各重重要職能能部門經(jīng)經(jīng)理組成成，由企企業(yè)高層層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)擔(dān)任主席席。

30、預(yù)算算委員會(huì)會(huì)協(xié)調(diào)各各部門信信息的共共享，使使各部門門就基礎(chǔ)礎(chǔ)假設(shè)達(dá)達(dá)成一致致。從根根本上說說，只有有經(jīng)過預(yù)預(yù)算委員員會(huì)的審審批，否否則不能能接受任任何預(yù)算算或預(yù)測測數(shù)據(jù)。這這一預(yù)算算管理組組織形式式的職能能不僅僅僅是預(yù)算算的制定定，還包包括預(yù)算算的實(shí)施施、調(diào)整整、監(jiān)督督等后續(xù)續(xù)環(huán)節(jié)。如如解決預(yù)預(yù)算實(shí)施施過程中中出現(xiàn)的的各部門門矛盾（類類似于內(nèi)內(nèi)部仲裁裁委員會(huì)會(huì)）；隨隨時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)活活動(dòng)與預(yù)預(yù)算的偏偏差并分分析原因因，如果果某些基基本假設(shè)設(shè)已發(fā)生生重大變變化，應(yīng)應(yīng)盡快組組織對預(yù)預(yù)算進(jìn)行行調(diào)整。 預(yù)算委委員會(huì)的的人員組組成應(yīng)堅(jiān)堅(jiān)持權(quán)威威原則、全全面代表表原則和和效率原原則。權(quán)權(quán)威原則則指的是是制

31、定的的預(yù)算要要有權(quán)威威性，能能在實(shí)際際工作中中得以切切實(shí)貫徹徹，其成成員也要要對各自自部門的的活動(dòng)具具有絕對對控制權(quán)權(quán)。全面面代表原原則指的的是能全全面代表表各部門門、全層層面的利利益并使使其在預(yù)預(yù)算中都都能得到到合理的的體現(xiàn)。效效率原則則是指要要保證委委員會(huì)的的工作效效率。這這決定了了成員數(shù)數(shù)量不宜宜過多，要要做到精精干、高高效、統(tǒng)統(tǒng)一。 二、預(yù)預(yù)算制定定流程的的重構(gòu) 計(jì)劃經(jīng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期期通常是是由上級(jí)級(jí)部門確確定預(yù)算算指標(biāo)的的總量，然然后分解解到各職職能部門門。這種種“自上上而下”的的預(yù)算制制定流程程能夠?qū)⑵髽I(yè)目目標(biāo)直接接體現(xiàn)到到預(yù)算之之中，體體現(xiàn)了預(yù)預(yù)算的強(qiáng)強(qiáng)制性和和權(quán)威性性，但由由于這種

32、種預(yù)算流流程對基基層信息息的掌握握有限，容容易脫離離實(shí)際，使使預(yù)算難難以發(fā)揮揮其計(jì)劃劃、協(xié)調(diào)調(diào)和控制制作用。 在對“自自上而下下”制定定流程批批評(píng)的同同時(shí)，不不能簡單單地選擇擇“自下下而上”的的制定流流程，“自自下而上上”即由由各職能能部門提提供相關(guān)關(guān)信息，預(yù)預(yù)算委員員會(huì)（或或上級(jí)部部門）進(jìn)進(jìn)行綜合合，確定定預(yù)算總總量，再再分解到到各職能能部門，這這種方式式雖然在在一定程程度上克克服了嚴(yán)嚴(yán)重脫離離實(shí)際的的問題，但但在信息息的交流流上仍然然是遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的的。 筆者認(rèn)認(rèn)為，預(yù)預(yù)算的制制定應(yīng)當(dāng)當(dāng)是各參參與方之之間重復(fù)復(fù)博弈的的過程，在在這個(gè)過過程中，信信息流動(dòng)動(dòng)是多向向的，也也是反復(fù)復(fù)的，直直至達(dá)到

33、到最后的的一致。筆筆者對預(yù)預(yù)算制定定流程進(jìn)進(jìn)行如下下設(shè)計(jì)：（1）首首先由預(yù)預(yù)算委員員會(huì)提出出關(guān)鍵性性指標(biāo)，如如銷售量量、銷售售價(jià)格、生生產(chǎn)成本本、目標(biāo)標(biāo)利潤等等，但不不必確定定具體數(shù)數(shù)值；（22）將這這些指標(biāo)標(biāo)交由各各職能部部門充分分討論，直直至形成成一致意意見，委委員會(huì)需需對討論論過程進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)和監(jiān)督督；（33）預(yù)算算委員會(huì)會(huì)據(jù)此確確定預(yù)算算總量指指標(biāo)，并并初步分分解到各各職能部部門；（44）各職職能部門門根據(jù)分分解的預(yù)預(yù)算指標(biāo)標(biāo)分別制制定本部部門的預(yù)預(yù)算，并并交預(yù)算算委員會(huì)會(huì)審核和和匯總；（5）預(yù)預(yù)算委員員會(huì)據(jù)以以編制全全面預(yù)算算，并分分發(fā)各職職能部門門。 三、預(yù)預(yù)算編制制基礎(chǔ)的的選擇

34、現(xiàn)行預(yù)預(yù)算一般般以年度度為基礎(chǔ)礎(chǔ)進(jìn)行編編制，這這種編制制方法即即歷年制制易于理理解及用用于業(yè)績績評(píng)價(jià)，但但歷年制制并沒有有充分的的理論依依據(jù)，因因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)的經(jīng)營營活動(dòng)并并不是以以年度為為周期，企企業(yè)活動(dòng)動(dòng)或成果果在年度度與年度度之間并并不存在在著明顯顯的規(guī)律律性。根根據(jù)企業(yè)業(yè)長遠(yuǎn)的的發(fā)展?fàn)顮顩r和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，企業(yè)業(yè)編制長長期的戰(zhàn)戰(zhàn)略預(yù)算算尤為必必要，因因?yàn)殚L期期預(yù)算是是現(xiàn)代化化科學(xué)管管理的必必然要求求。企業(yè)業(yè)通過編編制長期期預(yù)算，對對長期的的經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境及其其對企業(yè)業(yè)可能產(chǎn)產(chǎn)生的影影響和企企業(yè)應(yīng)采采取的對對策進(jìn)行行預(yù)測，將將長遠(yuǎn)計(jì)計(jì)劃分解解為具體體指標(biāo)，不不僅在觀觀念上為為企業(yè)經(jīng)經(jīng)營活動(dòng)動(dòng)提供指

35、指導(dǎo)，更更從具體體指標(biāo)上上防止企企業(yè)行為為的偏向向，以防防止企業(yè)業(yè)短視行行為對長長遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)的影響響。 既然歷歷年制不不適合于于長期預(yù)預(yù)算，筆筆者認(rèn)為為，應(yīng)以以企業(yè)周周期（包包括企業(yè)業(yè)生命周周期和產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期）為為預(yù)算編編制基礎(chǔ)礎(chǔ)的周期期制來替替代歷年年制。因因?yàn)槠髽I(yè)業(yè)周期是是對企業(yè)業(yè)環(huán)境和和企業(yè)行行為的規(guī)規(guī)律性描描述，是是對未來來企業(yè)所所面臨的的不確定定性進(jìn)行行的概括括性的分分類。周周期制將將使企業(yè)業(yè)在對未未來預(yù)測測時(shí)首先先明確企企業(yè)現(xiàn)時(shí)時(shí)所處的的周期階階段，根根據(jù)企業(yè)業(yè)環(huán)境和和企業(yè)活活動(dòng)的周周期性規(guī)規(guī)律，對對未來狀狀況進(jìn)行行預(yù)測，使使預(yù)算更更加符合合實(shí)際。同同時(shí)戰(zhàn)略略管理的的一個(gè)重重要實(shí)

36、現(xiàn)現(xiàn)方式就就是實(shí)行行周期戰(zhàn)戰(zhàn)略，即即以企業(yè)業(yè)周期為為基礎(chǔ)確確立企業(yè)業(yè)在各周周期和同同期的各各階段的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，這這就更加加要求企企業(yè)采用用周期制制來編制制預(yù)算。 筆者提提出周期期制并不不是為了了否定歷歷年制，而而是對歷歷年制的的完善，使使之在發(fā)發(fā)揮原有有功能的的基礎(chǔ)上上更加切切實(shí)可行行。鑒于于歷年制制在計(jì)劃劃、統(tǒng)計(jì)計(jì)等方面面發(fā)揮的的作用，周周期制與與歷年制制要相互互補(bǔ)充，互互為表現(xiàn)現(xiàn)形式。 中天恒恒咨詢管管理（預(yù)預(yù)算管理理）htttp:/wwww.zthhcouunseelinng.ccom四、預(yù)預(yù)算管理理實(shí)施的的思考 （一） 避免目目標(biāo)置換換 預(yù)算目目標(biāo)從屬屬于、服服從于企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)，但在

37、在企業(yè)活活動(dòng)中常常常會(huì)出出現(xiàn)嚴(yán)格格按預(yù)算算規(guī)定，始始終圍繞繞預(yù)算目目標(biāo)，而而忘卻了了首要職職責(zé)是實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)目標(biāo)的的狀況。究究其原因因，一是是沒有恰恰當(dāng)掌握握預(yù)算控控制力度度，二是是預(yù)算指指標(biāo)沒有有很好地地體現(xiàn)企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的要求求，或是是經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境的變變化造成成預(yù)算目目標(biāo)和企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)的偏離離。為了了防止預(yù)預(yù)算控制制中出現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)置置換，一一方面應(yīng)應(yīng)當(dāng)使預(yù)預(yù)算更好好地體現(xiàn)現(xiàn)計(jì)劃的的要求，另另一方面面應(yīng)適當(dāng)當(dāng)掌握預(yù)預(yù)算控制制力度，使使預(yù)算具具有一定定的靈活活性。 （二） 避免過過繁過細(xì)細(xì) 有些企企業(yè)認(rèn)為為，預(yù)算算作為管管理和控控制的手手段，應(yīng)應(yīng)對企業(yè)業(yè)未來經(jīng)經(jīng)營的每每一個(gè)細(xì)細(xì)節(jié)都作作出具體體的規(guī)定

38、定，實(shí)際際上這樣樣做會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致各職職能部門門缺乏應(yīng)應(yīng)有的余余地，不不可避免免地影響響企業(yè)運(yùn)運(yùn)營效率率，所以以預(yù)算并并非越細(xì)細(xì)越好。究究竟預(yù)算算應(yīng)細(xì)化化到什么么程度，必必須聯(lián)系系對職能能部門授授權(quán)的程程度進(jìn)行行認(rèn)真酌酌定，過過細(xì)過繁繁的預(yù)算算等于讓讓授權(quán)名名存實(shí)亡亡。 （三） 避免因因循守舊舊 預(yù)算制制定通常常采用基基數(shù)法，即即以歷史史的情況況作為評(píng)評(píng)判現(xiàn)在在和未來來的依據(jù)據(jù)。如職職能部門門用以前前年度的的日常支支出作為為預(yù)算編編制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，職能能部門就就有可能能故意擴(kuò)擴(kuò)大日常常支出，以以便在以以后年度度獲得較較大的預(yù)預(yù)算支出出標(biāo)準(zhǔn)。因因此，必必須采取取有效的的預(yù)算控控制措施施來避免免這一現(xiàn)現(xiàn)象，如

39、如通過詳詳盡報(bào)表表內(nèi)容，健健全報(bào)表表體系等等方法減減少人為為因素，提提高精確確性和科科學(xué)性。 （四） 避免一一成不變變 預(yù)算制制定出來來以后，預(yù)預(yù)算執(zhí)行行者應(yīng)當(dāng)當(dāng)對預(yù)算算進(jìn)行管管理，促促進(jìn)預(yù)算算的實(shí)施施，必要要時(shí)可根根據(jù)當(dāng)時(shí)時(shí)的實(shí)際際情況進(jìn)進(jìn)行檢查查、修訂訂和調(diào)整整。盡管管我們在在制定預(yù)預(yù)算時(shí)預(yù)預(yù)見了未未來可能能發(fā)生的的情況，并并制定出出相應(yīng)的的應(yīng)變措措施，但但預(yù)算一一方面不不可能面面面俱到到，另一一方面情情況在不不斷變化化，總有有一些問問題是不不可能預(yù)預(yù)見到的的。故預(yù)預(yù)算管理理不能一一成不變變，要對對預(yù)算進(jìn)進(jìn)行定期期檢查，如如果情況況已經(jīng)發(fā)發(fā)生重大大的變化化，就應(yīng)應(yīng)當(dāng)調(diào)整整預(yù)算或或重新制制定

40、預(yù)算算，以達(dá)達(dá)到預(yù)期期目標(biāo)。 HYPERLINK /view/1546318.htm?func=retitle# l # 編輯本段段企業(yè)在預(yù)算算管理方方面存在在的問題題1、不不進(jìn)行預(yù)預(yù)算；2、只只有預(yù)算算編制，沒沒有執(zhí)行行控制分分析考核核等整個(gè)個(gè)管理過過程；3、虎虎頭蛇尾尾，開始始振振有有辭，未未到年中中就悄無無聲息；4、走走兩個(gè)極極端：要要么定得得太高無無法執(zhí)行行，要么么定得太太低沒有有動(dòng)力；5、只只停留在在財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算，真真正做到到生產(chǎn)、業(yè)業(yè)務(wù)、物物流等全全面預(yù)算算的甚少少；6、沒沒有很好好的執(zhí)行行機(jī)制，預(yù)預(yù)算的編編制和管管理過程程隨意性性很大，無無法起到到應(yīng)有功功效；7、高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對預(yù)算

41、算管理的的重視不不夠，認(rèn)認(rèn)識(shí)不足足；8、沒沒有將預(yù)預(yù)算作為為企業(yè)經(jīng)經(jīng)營管理理的重要要模式來來看待和和執(zhí)行；而看作作一個(gè)財(cái)財(cái)務(wù)的局局部工作作；9、沒沒有建立立起包括括組織、流流程、方方法、工工具、數(shù)數(shù)據(jù)等88大要素素在內(nèi)的的 HYPERLINK /view/455723.htm 預(yù)算管管理體制制，導(dǎo)致致預(yù)算最最終不能能很好地地執(zhí)行；10、沒沒有調(diào)動(dòng)動(dòng)整個(gè)企企業(yè)全部部門全員員參與和和執(zhí)行，而而是簡單單看作財(cái)財(cái)務(wù)部門門的事。卓越越總裁的的理財(cái)顧顧問-預(yù)算篇篇各講講主要內(nèi)內(nèi)容：第一講講 預(yù)算算管理基基礎(chǔ)預(yù)算管管理產(chǎn)生生的背景景預(yù)算管管理基礎(chǔ)礎(chǔ)-觀觀念預(yù)算管管理基礎(chǔ)礎(chǔ)-體體系預(yù)算對對企業(yè)的的影響第二講講

42、 預(yù)算算管理體體系全面預(yù)預(yù)算體系系預(yù)算之之間的關(guān)關(guān)系編制指指南的內(nèi)內(nèi)容編制手手冊的內(nèi)內(nèi)容第三講講 預(yù)算算編制方方法靜態(tài)預(yù)預(yù)算彈性預(yù)預(yù)算預(yù)算考考核考核與與預(yù)算編編制方法法的關(guān)系系滾動(dòng)預(yù)預(yù)算第四講講 預(yù)算算管理中中的行為為問題產(chǎn)生問問題的原原因預(yù)算管管理中的的問題編制預(yù)預(yù)算中的的問題解決問問題的措措施成本控制管管理目錄 HYPERLINK javascript:void(0) 隱藏藏 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#1#1 l 1#1 成本控制管管理概述述 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#2#2 l

43、 2#2 成本控制管管理的內(nèi)內(nèi)容 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#3#3 l 3#3 成本控制管管理目標(biāo)標(biāo) HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#4#4 l 4#4 成本控制管管理的原原則 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#5#5 l 5#5 企業(yè)實(shí)施成成本控制制管理的的作用 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#6#6 l 6#6 強(qiáng)化企業(yè)成成本管理理的對策策 HYPERLINK /view/1048252.

44、htm?func=retitle#7#7 l 7#7 我國企業(yè)成成本管理理的現(xiàn)實(shí)實(shí)分析 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#8#8 l 8#8 控制采購成成本的幾幾種策略略 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#9#9 l 9#9 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#10#10 l 10#10 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#11#11 l 11#11 HYPERLINK /view/1048252.htm?f

45、unc=retitle#1 l 1 成本控制管管理概述述 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#2 l 2 成本控制管管理的內(nèi)內(nèi)容 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#3 l 3 成本控制管管理目標(biāo)標(biāo) HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#4 l 4 成本控制管管理的原原則 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#5 l 5 企業(yè)實(shí)施成成本控制制管理的的作用 HYPERLINK /view/1048252.htm?fun

46、c=retitle#6 l 6 強(qiáng)化企業(yè)成成本管理理的對策策 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#7 l 7 我國企業(yè)成成本管理理的現(xiàn)實(shí)實(shí)分析 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#8 l 8 控制采購成成本的幾幾種策略略 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#9 l 9 成本控制管管理目標(biāo)標(biāo) HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#10 l 10 成本控制管管理的內(nèi)內(nèi)容 HYPERLINK /view/1048252.

47、htm?func=retitle#11 l 11 總結(jié) HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle# l # 編輯本段段成本控制管管理概述述成本領(lǐng)領(lǐng)先是企企業(yè)在競競爭中取取勝的關(guān)關(guān)鍵戰(zhàn)略略之一， HYPERLINK /view/57945.htm 成本控制是所有企業(yè)都必須面對的一個(gè)重要管理課題。企業(yè)無論采取何種改革、激勵(lì)措施都代替不了強(qiáng)化成本管理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個(gè)企業(yè)都必須重視的問題，抓住它就可以帶動(dòng)全局。 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle# l # 編

48、輯本段段成本控制管管理的內(nèi)內(nèi)容企業(yè)的的成本控控制管理理包括成成本的分分配與成成本控制制兩大環(huán)環(huán)節(jié)。成成本分配配解決如如何歸集集、分配配產(chǎn)品或或服務(wù)的的成本問問題，其其核心內(nèi)內(nèi)容是成成本核算算；成本本控制所所面臨的的問題是是如何使使企業(yè)達(dá)達(dá)到成本本最小化化，包括括企業(yè)所所做出的的一切降降低成本本的努力力。 l. 成本分分配 成本分分配，即即是將間間接成本本、共同同成本或或聯(lián)合成成本分配配到不同同的部門門、工序序或產(chǎn)品品中。成成本分配配包括以以下基本本步驟： (1)確定成成本對象象。企業(yè)業(yè)必須確確定向什什么部門門、產(chǎn)成成品或工工序分配配成本。成成本對象象常常是是企業(yè)中中的分部部。如果果企業(yè)中中的一

49、個(gè)個(gè)分部被被授予一一些決策策權(quán)，并并成為成成本對象象，那么么會(huì)計(jì)系系統(tǒng)將對對該分部部進(jìn)行業(yè)業(yè)績評(píng)價(jià)價(jià)。 (2)歸集共共同成本本并分配配到成本本對象中中。 (3)選擇成成本分配配基礎(chǔ)。成成本分配配基礎(chǔ)是是與將要要分配計(jì)計(jì)人成本本對象的的共同成成本有關(guān)關(guān)的作業(yè)業(yè)指標(biāo)。共共同成本本通常是是通過成成本分配配基礎(chǔ)分分配計(jì)入入成本對對象。成成本分配配基礎(chǔ)能能夠大致致反映成成本對象象對共同同資源的的消耗方方式。 2成成本控制制 成本控控制是指指運(yùn)用以以成本會(huì)會(huì)計(jì)為主主的各種種方法，預(yù)預(yù)定成本本限額，按按限額開開支成本本費(fèi)用，以以實(shí)際成成本和成成本限額額比較，衡衡量經(jīng)營營活動(dòng)的的業(yè)績和和效果，以以提高工工作效

50、率率，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)乃至超超過預(yù)期期的成本本限額。 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle# l # 編輯本段段成本控制管管理目標(biāo)標(biāo)在企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略中，成成本控制制處于極極其重要要的地位位。成本本控制管管理目標(biāo)標(biāo)必須首首先是全全過程的的控制，不不應(yīng)僅是是控制產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)成本本，而應(yīng)應(yīng)控制產(chǎn)產(chǎn)品壽命命周期成成本的全全部內(nèi)容容。實(shí)踐踐證明，只只有當(dāng)產(chǎn)產(chǎn)品的壽壽命周期期成本得得到有效效控制，成成本才會(huì)會(huì)顯著降降低。 此外，企企業(yè)在進(jìn)進(jìn)行成本本控制的的同時(shí)還還必須兼兼顧產(chǎn)品品的不斷斷創(chuàng)新，特特別是保保證和提提高產(chǎn)品品的質(zhì)量量，絕不不能片面面地為了了降低成成本而忽忽

51、視產(chǎn)品品的品種種和質(zhì)量量，更不不能為了了片面追追求眼前前利益，采采取偷工工減料、冒冒牌頂替替或粗制制濫造等等歪門邪邪道來降降低成本本；否則則，不但但坑害了了消費(fèi)者者，最終終也會(huì)使使企業(yè)喪喪失信譽(yù)譽(yù)，甚至至破產(chǎn)倒倒閉。 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle# l # 編輯本段段成本控制管管理的原原則1.競競爭是成成本控制制的基準(zhǔn)準(zhǔn)。 2.全全員全過過程控制制。 3.以以企業(yè)價(jià)價(jià)值最大大化為最最終目標(biāo)標(biāo)。 4.精精細(xì)管理理，從細(xì)細(xì)節(jié)人手手。 5.整整合優(yōu)化化內(nèi)外部部資源。 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle#

52、 l # 編輯本段段企業(yè)實(shí)施成成本控制制管理的的作用1.成成本控制制管理是是企業(yè)增增加盈利利的根本本途徑，直直接服務(wù)務(wù)于企業(yè)業(yè)目標(biāo); 2.成成本控制制管理是是企業(yè)抵抵抗內(nèi)外外壓力，求求得生存存的主要要保障; 3.成成本控制制管理是是企業(yè)發(fā)發(fā)展的基基礎(chǔ)。 HYPERLINK /view/1048252.htm?func=retitle# l # 編輯本段段強(qiáng)化企業(yè)成成本管理理的對策策一、樹樹立企業(yè)業(yè)成本管管理的系系統(tǒng)觀念念 在市場場經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境下，企企業(yè)應(yīng)樹樹立成本本的系統(tǒng)統(tǒng)管理觀觀念，將將企業(yè)的的成本管管理工作作視為一一項(xiàng)系統(tǒng)統(tǒng)工程，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)整體體與全局局，對企企業(yè)成本本管理的的對象、內(nèi)內(nèi)容、方方

53、法進(jìn)行行全方位位的分析析研究。通通過研究究每種成成本管理理方法的的本質(zhì)及及其適應(yīng)應(yīng)的經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境的的特色，構(gòu)構(gòu)建出系系統(tǒng)的成成本管理理方法體體系。 一方面面，為使使企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品在市市場上具具有強(qiáng)大大競爭力力，成本本管理就就不能再再局限于于產(chǎn)品的的生產(chǎn)過過程，而而是應(yīng)該該將視野野向前延延伸到產(chǎn)產(chǎn)品的市市場需求求分析、相相關(guān)技術(shù)術(shù)的發(fā)展展態(tài)勢分分析，以以及產(chǎn)品品的設(shè)計(jì)計(jì)；向后后延伸到到顧客的的使用、維維修及處處置。按按照成本本全程管管理的要要求，就就會(huì)涉及及到產(chǎn)品品的信息息來源成成本、技技術(shù)成本本、后勤勤成本、生生產(chǎn)成本本、庫存存成本、銷銷售成本本，以及及對顧客客的維修修成本、處處置成本本等成本本范疇

54、。對對所有這這些成本本內(nèi)容都都應(yīng)以嚴(yán)嚴(yán)格、細(xì)細(xì)致的科科學(xué)手段段進(jìn)行管管理，以以增強(qiáng)產(chǎn)產(chǎn)品在市市場中的的競爭力力，使企企業(yè)在激激烈的市市場競爭爭中立于于不敗之之地。如如在產(chǎn)品品設(shè)計(jì)階階段推行行價(jià)值分分析。 另一方方面，隨隨著市場場經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展，非非物質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品日趨趨商品化化。與此此相適應(yīng)應(yīng)，成本本管理的的內(nèi)涵也也應(yīng)由物物質(zhì)產(chǎn)品品成本擴(kuò)擴(kuò)展到非非物質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品成本本，如人人力資源源成本、資資本成本本、服務(wù)務(wù)成本、產(chǎn)產(chǎn)權(quán)成本本、環(huán)境境成本，等等等。 二、在在成本管管理中引引入戰(zhàn)略略成本管管理思想想 在現(xiàn)代代，企業(yè)業(yè)所處的的經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境發(fā)生生了很大大的變化化：產(chǎn)品品的大量量生產(chǎn)使使需求達(dá)達(dá)到飽和和時(shí)，也也出現(xiàn)

55、了了多樣化化的趨勢勢，顧客客對產(chǎn)品品的消費(fèi)費(fèi)在質(zhì)量量、時(shí)間間、服務(wù)務(wù)等方面面提出了了新的要要求；現(xiàn)現(xiàn)代高科科技被廣廣泛應(yīng)用用于生產(chǎn)產(chǎn)領(lǐng)域，如如生產(chǎn)自自動(dòng)化設(shè)設(shè)備、機(jī)機(jī)器人、電電腦輔助助生產(chǎn)等等，企業(yè)業(yè)制造環(huán)環(huán)境也從從過去的的勞動(dòng)密密集型向向技術(shù)密密集型轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化；競競爭日益益激烈，面面對激烈烈的行業(yè)業(yè)競爭企企業(yè)開始始重視制制定競爭爭戰(zhàn)略，并并隨時(shí)根根據(jù)顧客客需求與與競爭者者情況的的變動(dòng)，做做出相應(yīng)應(yīng)調(diào)整。這這樣就進(jìn)進(jìn)入了戰(zhàn)戰(zhàn)略成本本管理階階段。 戰(zhàn)略成成本管理理以企業(yè)業(yè)的全局局為對象象，根據(jù)據(jù)企業(yè)總總體發(fā)展展戰(zhàn)略而而制定的的。戰(zhàn)略略成本管管理的首首要任務(wù)務(wù)是關(guān)注注成本戰(zhàn)戰(zhàn)略空間間、過程程、業(yè)績績，

56、可表表述為“不不同戰(zhàn)略略選擇下下如何組組織成本本管理”。即即將成本本信息貫貫穿于戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理整個(gè)循循環(huán)過程程之中，通通過對公公司成本本結(jié)構(gòu)、成成本行為為的全面面了解、控控制與改改善，尋尋求長久久的競爭爭優(yōu)勢。它它把企業(yè)業(yè)內(nèi)部結(jié)結(jié)構(gòu)和外外部環(huán)境境綜合起起來，企企業(yè)的價(jià)價(jià)值鏈貫貫穿于企企業(yè)內(nèi)部部自身價(jià)價(jià)值創(chuàng)造造作業(yè)和和企業(yè)外外部價(jià)值值轉(zhuǎn)移作作業(yè)的二二維空間間，價(jià)值值鏈不同同于價(jià)值值增值，它它是更廣廣闊的外外在于企企業(yè)的價(jià)價(jià)值系統(tǒng)統(tǒng)鏈，企企業(yè)不過過是整個(gè)個(gè)價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造作業(yè)業(yè)全部鏈鏈節(jié)中的的一部分分，一個(gè)個(gè)鏈節(jié)。因因此，戰(zhàn)戰(zhàn)略成本本管理從從企業(yè)所所處的競競爭環(huán)境境出發(fā)，其其成本管管理不僅僅包括企企業(yè)內(nèi)部

57、部的價(jià)值值鏈分析析，而且且包括競競爭對手手價(jià)值鏈鏈分析和和企業(yè)所所處行業(yè)業(yè)的價(jià)值值鏈分析析，從而而達(dá)到知知己知彼彼，洞察察全局的的目的，并并由此形形成價(jià)值值鏈的各各種戰(zhàn)略略。 例如，邯邯鋼的戰(zhàn)戰(zhàn)略成本本管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)。邯邯鋼從實(shí)實(shí)際出發(fā)發(fā)，制定定了低成成本發(fā)展展戰(zhàn)略。并并充分利利用戰(zhàn)略略管理會(huì)會(huì)計(jì)的外外向性、整整體性等等特性進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略規(guī)劃，通通過密切切關(guān)注整整個(gè)市場場和競爭爭對手的的動(dòng)向來來發(fā)現(xiàn)問問題，適適當(dāng)調(diào)整整和改變變自己的的戰(zhàn)略戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)。實(shí)實(shí)施有效效的價(jià)值值鏈分析析法，實(shí)實(shí)行“模模擬市場場核算”從從產(chǎn)品在在市場上上被承認(rèn)認(rèn)的價(jià)格格開始，一一個(gè)工序序一個(gè)工工序地剖剖析使企企業(yè)成本本管理深深入到

58、各各基本作作業(yè)層，挖挖掘各作作業(yè)層的的增值能能力，對對不必要要的和完完成質(zhì)量量不佳的的作業(yè)進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)進(jìn)或否決決。重視視成本動(dòng)動(dòng)因的控控制，采采用“總總成本領(lǐng)領(lǐng)先”戰(zhàn)戰(zhàn)略，推推行“成成本否決決”突出出實(shí)效、落落實(shí)責(zé)任任。邯鋼鋼在激烈烈的市場場競爭中中運(yùn)用戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理成本的的基本思思想，制制定了正正確的競競爭戰(zhàn)略略，獲得得并保持持了競爭爭優(yōu)勢，創(chuàng)創(chuàng)造了我我國冶金金行業(yè)的的一流佳佳績。 三、引引入先進(jìn)進(jìn)的成本本管理方方法和手手段 在現(xiàn)代代制造業(yè)業(yè)中，間間接費(fèi)用用的比重重極大地地增加了了，間接接費(fèi)用的的結(jié)構(gòu)和和可歸屬屬性也徹徹底發(fā)生生了改變變，許多多費(fèi)用甚甚至完全全發(fā)生在在制造過過程以外外，如設(shè)設(shè)計(jì)生

59、產(chǎn)產(chǎn)程序費(fèi)費(fèi)用、組組織協(xié)調(diào)調(diào)生產(chǎn)過過程費(fèi)用用、組織織訂單費(fèi)費(fèi)用等等等。加之之現(xiàn)代制制造業(yè)自自動(dòng)化程程度日益益提高，直直接人工工成本極極大地減減少。這這就直接接引發(fā)了了作業(yè)成成本法的的產(chǎn)生。 作業(yè)成成本法是是一種真真正具有有創(chuàng)新意意義的成成本計(jì)算算方法，是是適應(yīng)當(dāng)當(dāng)代高新新科學(xué)技技術(shù)的制制造環(huán)境境和靈活活多變的的顧客化化生產(chǎn)的的需要而而形成和和發(fā)展起起來的。它它以顧客客鏈為導(dǎo)導(dǎo)向，以以價(jià)值鏈鏈為中心心，對企企業(yè)的“作作業(yè)流程程”進(jìn)行行根本、徹徹底的改改造，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)調(diào)企業(yè)內(nèi)內(nèi)外部顧顧客的關(guān)關(guān)系，從從企業(yè)整整體出發(fā)發(fā)，協(xié)調(diào)調(diào)各部門門、各環(huán)環(huán)節(jié)的關(guān)關(guān)系，要要求企業(yè)業(yè)物資供供應(yīng)、生生產(chǎn)和銷銷售等環(huán)環(huán)節(jié)

60、的各各項(xiàng)作業(yè)業(yè)形成連連續(xù)、同同步的“作作業(yè)流程程”，消消除一切切不能增增加價(jià)值值的作業(yè)業(yè)，使企企業(yè)處于于持續(xù)改改善狀態(tài)態(tài)，促進(jìn)進(jìn)企業(yè)整整體的優(yōu)優(yōu)化，確確立企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢。它它改革了了制造費(fèi)費(fèi)用的分分配方法法，并使使產(chǎn)品成成本和期期間成本本趨于一一致，大大大提高高了成本本信息的的真實(shí)性性。作業(yè)業(yè)成本計(jì)計(jì)算法更更加符合合現(xiàn)實(shí)，其其結(jié)果以以更加精精確的成成本分解解替代了了成本分分配。作作業(yè)成本本法對成成本的看看法是“不不同目的的下有不不同成本本”。企企業(yè)管理理者可以以利用作作業(yè)成本本法提供供的信息息來更好好地對他他們的產(chǎn)產(chǎn)品、服服務(wù)進(jìn)行行定價(jià)，以以便使他他們收到到的收入入與所付付出的成成本能夠夠配