平衡計分卡 從績效管理模式到戰(zhàn)略思想的實現(xiàn)方式課件

1、平衡計分卡（ BSC ）從績效管理模式到戰(zhàn)略思想的實現(xiàn)方式俞雪華Y一、平衡計分卡的主要內(nèi)容 在工業(yè)時代，為促進和監(jiān)督企業(yè)的財務資本和實物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了財務控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財務指標，如經(jīng)營利潤、資本報酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標在評價經(jīng)營部門業(yè)績和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用。 一、平衡計分卡的主要內(nèi)容 隨著信息時代的到來，企業(yè)競爭日益激烈，若企業(yè)僅僅通過提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，不可能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，還要考慮諸如企業(yè)市場份額、同行企業(yè)的競爭能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業(yè)的經(jīng)營和創(chuàng)新能力以及雇員滿意程度等外

2、在因素，單一的財務指標體系已不能滿足企業(yè)業(yè)績評價的要求，因此，一套新的、科學的企業(yè)業(yè)績評價體系平衡計分卡在這種形勢下應運而生。 一、平衡計分卡的主要內(nèi)容 平衡計分卡（ Balance Scorecard）（BSC）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎的績效管理體系。 平衡計分卡是飛機駕駛艙內(nèi)的導航儀，通過這個“導航儀”的各種指標顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好， 隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。 創(chuàng)始人：哈佛商學院教授：羅伯特S卡普蘭(RobertSKaplan

3、)復興全球戰(zhàn)略集團總裁：大衛(wèi)P諾頓(DavidPNorton)業(yè)績評價領先的12家公司平衡記分卡1992年為期一年的項目研究一、平衡計分卡的主要內(nèi)容 平衡計分卡把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長。 它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 一、平衡計分卡的主要內(nèi)容 第一、財務角度：我們怎樣滿足股東？企業(yè)主營的直接結(jié)果是使股東獲得財務價值的回報，確定企業(yè)的財務目標，仍然是績效測評的內(nèi)容。 財務指標通常包括利潤、收入、資產(chǎn)回報率和經(jīng)濟增加值(EVA)等。 一、平衡計分卡的主要內(nèi)容 第二、顧客角度：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企

4、業(yè)才能生存。在顧客關心時間、質(zhì)量、性能和服務、成本上下功夫，企業(yè)就能夠保證使它的工作有成效。 常見指標包括：按時交貨率、新產(chǎn)品銷售所占百分比、重要客戶的購買份額、客戶滿意度指數(shù)、客戶排名順序、客戶忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻度等指標。 一、平衡計分卡的主要內(nèi)容 第二、內(nèi)部業(yè)務角度：我們必須擅長什么？一個企業(yè)不是樣樣都最好，但是他必須在某些方面滿足生產(chǎn)產(chǎn)品的機能，擁有競爭優(yōu)勢，才能立足。找出這些方面，制定考核指標，將其越做越好。 一、平衡計分卡的主要內(nèi)容 1992年，卡普蘭和諾頓在哈佛商業(yè)評論上，發(fā)表了關于平衡計分卡的第一篇文章平衡計分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法。從此以后，人們不再從一家企

5、業(yè)的財務指標來衡量它的業(yè)績的好壞，而是從包括財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、以及學習與發(fā)展四個方面來考察企業(yè)。 一、平衡計分卡的主要內(nèi)容 1996年，關于平衡計分卡的第一本專著平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。 一、平衡計分卡的主要內(nèi)容 世界500強企業(yè)有80%以上都在使用平衡計分卡體系。 根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在財富雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。 Bain & Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。 哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為7

6、5年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 二、平衡計分卡的特點顧客角度內(nèi)部業(yè)務創(chuàng)新與學習BSC測評財務指標財務指標的提升傳統(tǒng)的測評體系企業(yè)整體的提升財務指標的不盡如人意來自：財務指標一般反映過去的情況無法對正在進行的活動進行評價改善狀況的建議結(jié)合其他相關指標找出財務指標與日常業(yè)務行為的關系二、平衡計分卡的特點平衡計分卡中所包含的平衡 1.財務指標和非財務指標的平衡 目前企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標(客戶、內(nèi)部流程、學習與成長)的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計分卡是從四個維度全面的考察企業(yè)。二、平衡計分卡的特點 2.企業(yè)的長

7、期目標和短期目標的平衡 平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。在關注企業(yè)長期發(fā)展的同時，平衡計分卡也關注了企業(yè)近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點。 二、平衡計分卡的特點 3.結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡 平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標績效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。 二、平衡計分卡的特點 5.領先指標與滯后指標之間的平衡 財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的

8、情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。平衡計分卡對于領先指標(客戶、內(nèi)部流程、學習與成長)的關注，使企業(yè)更關注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。 二、平衡計分卡的特點 總之，平衡計分卡所包含的上述五種平衡關系，無論是從戰(zhàn)略的層面上，還是從戰(zhàn)術層面上進行考察分析，都會發(fā)現(xiàn)：平衡計分卡集中體現(xiàn)了企業(yè)作為一個獨立經(jīng)營的經(jīng)濟實體，它在運行過程中所涉及到人力、物力和財力三大要素之間的交互作用及其相互關系，充分揭示了企業(yè)的資金流、物流與人力資源流之間如何在一定的環(huán)境條件下實現(xiàn)有效配置的客觀規(guī)律性。 二、平衡計分卡的特點 2.是一種先進的績效衡量的工具 平衡計分卡將戰(zhàn)略分成四個

9、不同維度的運作目標，并依此四個維度分別設計適量的績效衡量指標，它為企業(yè)提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而更有利于企業(yè)進行全面系統(tǒng)的監(jiān)控，促進企業(yè)戰(zhàn)略與遠景的目標達成。 二、平衡計分卡的特點3.是各級管理者與管理對象有效溝通的一個重要方式 平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象、難以表達的公司戰(zhàn)略用簡單明了的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標同企業(yè)的戰(zhàn)略目標達成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而努力。 二、平衡計分卡的特點4.是一個理念十分先進的一種“游戲規(guī)則”（管理制度） 平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，要求實施企業(yè)，從本單位的實際出發(fā)，根據(jù)內(nèi)

10、外部環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營條件，構(gòu)建起適合企業(yè)自身特點的管理制度。 各個企業(yè)的平衡計分卡，無論在形式上還是在內(nèi)容上都存在著很大的差別。二、平衡計分卡的特點 平衡計分卡適用領域比較廣泛，包括商業(yè)、生產(chǎn)制造業(yè)、服務業(yè)、上市公司等。 一些非盈利性組織，如醫(yī)院、政府部門，甚至警察局也可以采用平衡計分卡系統(tǒng)。 二、平衡計分卡的特點平衡計分卡所包含的要素 1.維度 維度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點，每個維度均包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分。 平衡計分卡的維度具體包括：財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等四個維度； 二、平衡計分卡的特點2.戰(zhàn)略目標 每個戰(zhàn)略目標都包括一個或多個績效指標；3.績效指

11、標 該指標是衡量公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結(jié)果的定量或定性的尺度；4.目標值 是對期望達到的績效目標的具體定量要求： 二、平衡計分卡的特點5.行動方案 和項目類似，它由一系列相關的任務或行動組成，目的是達到每個指標的期望目標值；6.任務 任務是執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。 三、平衡計分卡的實施步驟 制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲 1.制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略 平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程制定適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)

12、略充分利用環(huán)境中存在的各種機會創(chuàng)造機會確定企業(yè)同環(huán)境的關系規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性1.制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略 生命周期的不同階段會導致戰(zhàn)略的很大差異不同的發(fā)展階段，有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改對戰(zhàn)略進行檢驗和調(diào)整 2.把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標 為重要的財務績效變量設置衡量指標為重要的客戶績效變量設置衡量指標為重要的內(nèi)部業(yè)務流程績效變量設置衡量指標為重要的學習與成長變量設置衡量指標 1第二層指標第三層指標財務指標盈利指標凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬

13、率資本保值增值率銷售利潤率成本費用利潤率資產(chǎn)營運總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負債率流動比率速動比率現(xiàn)金流動負債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率2第二層指標第三層指標顧客指標成本顧客購買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務成本質(zhì)量質(zhì)量控制體系廢品率退貨率及時性準時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客忠誠度顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本吸引新顧客能力新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本市場份額占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比3第二層指標第三層指標內(nèi)部運作流程指標創(chuàng)新過程R&D占總銷售額的比例R&D

14、投入回報率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設計周期運作過程單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務差錯率業(yè)務流程順暢售后服務過程服務成本/次技術更新成本顧客投訴響應時間訂貨交貨時間上門服務速度4第二層指標第三層指標學習創(chuàng)新與成長指標員工素質(zhì)員工的知識結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓費用人均在崗培訓費用年培訓時數(shù)員工平均年齡員工生產(chǎn)力人均產(chǎn)出人均專利員工被顧客認知度員工忠誠度員工流動率高級管理、技術人才流失率員工滿意度員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率組織結(jié)構(gòu)能力評價和建立溝通機制費用協(xié)調(diào)各部門行動目標費用有效溝通評估團隊工作有效性評估傳達信息或接受反饋的平均時間信息系統(tǒng)軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有PC的員

15、工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期 確立關鍵績效考核指標(key performance indictor，簡稱KPI)，以確保各個崗位工作的正常運作。如美國Metro Bank根據(jù)銀行的具體情況所選取的評價指標如下表所示： 財務指標顧客指標（1）投資報酬率；（2）收入成長率；（3）儲蓄服務成本降低額；（4）各項服務收入百分比（1）市場占有率；（2）與顧客關系的程度；（3）現(xiàn)有顧客保留率；（4）顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部運作指標學習、創(chuàng)新與成長指標（1）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤與市場占有率（2）新產(chǎn)品收入占總收入比例；（3）各種營銷渠道的交易比率；（4）顧客滿意度；（5）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)；（6）每位推銷員的

16、新客戶收入額。（1）員工滿意度；（2）每位員工的平均銷售額；（3）策略性技術的訓練成果；（4）策略性資訊提供率；（5）銀行激勵制度與員工個人目標相容的比率。選定指標應注意以下幾個方面：貴精而不多，七八個較為適合貴敏感而不遲鈍，能被有效量化貴明確而不模糊，缺什么考核什么貴關鍵而不空范，要抓住養(yǎng)關鍵績效指標要遵循SMART原則，即：具體的(Special)目標必須盡可能具體，縮小范圍可衡量的(Measurable)目標達到與否盡可能有衡量標準和尺度可達到的(Attainable)目標設定必須是通過努力可達到的相關的(Relevant)體現(xiàn)其客觀要求與其他任務的關聯(lián)性有時限的(Time-based)

17、計劃目標的完成程度必須與時間相關聯(lián)。 3.將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤 戰(zhàn)略目標分解 ，要上下溝通，達到共識上下一致、左右協(xié)調(diào) 。上級和員工必須愿意一起制定目標目標應該是長期和短期并存，且可量化和可測量預期的結(jié)果必須在員工的控制之中目標必須在每一個層次上保持一致上級和員工必須留出特定的時間來對目標進行回顧和評估。 4.戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正 要制定績效考核工作計劃表，將員工績效考核內(nèi)容書面記錄下來，作為績效考核的依據(jù)（見下表）要及時有效地檢查監(jiān)督，并作出合理的調(diào)整建立暢通的反饋渠道，使員工能夠及時解決所遇到的問題績效考核工作計劃表5.建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的

18、完成情況進行獎懲 將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路建立績效考核和年終獎金掛鉤機制，對平衡計分卡完成好的員工進行獎勵，對完成不佳的員工進行懲罰對優(yōu)秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下 四、平衡計分卡實施條件和企業(yè)特征 平衡計分卡的實施，對企業(yè)有一定的實施條件：管理質(zhì)量高。管理達到程序化、規(guī)范化、精細化信息度高。提供自動化的方法對所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要員工素質(zhì)水平高。特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關鍵四、平衡計分卡實施條件和企業(yè)特征 平衡計分卡實施企業(yè)的特征：戰(zhàn)略導向型企業(yè)競爭激烈、競爭壓力大的企業(yè)注重管理民主化的企業(yè)成本管理水平高（使用作業(yè)成本法）的企業(yè)。五、運用平衡計分卡的幾點思考 1、卡普蘭發(fā)明的平衡計分卡是一般企業(yè)通用的發(fā)展績效測評，不同企業(yè)平衡計分卡的各個角度是不同的，不一定都是財務角度、顧客角度、內(nèi)部角度和創(chuàng)新學習角度，考查角度也不一定是四個，三個、五個角度都是有可能的。 五、運用平衡計分卡的幾點思考 2、平衡計分卡測評企業(yè)綜合績效，其揭示了企業(yè)運營的過程、現(xiàn)在的結(jié)果、未來可能的結(jié)果，因此應用于相對比較長的周期比較好。也就是說一個企業(yè)如果有月度考核，