如何營銷非主要業(yè)務(wù)crm市場營銷應(yīng)用主要業(yè)務(wù)功能

1、如何營銷非主要業(yè)務(wù)crm市場營銷應(yīng)用主要業(yè)務(wù)功能如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了多元化經(jīng)營為既定方針，那么接下來關(guān)鍵的問題在于如何開展多元化經(jīng)營，是橫向延伸跨行業(yè)發(fā)展還是在行業(yè)內(nèi)縱向延伸開發(fā)不同品類的新產(chǎn)品，同時要區(qū)分主要業(yè)務(wù)和非主要業(yè)務(wù)并采用適當(dāng)?shù)牟呗誀I銷出去。2022年年初，全球飲料業(yè)巨頭可口可樂公司在中國大陸地區(qū)又重磅推出了一款非碳酸飲料一一可口可樂“原葉茶系列產(chǎn)品，包括“原葉冰紅茶和“原葉綠茶，據(jù)稱是專門針對中國消費(fèi)者的口味研發(fā)，其獨特的銷售主張是采用100%的真正茶葉泡制而成。有趣的是這并不是該公司第一次隆重推出茶飲料，算起來應(yīng)該是第六次了。早在上世紀(jì)90年代中期，可口可樂就未雨綢繆，開始了茶

2、飲料的研制計劃。先后于1998年9月推出“天與地茶飲料；2001年從日本引進(jìn)了名為“嵐風(fēng)的日式蜂蜜茶飲料；2002年可口可樂的“陽光果茶和“雀巢冰爽茶問世；2005年推出“茶研工坊再次出擊茶飲料市場。這五個茶飲料品牌的市場壽命均只有一到兩年的時間。更讓可口可樂感到很沒面子的是：它開創(chuàng)了中國茶飲料的市場，卻讓后來的競爭者“統(tǒng)一和“康師傅在這個舞臺上大展風(fēng)采，自己還陷入了屢戰(zhàn)屢敗的怪圈。對可口可樂來說，茶飲料目前絕對算不上主營業(yè)務(wù)。但從可口可樂對茶飲料這一非主要業(yè)務(wù)屢敗屢戰(zhàn)的執(zhí)著精神，我們可以意識到非主要業(yè)務(wù)也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一。那么，可口可樂這樣的企業(yè)想拓展自己的非主要業(yè)務(wù)卻遭遇“五

3、連敗的戰(zhàn)績，這就為營銷界提出了一個新的課題：企業(yè)該如何營銷自己的非主要業(yè)務(wù)?這里的“營銷不同于普通意義的市場營銷，是基于戰(zhàn)略層面的思考。本文將從戰(zhàn)略、品牌和企業(yè)資源分配這幾個方面討論企業(yè)非主要業(yè)務(wù)的營銷。非主要業(yè)務(wù)在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位當(dāng)一個企業(yè)在一些領(lǐng)域取得成功并發(fā)展到較大規(guī)模的時候，基本都會遇到產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的命題。有的是因為企業(yè)所在行業(yè)市場前景受限；有的是因為企業(yè)在一個領(lǐng)域內(nèi)長期處于相對穩(wěn)定的位置，為使積累的資金、技術(shù)、人力等資源發(fā)揮更大的效益；當(dāng)然還有因為企業(yè)欲望的理性與非理性膨脹原因。縱觀當(dāng)今全球知名的大型企業(yè)，已經(jīng)很難找到靠單一業(yè)務(wù)模式包打天下的現(xiàn)象，尤其在快速消費(fèi)品行業(yè)，像人們熟

4、知的可口可樂、寶潔、聯(lián)合利華、安利等。非主要業(yè)務(wù)是相對于企業(yè)支柱業(yè)務(wù)而言的。在大多數(shù)情況下，企業(yè)的非主要業(yè)務(wù)受企業(yè)本身和市場的關(guān)注度較低，企業(yè)界和營銷界就此討論的也很少。這很正常，就像奧運(yùn)會比賽中獲得最多關(guān)注的永遠(yuǎn)是拿金牌的明星。但我們卻經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)年度報表顯示主要業(yè)務(wù)巨額虧損，挽救它的恰恰是非主要業(yè)務(wù)。另一方面，我們也經(jīng)常聽到一些企業(yè)被非主要業(yè)務(wù)拖累導(dǎo)致整體收益下降，不得不考慮出售旗下非主要業(yè)務(wù)，以便專攻主要業(yè)務(wù)。在多元化發(fā)展的歷史上，既有成功的案例，也有很多失敗的案例。其實，企業(yè)是否多元化經(jīng)營本身無所謂對與錯。對大型企業(yè)而言，多元化經(jīng)營是它們迅速做大企業(yè)規(guī)模、抵御行業(yè)系統(tǒng)性風(fēng)險的不二之

5、選。從這個意義上講，企業(yè)的主要業(yè)務(wù)是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，而非主要業(yè)務(wù)則是企業(yè)的戰(zhàn)略儲備，經(jīng)過一段時間的培育，在主要業(yè)務(wù)難以增長的時候，非主要業(yè)務(wù)可以成為企業(yè)新的增長點。成立于1968年的英特爾公司，企業(yè)剛開始的主要業(yè)務(wù)是存儲器，十幾年后，英特爾意識到存儲器產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢不容樂觀。1985年秋，英特爾決定投入到微處理器的開發(fā)研制中。經(jīng)歷了將近一年的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，英特爾推出的386微處理器，一舉激活市場。一個嶄新的、更為強(qiáng)大的微處理器帝國誕生了。386的面世讓英特爾當(dāng)年度就實現(xiàn)了 29億美元的銷售額，公司股票的市值增長了 30%。如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決定了多元化經(jīng)營為既定方針，那么接下來關(guān)鍵的問題在于

6、如何開展多元化經(jīng)營，是橫向延伸跨行業(yè)發(fā)展還是在行業(yè)內(nèi)縱向延伸開發(fā)不同品類的新產(chǎn)品，同時要區(qū)分主要業(yè)務(wù)和非主要業(yè)務(wù)并采用適當(dāng)?shù)牟呗誀I銷出去。非主要業(yè)務(wù)的品牌定位非主要業(yè)務(wù)的品牌定位是否正確，很大程度上決定該業(yè)務(wù)日后的發(fā)展命運(yùn)。非主要業(yè)務(wù)的品牌策略一般有三種不同選擇，有的企業(yè)采取的是多元產(chǎn)業(yè)單一品牌策略；有的企業(yè)采取的則是多元產(chǎn)業(yè)多品牌策略；還有一種叫主副品牌聯(lián)合應(yīng)用。海爾是多元產(chǎn)業(yè)單一品牌的典型代表，無論是家電、電子、集成廚房等主要業(yè)務(wù)還是藥業(yè)、金融等非主要業(yè)務(wù)，使用的都是“海爾品牌。百事則是多元業(yè)務(wù)多品牌戰(zhàn)略的典型代表，百事門下涉及多個產(chǎn)業(yè)品類，如飲料、餐廳、休閑食品等，每一個產(chǎn)業(yè)品類都有其獨

7、立的品牌。那么，非主要業(yè)務(wù)的品牌定位在什么情況下可以沿用主要業(yè)務(wù)的品牌?又在什么情況下米用獨立品牌呢？我們知道，一個成功的品牌有其獨特的核心價值與鮮明的個性，甚至是一種文化的象征。就像可口可樂代表了典型的美國文化。一個企業(yè)中代表其主要業(yè)務(wù)的品牌的成功僅僅代表它在其中一個領(lǐng)域或品類上的成功，而不代表它可以無限擴(kuò)張。如果非主要業(yè)務(wù)是主要業(yè)務(wù)的縱向延伸或行業(yè)細(xì)分，那沿用主要業(yè)務(wù)的品牌是順理成章的，也可以采用主副品牌的做法。這樣還可以為企業(yè)節(jié)省一筆不菲的推廣費(fèi)用。就像海爾在家用電器和電子的所有業(yè)務(wù)都采用“海爾品牌的做法是非常有效的。如果非主要業(yè)務(wù)和主要業(yè)務(wù)根本就不在一個行業(yè)內(nèi)并且要傳達(dá)給消費(fèi)者的核心價

8、值和個性根本不在一個層面上，那么非主要業(yè)務(wù)的品牌最好要走獨立品牌的路線。娃哈哈品牌延伸到碳酸飲料、茶飲料、乳品等領(lǐng)域時都取得了不俗的戰(zhàn)績。但是，娃哈哈延伸到兒童服裝市場就不同，服裝品類對消費(fèi)者來說屬于炫耀品、裝飾品、是穿給別人看的；而碳酸飲料、茶飲料等都屬非炫耀品類，物美價廉最重要，是不會被別人注意到的。所以，娃哈哈在日常飲食類產(chǎn)品上進(jìn)行品牌延伸并不會有太大的障礙，但在炫耀類產(chǎn)品上卻無法獲得成功。剃須刀的第一品牌吉列，很少有人知道它的背景是寶潔公司現(xiàn)在即使都知道了也無所謂，因為吉列的剃須刀第一品牌形象已深入人心。作為日化巨頭的寶潔，剃須刀領(lǐng)域顯然只是它的非主要業(yè)務(wù)，寶潔很清楚“寶潔的品牌不會在

9、剃須刀領(lǐng)域讓人產(chǎn)生很好的聯(lián)想，于是就用了“吉列，讓其獨立發(fā)展，結(jié)果非常成功。資源的合理分配對非主要業(yè)務(wù)的影響至關(guān)重要很多企業(yè)在非主要業(yè)務(wù)方面的戰(zhàn)略是正確的，品牌定位也符合規(guī)律。但非主要業(yè)務(wù)始終沒有起色，勉強(qiáng)堅持了一兩年，企業(yè)管理層的耐性也達(dá)到了極限，遂停止該業(yè)務(wù)或不再進(jìn)行投入，任其自生自滅了。因為是非主要業(yè)務(wù)，停掉它對企業(yè)來說倒也不至于傷筋動骨，最后得出結(jié)論，該業(yè)務(wù)沒有前途！這就是國內(nèi)一些企業(yè)對待非主營業(yè)務(wù)的心態(tài)，基本可以用“草率來形容。其實，如果企業(yè)像對待自己的主要業(yè)務(wù)一樣來對待非主要業(yè)務(wù)的話，在業(yè)務(wù)受挫時仔細(xì)分析原因，只要確認(rèn)戰(zhàn)略方向沒有問題，那么很可能是資源分配上出了問題，嚴(yán)重制約了該業(yè)

10、務(wù)的發(fā)展。比如，我們經(jīng)常會聽到一些大型企業(yè)的非主要業(yè)務(wù)部門員工的抱怨：總部給我們的任務(wù)是主要業(yè)務(wù)部門的一半，但分配給我們的資源卻不到1、10,讓我們在市場投入中捉襟見肘，很多營銷計劃無法實施，更不用提發(fā)展壯大。企業(yè)在非主要業(yè)務(wù)上馬之初，為鼓舞員工的士氣，都會雄心勃勃地高調(diào)宣稱其非主要業(yè)務(wù)的重要性和必要性，但在實際的企業(yè)資源分配上卻旗幟鮮明、壓倒一切地傾向于主要業(yè)務(wù)。導(dǎo)致非主要業(yè)務(wù)因為得不到應(yīng)有的資源支持，在市場上缺乏競爭力，銷售不理想，進(jìn)一步影響到員工士氣。大型企業(yè)有一個成立了多年的新產(chǎn)品事業(yè)部，負(fù)責(zé)企業(yè)幾個非主要業(yè)務(wù)的市場開發(fā)。幾年下來，沒有一個市場表現(xiàn)出色的。經(jīng)過調(diào)查得知原來這個部門只在新成立的當(dāng)年得到企業(yè)的高度重視，管理、人力、財力等資源配置也充足，員工們也干勁十足。但好景不長，隨著該部門第一個新產(chǎn)品的市場銷售沒有達(dá)到管理層的預(yù)期目標(biāo)，相比主營業(yè)務(wù)蒸蒸日上的景象,企業(yè)管理層很快就不再關(guān)注這個部門了，并且大幅度削減該業(yè)務(wù)的預(yù)算，導(dǎo)致該部門業(yè)務(wù)無法拓展、員工信心大失、軍心不穩(wěn)，人員流動頻繁，業(yè)務(wù)更加每況愈下。其實，很多企業(yè)的主要業(yè)務(wù)都是經(jīng)過了多年的培養(yǎng)，甚至不惜一切代價的投入才得以成功的，