QHSE管理評價模型與標準XXXX0526

1、內(nèi)部資料注意保存中國中國石油集團工程設計有限責任公司軟科學研究項目項目編號：CPE-2014-J05QHSE管理評評價模型與標標準應用需求部門：中國石油集集團工程設計計有限責任公公司單：質(zhì)質(zhì)量安全環(huán)保保監(jiān)督中心 項目完成時時間：20115年12月月QHSE管理評評價模型與標標準1 范圍適用于對CPEE分子公司開開展的設計項項目和總承包包項目的QHHSE管理全過程的的評價，為QHHSE管理績績效評價和持持續(xù)改進活動動提供指南。2 規(guī)范性引用用文件GB/Z195579-20012卓越績績效評價準則則實施指南GB/Z195580-20012 卓卓越績效評價價準則GB/T190004-20011 ID

2、DT ISOO9004：2009追求求組織的持續(xù)續(xù)成功質(zhì)量管管理方法3 術語和定義義3.1 控制控制是管理的一一部分，是主主體責任人向向管轄對象發(fā)發(fā)出調(diào)整與不不調(diào)整資源的的指令，或者者被管理對象象需求資源做出出許可或不許許可的批準?？刂茩嗍蔷呔哂匈Y源分配配或調(diào)動權的的組織或個人人，通過資源源分配或調(diào)動動構成的管理理層級關系，即控制依權權，表現(xiàn)為：一是調(diào)動內(nèi)內(nèi)部資源，二二是調(diào)動外部部資源，即通過控制權權分解，擴展展自身能力?？乜刂频闹饕靥卣饔校嚎刂婆c資資源對應，控控制權與資源源調(diào)動權對應應，有資源調(diào)調(diào)動權就有控控制權，沒有有資源調(diào)動權權就沒有控制制權；沒有控制權權的人員，不不應越權調(diào)動動被管理

3、對象象的資源?？乜刂茩嘈纬傻牡闹本€責任鏈，直線責任任構成了項目目的控制體系系。3.2 監(jiān)督監(jiān)督是伴隨控制制權分解而生產(chǎn)，是為了滿足控控制者的需求求，對控制權分解后后的執(zhí)行過程程的檢查、評評審和報告，為為控制者提供供控制依據(jù)。監(jiān)監(jiān)督者對控制者的被控控制者開展監(jiān)督，受制于于控制者，服服務于控制者者，但不受被被控制者的制制約，即監(jiān)督依勢勢。監(jiān)督的主主要特征有：監(jiān)督者應向授權監(jiān)監(jiān)督的控制者者報告，沒有有監(jiān)督者的報報告，控制者難以有效開開展；監(jiān)督離不開開控制，沒有有向控制者報告告，監(jiān)督就離開控制，就就變成無效監(jiān)監(jiān)督；當監(jiān)督權與與控制權已經(jīng)經(jīng)分離時，監(jiān)監(jiān)督者不能對下一一級控制者實施控制，即即監(jiān)督者不能越權

4、調(diào)調(diào)動被監(jiān)督者者、被控制者的資源；控制者可以實施監(jiān)監(jiān)督，但，監(jiān)監(jiān)督者不能實施控控制；監(jiān)督者有可能越權權控制，授權權監(jiān)督的控制制者，應加強對對監(jiān)督者的管理，防防止監(jiān)督者越權控制。3.3 確認確認是伴隨控制制權分解而產(chǎn)生，是為了了滿足和適應應被控制者提提出對過程成成果的檢查、認認可和報告，由控制者設設定的管理措措施，并為控控制者提供控控制依據(jù)。確確認者依據(jù)控控制者和被控控制者約定的的管理程序，開開展確認工作作，即確認依規(guī)規(guī)。確認的主主要特征就是是：確認是控控制者對被控制者的被動管理理，是被控制者對控制者的主動管理理；非控制者的確認之后后，確認者必須須向制授權確確認的控制者者報告確認狀狀態(tài)和結(jié)果，服

5、服務于控制者者；多重確認認必須按照規(guī)規(guī)定的程序，依依次而行，否否則，確認不不可靠；確認必須在在規(guī)定的時間間內(nèi)完成，超超過規(guī)定的時時間，確認人人應向被確認認人做出說明明；確認必須有有明確的結(jié)論論，確認程序序完成后，控控制者與被控制者就建建立了一種對對確認結(jié)果的的連帶責任關關系。3.4 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是伴隨控制制權分解而產(chǎn)產(chǎn)生，是為了了滿足對控制制權分解不完善，根根據(jù)實際情況況，做出的調(diào)調(diào)整，促使控制者與與被控制者進進一步認清責責任并履行責責任，由控制制者設定的管管理措施，并并為控制者提提供控制依據(jù)據(jù)。協(xié)調(diào)只有有在對多方有有利；或者，對主體體責任人不利利，但合同有有規(guī)定；或者者，對主體責責任人有利，但但

6、對局部承包包人不利；或或者，對總體體有利，對局局部有利；或或者，對總體體有利，但對對局部不利的的情況下，才才能協(xié)調(diào)成功功，即協(xié)調(diào)依依情。協(xié)調(diào)的主要要特征就是：協(xié)調(diào)權與控控制權相關聯(lián)聯(lián)，沒有控制制權，就沒有有協(xié)調(diào)權；沒有協(xié)調(diào)權權的人可以協(xié)協(xié)助有控制權權的人開展協(xié)協(xié)調(diào)工作。3.5 考核考核是伴隨控制制權分解而產(chǎn)產(chǎn)生，是控制制者為了評價價被分解的控控制權的執(zhí)行行狀態(tài)，提升升所控制資源的效率與與效益，由控控制者設定的的管理措施，并并為控制者提提供控制依據(jù)據(jù)。上一級控控制者對下一級控控制者進行考核時時，必須事先先約定，考核核時必須按照照事先的約定定，組織實施施考核考考核依約?？伎己说闹饕靥卣骶褪牵嚎伎?/p>

7、核權與控制制權相關聯(lián)，沒沒有控制權，就就沒有考核權權；上級控制制者可通過監(jiān)督督措施，監(jiān)督督下級控制權權開展考核工工作，促進考考核工作有序序進行；考核不能越越級進行，越越級進行的考考核是無效的的考核。3.6 設計錯錯誤率3.6.1設計計圖紙錯誤率率按照圖幅大小折折合成1號圖紙為計計算標準，計計算平均每張張1號圖的設計計錯誤個數(shù)，以以檔案號為統(tǒng)統(tǒng)計單位。3.6.2設計計過程管理錯錯誤率設計管理者在實實施設計作業(yè)業(yè)管理過程中中出現(xiàn)的偏離離管理規(guī)定要要求的行為數(shù)數(shù)量。 3.7設計校審審辨識率相同單位圖紙中中，設計校審審環(huán)節(jié)辨識的的設計錯誤數(shù)數(shù)量相比監(jiān)督督檢查和校審審發(fā)現(xiàn)設計錯錯誤總數(shù)的占占比。3.8設

8、計自主主監(jiān)督辨識率率3.8.1設計計圖紙錯誤自自主監(jiān)督辨識識率 相同單位位圖紙中，分分子公司對設設計圖紙監(jiān)督督檢查辨識設設計錯誤數(shù)量量相比公司監(jiān)監(jiān)督中心和分分子公司監(jiān)督督檢查發(fā)現(xiàn)設設計錯誤數(shù)量量總數(shù)的占比比。3.8.2設計計過程管理自自主監(jiān)督辨識識率 相同單單位圖紙中，分分子公司對設設計過程管理理檢查發(fā)現(xiàn)不不符合數(shù)量相相比公司監(jiān)督督中心和分子子公司監(jiān)督檢檢查發(fā)現(xiàn)設計計過程不符合合數(shù)量總數(shù)的的占比。3.9 不符合合項隱患自主主辨識率 相同單單位圖紙中，分分子公司對設設計過程管理理檢查發(fā)現(xiàn)不不符合數(shù)量相相比公司監(jiān)督督中心和分子子公司監(jiān)督檢檢查發(fā)現(xiàn)設計計過程不符合合數(shù)量總數(shù)的的占比。3.10總承包包

9、自主監(jiān)督辨辨識率3.10.1過過程管理不符符合項自主監(jiān)監(jiān)督辨識率 同一一項目內(nèi)，分分子公司（EPC項目部部）對質(zhì)量安安全管理過程程中檢查辨識識不符合項數(shù)數(shù)量相比公司司監(jiān)督中心和和分子公司監(jiān)監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)管理不符合合項數(shù)量總數(shù)數(shù)的占比。3.8.2作業(yè)業(yè)現(xiàn)場不符合合項自主監(jiān)督督辨識率 同一一項目內(nèi)，分分子公司（EEPC項目部部）對作業(yè)現(xiàn)現(xiàn)場檢查辨識識不符合項數(shù)數(shù)量相比公司司監(jiān)督中心和和分子公司（EPC項目部）監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場不符合項數(shù)量總數(shù)的占比。4 QHSE管管理模型4.1 多層級級項目管理基基本原理4.1.1項目目管理的基本本單元領導處于控制節(jié)節(jié)點之上，把把工作任務分分配給執(zhí)行者者，未分配的的

10、任務則由自自己執(zhí)行。為為確保已分配配給執(zhí)行者的的任務按要求求完成，領導導對執(zhí)行者需需要控制，控控制執(zhí)行就就形成了項目目過程管理的的主軸。領導導要求執(zhí)行者者完成任務，就就需求給予執(zhí)執(zhí)行者明確的的計劃，并提提供執(zhí)行者完完成任務所必必須的資源，因因此，計劃是是控制的目標標，資源是執(zhí)執(zhí)行的基礎。領導為了確保控控制過程的順順利實施，就就必須知曉執(zhí)執(zhí)行過程存在在的偏差，為為此，設置監(jiān)監(jiān)督者對執(zhí)行行者進行監(jiān)督督，解決領導導者與執(zhí)行者者之間的信息息不對稱問題題，避免不利利于領導者的的博弈。領導導為確保執(zhí)行行者的最終成成果符合要求求，減少中間間環(huán)節(jié)不符合合要求造成的的損失，就需需要對中間環(huán)環(huán)節(jié)設置關口口，即對中

11、間間成果進行檢檢查驗收并予予以確認，為為此，設置確確認者對執(zhí)行行者的中間可可交付成果進進行確認，從從而保證執(zhí)行行的結(jié)果由領領導者控制，而而不是由執(zhí)行行者控制。根根據(jù)監(jiān)督者、確確認者提供的的信息，協(xié)調(diào)調(diào)執(zhí)行者及時時調(diào)整工作狀狀態(tài)，確保目目標的實現(xiàn)，這這樣就產(chǎn)生了了協(xié)調(diào)。為激激勵執(zhí)行者的的工作熱情，防防止不履職行行為，就需要要對執(zhí)行者進進行考核評估估，以便有效效對執(zhí)行者實實施控制，就就出現(xiàn)了考核核，從而確保保項目執(zhí)行過過程中的博弈弈向領導者期期望的方向轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化。因此，項目過程程管理是以計計劃為目標，以以資源為基礎礎，以控制為為主軸，以監(jiān)監(jiān)督、確認、協(xié)協(xié)調(diào)和考核為為支撐的管理理過程，計劃劃、資源、控控

12、制、監(jiān)督、確確認、協(xié)調(diào)、考考核、執(zhí)行就就構成了項目目管理的基本本單元，如圖圖41所示。圖41項目管管理基本單元元4.1.2 多多層級項目管管理基本原理理控制權分解產(chǎn)生生管理層級，伴伴隨產(chǎn)生監(jiān)督督、確認、協(xié)協(xié)調(diào)和考核產(chǎn)產(chǎn)生職能分工工；監(jiān)督可以以對分解后的的控制權及其其伴生權實施施監(jiān)督；確認認根據(jù)控制者者設定的程序序確認被控制制者執(zhí)行產(chǎn)生生的結(jié)果；協(xié)協(xié)調(diào)與考核的的結(jié)果在控制制者與被控制制者之間實施施。當控制權權多次分解時時，就形成了了多層級的分分層與分工的的管理體系，如如圖42所示。圖42多層級級項目管理基基本原理在多層級的管理理過程中，各各層級管理節(jié)節(jié)點履行職責責的基本規(guī)律律是：誰有資資源調(diào)動權

13、，誰誰履行控制職職責；誰授權權監(jiān)督，向誰誰報告；確認認按照約定程程序進行，并并向授權者報報告；協(xié)調(diào)和和考核必須在在控制權人之之間進行，其其協(xié)調(diào)結(jié)果才才會有效，考考核才具有影影響力。4.2 多層級級網(wǎng)絡式QHHSE管理模模型4.2.1 以以領導/控制為核心心的管理過程程在多層級網(wǎng)絡式式管理體系中中的每一個組組織，領導處處于控制節(jié)點點上，形成以領導/控制為核心，監(jiān)監(jiān)督、確認、協(xié)協(xié)調(diào)和考核服服務于領導/控制的管理理體系，如圖圖43所示。領導通通過提供資源源，對下層級級的管理節(jié)點點負責，使下下層級的管理理節(jié)點產(chǎn)生凝凝聚力；通過過監(jiān)督、確認認、協(xié)調(diào)、考考核產(chǎn)生的信信息，對下層層級的管理節(jié)節(jié)點行為與結(jié)結(jié)果

14、約束，產(chǎn)產(chǎn)生向心力，使使下層級的管管理節(jié)點對上上層級的管理理節(jié)點負責；通過上下層層級的互相負負責，保障管管理過程的有有效運行。圖43 以領領導為核心的的項目過程管管理4.2.2 多多層級網(wǎng)絡式式QHSE管理理模型隨著控制權的分分解產(chǎn)生不同同的管理層級級，不同管理理層級之間通通過領導/控制節(jié)點提供供向心力，產(chǎn)產(chǎn)生聯(lián)系，形形成多層級網(wǎng)網(wǎng)絡式管理模模式，推動項項目過程管理理的有序運行行。以分子公司、總總承包項目部部、分包商項項目部和分包包商作業(yè)層為為例，分子公公司領導控制制總承包項目目部的項目經(jīng)經(jīng)理，形成以以分子公司領領導為中心的的總承包項目目管理；總承承包項目部的的項目經(jīng)理控控制分包商項項目部的項

15、目目經(jīng)理，形成成以總承包項項目經(jīng)理為中中心的分包商商管理；分包包商的項目經(jīng)經(jīng)理控制分包包商的作業(yè)層層，形成以分分包商項目經(jīng)經(jīng)理為中心的的分包商項目目管理。分子子公司職能機機構對總承包包項目部開展展相應職能的的管理工作，服服務于分子公公司領導，推推進總承包項項目部加強管管理；總承包包項目部的各各部門對分包包商項目部開開展相應的管管理工作，服服務于總承包包商的項目經(jīng)經(jīng)理，推進分分包商項目部部加強管理；分包商項目目部的各部門門對分包商作作業(yè)層開展相相應的管理工工作，服務于于分包商的項項目經(jīng)理，推推進作業(yè)層加加強管理；通通過各層級的的相互作用，進進而形成分子子公司、總承承包項目部和和分包商項目目部的多

16、層級級網(wǎng)絡式管理理體系，為團團隊互助管理理模式，如圖圖44所示。圖44多層級級網(wǎng)絡式QHHSE管理模模型4.2.3 多多層級網(wǎng)絡式式QHSE管理理特點4.2.3.11每一個以領領導/控制為核心心的相對獨立立的組織，有有相對完整的的管理體系文文件，自主管管理，自我約約束，相對獨獨立運行。如如分子公司（如如圖3所示的A組織），針針對多個總承承包項目部（如如圖44所示的B1、B2、B3組織），編編制管理文件件，明確分子子公司領導和和機關部門對對總承包項目目部的管理程程序和要求，并并獨自開展管管理；一個總總承包項目部部（如圖44所示的B1組織），有有項目經(jīng)理及及其管理部門門，針對分子子公司、項目目業(yè)主

17、和多個個分包商（如如圖44所示的C1、C2、C3組織）的的管理情況，編編制適用于總總承包項目的的管理體系文文件，明確總總承包項目與與各相關組織織的連接程序序和管理要求求，并獨自開開展管理；一一個分包商項項目部（如圖圖44所示的C1組織），有有項目經(jīng)理及及其管理部門門，針對總承承包項目部和和作業(yè)層（如如圖所示的DD組織），編編制管理體系系文件，明確確與總承包商商和作業(yè)層的的管理連接程程序和要求，并并獨自開展管管理工作。4.2.3.22通過同層級級組織之間的的對比評價（橫橫向?qū)Ρ仍u價價，如圖44所示的A組織對B1、B2、B3組織的對對比評價），一一方面，推進進各組織（如如圖44所示的B1、B2、B

18、3組織）加加強自我管理理，自我約束束，另一方面面，通過上一一層級（如圖圖44所示的A組織）對下下一層級（如如圖44所示的B1、B2、B3組織）的的控制措施，增增加上一層級級對下一層級級的向心力，共共同提升對項項目的管理能能力。4.2.3.33通過不同層層級組織之間間某一管理要要素（如監(jiān)督督）的對比評評價（縱向?qū)Ρ仍u價，如如圖44所示的A組織、B1組織、C1組織），一一方面，推進進各組織某一一管理要素（如如監(jiān)督）的管管理，另一方方面，推進各各組織之間加加強聯(lián)系，采采取控制措施施，增強組織織之間的凝聚聚力和向心力力，從而提升升對項目的管管理能力。4.2.3.44同層級（如如圖44所示的B1、B2

19、、B3組織）和和不同層級（A、B1、C1組織）組織之間，通過領導/控制節(jié)點建立連接，即B1、B2、B3組織之間建立連接由A組織的領導/控制負責，A、B1、C1組織之間建立連接由A組織的領導/控制、B1組織的領導/控制、C1組織的領導/控制負責，形成直線責任鏈，組織中的其他要素（如圖44所示的監(jiān)督、確認、協(xié)調(diào)、考核）不負責建立連接工作，但為連接提供信息支持，從而實現(xiàn)領導/控制者承擔直線責任，監(jiān)督、確認、協(xié)調(diào)和考核者服務于組織中的領導/控制者的網(wǎng)絡式體系管理。4.2.3.55多層級網(wǎng)絡絡式管理是以以同層級、不不同層級的信信息和信息交交換為基礎的的管理，適用用于移動互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)集集團化而產(chǎn)生生的多

20、層級管管理。4.3 多層級級投射式QHHSE管理模模型4.3.1 以以執(zhí)行層為核核心的的投射射式管理過程程在項目管理過程程中，隨著控控制權的分解解，伴隨產(chǎn)生生監(jiān)督、確認認、協(xié)調(diào)和考考核管理要素素，控制者同同時將部分控控制權分配給給承擔監(jiān)督、確確認、協(xié)調(diào)和和考核等職責責的管理部門，形形成領導/控制A和承擔監(jiān)督、確確認、協(xié)調(diào)和和考核和部分分控制職能的管管理部門同時時將控制指令令投向執(zhí)行DD，對執(zhí)行D實施多頭控制，在缺乏乏資源支持的的情況下，易易于重復發(fā)生生習慣性違章章，為嚴格依依賴監(jiān)督管理理模式，如圖圖45所示。圖45以執(zhí)行行層為核心的的的投射式管管理過程由于承擔監(jiān)督、確確認、協(xié)調(diào)與與考核職責的的

21、管理部門具具有控制職責責，易于與領領導/控制節(jié)點產(chǎn)產(chǎn)生離心力，導導致管理信息息流動不順暢暢，造成管理理風險。4.3.2 多多層級投射式QHSE管理理模型國家生產(chǎn)安全法法明確規(guī)定了了企業(yè)的主要要負責人就是是生產(chǎn)安全的的第一責任人人，并承擔生生產(chǎn)安全事故故的法定責任任。各層級的的管理層發(fā)生生生產(chǎn)安全事事故的概率很很低，但基層層發(fā)生概率很很高，為此，各各層級的管理理者，把生產(chǎn)產(chǎn)安全管理的的資源都投入入到對基層的的管理上，形形成了多層級級投射式管理理模式。以分分子公司、總總承包項目部部、分包商項項目部和分包包商作業(yè)層為為例，分子公公司領導、總總承包項目部部和分包商項項目部的項目目經(jīng)理為防止止生產(chǎn)安全事

22、事故發(fā)生，規(guī)規(guī)避安全責任任，各自向作作業(yè)層派遣管管理人員，對對作業(yè)層實施施監(jiān)督、確認認、協(xié)調(diào)、考考核和控制；同時時，各級領導導/控制者親自自下基層，對對基層的安全全管理活動實實施控制，如如圖46所示。圖46多層級級投射式QHSE管理理模型4.3.3 多多層級投射式QHSE管理理特點4.3.3.11生產(chǎn)安全管管理以作業(yè)層層管理為中心心，各級管理理層強調(diào)對作作業(yè)層進行嚴嚴格監(jiān)督，必必要時采取旁旁站監(jiān)督，以以便隨時發(fā)生生問題，隨時時進行整改。由由于監(jiān)督者被被賦予了控制制職能，直線線控制責任與與監(jiān)督責任不不分離，監(jiān)督督者代替控制制者，存在領領導/控制者責任任不歸位的現(xiàn)現(xiàn)象。4.3.3.22上層級領導導

23、/控制者對下下層級領導/控制者要求求深入基層開開展安全觀察察與溝通、體體系審核、監(jiān)監(jiān)督檢查等活活動，提升各各層級領導/控制者對作作業(yè)層生產(chǎn)安安全管理的認認知能力和監(jiān)監(jiān)督能力。4.3.3.33針對作業(yè)層層自選動作是是生產(chǎn)安全事事故的主要誘誘因，各單位位開展了作業(yè)業(yè)層基層層站隊生產(chǎn)安安全標準化活活動。事實了了，自有隊伍伍標準化易于于實施，但分分包商由于其其流動性，則則難以開展。4.3.3.44多層級投射射式管理存在在多層級的管管理層與作業(yè)業(yè)層的資源配配置博弈，在在費用限定的的情況下，各各層級管理資資源投入增加加，導致作業(yè)層的的資源投入削削減。作業(yè)層層既要削減費費用，又要符符合生產(chǎn)安全全管理要求，就

24、就必然尋求在在較少費用下下能夠完成任任務的作業(yè)隊隊伍或人員，由由此，大量的的分包商或外外雇人員被引引入。4.3.4.55組織內(nèi)部、組組織之間缺乏乏管理數(shù)據(jù)流流動的積極性性和主動性，造造成管理工作作重復，管理理效率、效益益不高，競爭爭力不強。4.4 QHSSE管理模型型與管理階段段在多層級投射式式管理模式下下，多層級中中各管理節(jié)點點具有控制職職能，相對獨獨立，各管理理節(jié)點越是加加強管理，就就會消耗越多多的資源，就就需要越多的的投入，由此此分配給作業(yè)業(yè)層的投入就就越少。作業(yè)業(yè)層為了在更更少投入下完完成工作任務務，只有將工工作任務分包包給能夠在更更少投入下完完成工作任務務的單位或個個人，這樣進進一步

25、增加了了管理節(jié)點，消消耗更多的資資源，作業(yè)層層的投入就更更少，生產(chǎn)安安全管理風險險就更大，管理層層與作業(yè)層的的離心力就越越強，形成了了加強管理，提提升風險的悖悖論。在多層級網(wǎng)絡式式管理模式下下，多層級中中的各組織具有相相對獨立性，自我管理、自我約束，以提升組織向心力為目標，通過移動互聯(lián)網(wǎng)建立快捷的溝通渠道，提升管理效率與效益，不斷增強組織內(nèi)部和組織之間的凝聚力和向心力。杜邦公司把安全全管理分為自自然本能反應應、依賴嚴格格監(jiān)督、獨立立自主管理和和互助團隊管管理四個階段段。多層級投投射式管理模模型為依賴嚴嚴格監(jiān)督管理理階段的運行行機理，采用用該模式，必然然難于走出依依賴嚴格監(jiān)督督階段，難于于適應移

26、動互互聯(lián)網(wǎng)信息化化發(fā)展的要求求。多層級網(wǎng)網(wǎng)絡式管理模模型為獨立自自主管理和互互助團隊管理理階段的運行行機理，采用用該模型，能能夠?qū)崿F(xiàn)從依依賴嚴格監(jiān)督督階段向獨立自主管理理和互助團隊管理理階段發(fā)展。因此，只只有從管理機機理上實現(xiàn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，才能將將多層級投射射式管理產(chǎn)生生的離心轉(zhuǎn)換換為多層級網(wǎng)絡式管理的向心心力，才能降降低管理成本本，提升效率率與效益，才才能從依賴嚴嚴格監(jiān)督階段段向獨立自主主管理和互助助團隊管理階階段發(fā)展。產(chǎn)生管理向心力力的途徑：一一是采用多層層級網(wǎng)絡式管管理模式，通通過交流，形形成管理共識識；二是開展展多層級網(wǎng)絡絡式管理模式式的實踐指導導，提升多層層級網(wǎng)絡式管管理模式的應應用能力；

27、三三是通過評價價和控制措施施，對管理產(chǎn)產(chǎn)生約束力。通過開展QHSSE管理評價價，展示不同同管理方式方方法的管理效效率與效益，推推動管理要素素互動，明確確領導/控制權與其其伴生權監(jiān)督、確認認、協(xié)調(diào)與考考核的界限，移移去伴生權所所在的管理節(jié)節(jié)點中賦予的的控制職責，推推進領導/控制權的歸歸位，促進伴伴生權以為領領導/控制為中心心，服務于領領導/控制，實現(xiàn)現(xiàn)多層級投射射式管理向多多層級網(wǎng)絡式式管理的轉(zhuǎn)變變，從嚴格依依賴監(jiān)督階段段向獨立自主主管理和互助助團隊管理階階段轉(zhuǎn)變。5 QHSE管管理評價模型型5.1 QHSSE管理評價價模型的設計計原則5.1.1以項項目管理的基基本單元為基基礎，針對計計劃、資源

28、、控控制、監(jiān)督、確確認、協(xié)調(diào)、考考核和執(zhí)行等等環(huán)節(jié)，開展展策劃，資源源，領導，過過程和執(zhí)行評評價，如圖551所示。圖51管理基基本單元與評評價的對應關關系5.1.2以多多層級項目管管理原理為基基礎，根據(jù)管管理層級施實實分層評價。5.1.3以設設計項目和總總承包項目管管理數(shù)據(jù)為基基礎，實施動動態(tài)評價。5.1.4以項項目為基礎，開開展不同層級級之間、不同同項目之間、不不同分子公司司之間、同一一項目不同月月份之間的關關鍵數(shù)據(jù)對比比評價。5.1.5以有有利于互動為為目標，開發(fā)發(fā)評價指標，實實施管理要素素互動評價。通過系統(tǒng)性、多多層級、動態(tài)態(tài)性和競爭性性評價，提升升管理效率與與效益和管理理向心力。5.2

29、設計項目目QHSE管理理評價模型5.2.1設計計項目多層級級管理構架設計項目大小不不同，重要程程度不同，采采用的設計組組織模式也各各不相同；小小型項目往往往由指定牽頭頭專業(yè)業(yè)務科科室，由牽頭頭專業(yè)業(yè)務科科室負責組織織；較大項目目往往指定項項目經(jīng)理，成成立項目部，負負責內(nèi)外聯(lián)絡絡，設計具體體工作由專業(yè)業(yè)業(yè)務科室組組織；大型項項目或者重要要項目，往往往指定項目經(jīng)經(jīng)理，成立項項目部，并從從專業(yè)業(yè)務科科室抽調(diào)人員員，組織專門門設計團隊，在在項目經(jīng)理的的統(tǒng)一指揮下下，開展設計計工作，如圖圖52所示。圖52設計組組織模式在設計組織模式式之一條件下下，對設計人人員的考評主主要由專業(yè)業(yè)業(yè)務科室領導導負責。專業(yè)

30、業(yè)業(yè)務科室之之間的考評主主要由牽頭專專業(yè)業(yè)務科室室負責，分、子子公司領導協(xié)協(xié)調(diào)。在設計組織模式式之二條件下下，對設計人人員的考評由由專業(yè)業(yè)務科科室和項目經(jīng)經(jīng)理協(xié)商確定定，外部協(xié)調(diào)調(diào)和專業(yè)之間間的協(xié)調(diào)工作作主要由項目目經(jīng)理負責。在設計組織模式式之三條件下下，對設計人人員的考評主主要由項目經(jīng)經(jīng)理負責，項項目經(jīng)理全權權負責內(nèi)外管管理工作。專專業(yè)業(yè)務科室室領導在分、子子公司領導的的協(xié)調(diào)下，派派遣項目所需需要的設計人人員。主要設設計工作完成成后，設計人人員返回專業(yè)業(yè)業(yè)務科室。設設計現(xiàn)場服務務和項目實施施階段的設計計變更管理，由由專業(yè)業(yè)務科科室和項目經(jīng)經(jīng)理在分、子子公司領導的的協(xié)調(diào)下確定定。為簡化評價工作

31、作，將專業(yè)業(yè)業(yè)務科室與項項目經(jīng)理、專專業(yè)業(yè)務科室室管理與項目目部放在同一一管理層級評評價。設計項目多層級級管理構架如如圖53所示。在評價價方案了設計上，項項目業(yè)主或第第三方機構作作為預留項，本本次管理評價價模型暫不涉涉及，如項目目業(yè)主或第三三方機構需求求時，可開展展此層級的評評價工作。圖53設計項項目多層級管管理構架5.2.2設計計項目QHSSE管理評價價模型基本結(jié)結(jié)構設計項目QHSSE管理評價價模型依據(jù)設設計項目多層層級管理構架架設定，如圖圖54所示。圖54設計項項目QHSEE管理評價模模型基本結(jié)構構5.2.3設計計項目QHSSE管理評價價階段設計管理制度的的制訂與修訂訂，設計項目目開工策劃

32、，設設計項目過程程管理，設計計項目現(xiàn)場服服務，設計項項目完工總結(jié)結(jié)與典型案例例編制。5.2.4設計計項目各層級級管理工作清清單設計項目的大小小不同、重要要程度不同，各各層級的任務務分配不同，根根據(jù)各層級任任務分配大小小，確定其權權重所占的比比例。表51設計項項目各層級管管理工作清單單序號內(nèi)容評價要素一分、子公司領導導1組織設計管理制制度的制訂與與修訂領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.1技術崗位人員任任職資格條件件1.2工程設計開工報報告編制規(guī)定定1.3工程設計輸入管管理規(guī)定1.4勘察設計文件編編制規(guī)定1.5勘察設計各專業(yè)業(yè)職責及分工工規(guī)定1.6統(tǒng)一技術規(guī)定編編制規(guī)定1.7設計標準、規(guī)范范管理規(guī)定1.8設計文

33、件版次管管理規(guī)定1.9設計方案制定管管理規(guī)定1.10設計評審管理規(guī)規(guī)定1.11勘察設計文件校校審規(guī)定（各各專業(yè)校審細細則）1.12設計各專業(yè)互提提資料規(guī)定1.13設計文件會簽規(guī)規(guī)定1.14設計評審管理規(guī)規(guī)定1.15設計審查管理規(guī)規(guī)定1.16勘察設計文件出出版交付工作作管理規(guī)定1.17勘察設計服務工工作管理規(guī)定定1.18設計確認管理規(guī)規(guī)定1.19設計變更管理規(guī)規(guī)定1.20工程設計文件質(zhì)質(zhì)量評定標準準1.21勘察設計文件（成成品、過程）質(zhì)質(zhì)量檢查規(guī)定定1.22設計質(zhì)量考核管管理辦法1.23設計質(zhì)量監(jiān)督管管理規(guī)定2組織項目開工策策劃2.1設計人員資格2.2人員能力評價及及風險控制2.3設計輸入2.4

34、設計專業(yè)分工規(guī)規(guī)定2.5統(tǒng)一技術規(guī)定2.6專業(yè)技術團隊參參與策劃2.7開工報告2.8項目質(zhì)量風險動動態(tài)清單（案案例）2.9項目有效標準規(guī)規(guī)范清單2.10可交付成果文件件清單及版次次管理2.11項目開工會議紀紀要3組織協(xié)調(diào)項目人人力資源4組織協(xié)調(diào)分、子子公司設計監(jiān)監(jiān)督與確認資資源5組織協(xié)調(diào)信息技技術資源開展展設計與管理理6組織分、子公司司設計項目協(xié)協(xié)調(diào)會7組織分、子公司司設計方案評評審會8審批設計項目監(jiān)監(jiān)督報告9組織落實上級或或外部監(jiān)督不不符合項的整整改10組織協(xié)調(diào)項目設設計現(xiàn)場服務務人力資源11組織協(xié)調(diào)項目設設計變更分析析12批準對項目或人人員的考核二分、子公司管理理部門1負責設計管理制制度的

35、制定與與修訂制定與修訂清單單2協(xié)調(diào)設計監(jiān)督人人員3設計管理制度的的執(zhí)行監(jiān)督4設計文件的質(zhì)量量監(jiān)督5配合組織分、子子公司設計項項目協(xié)調(diào)會6配合組織分、子子公司設計方方案評審會7組織協(xié)調(diào)資料互互提工作8組織協(xié)調(diào)專業(yè)會會簽工作9組織編寫和交流流設計案例庫庫10確認設計交付成成果質(zhì)量11組織協(xié)調(diào)設計變變更工作12跟蹤協(xié)調(diào)項目設設計人員服務務需求13編制設計監(jiān)督報報告，并經(jīng)審審批后公示14編制設計考核報報告，并經(jīng)審審批后監(jiān)督落落實三專業(yè)業(yè)務科室領領導層1組織設計管理制制度的制定與與修訂制定與修訂清單單2配合項目開工策策劃配合清單內(nèi)容3組織落實專業(yè)項項目設計、校校審專業(yè)人員員4組織典型設計案案例交流培訓訓

36、5組織項目專業(yè)協(xié)協(xié)調(diào)會6組織項目專業(yè)設設計方案評審審會7組織設計、資料料互提、會簽簽、校審質(zhì)量量檢查8組織落實設計過過程人員的動動態(tài)調(diào)整9組織落實監(jiān)督檢檢查涉及專業(yè)業(yè)內(nèi)容的整改改10組織調(diào)查項目專專業(yè)設計現(xiàn)場場服務人員11組織協(xié)調(diào)項目專專業(yè)設計變更更12組織落實的專業(yè)業(yè)人員的考核核四專業(yè)業(yè)務科室管管理1負責設計管理制制度的制定與與修訂制定與修訂清單單2設計校審3設計方案審查4科室設計質(zhì)量抽抽查5科室數(shù)據(jù)收集與與統(tǒng)計6設計變更校審7編寫設計案例五設計作業(yè)層1設計圖紙、方案案設計2資料互提3技術交流與培訓訓4設計文件會簽5設計圖紙、方案案修改6設計文件交付7設計交底與技術術澄清8設計技術確認9設計

37、變更5.3總承包項項目QHSEE管理評價模模型5.3.1總承承包項目多層層級管理構架架總承包項目多層層級管理構架架如圖55所示。在評評價方案設計計上，項目業(yè)業(yè)主或第三方方機構作為預預留項，本次次管理評價模模型暫不涉及及，如項目業(yè)業(yè)主或第三方方機構需求時時，可開展此此層級的評價價工作。目前前，暫未收集集分、子公司司層級對總承承包項目管理理的數(shù)據(jù)，隨隨著分、子公公司層級管理理數(shù)據(jù)的完善善，逐步擴展展該管理節(jié)點點內(nèi)容。圖55總承包包項目多層級級管理構架5.3.2總承承包項目QHSEE管理評價模模型基本結(jié)構構總承包項目QHHSE管理評評價模型依據(jù)據(jù)總承包項目多多層級管理構構架設定，如如圖56所示。圖5

38、6總承包包項目QHSEE管理評價模模型基本結(jié)構構5.3.3總承承包項目各層層級管理工作作清單總承包項目的大大小不同、重重要程度不同同，各層級的的任務分配不不同，根據(jù)各各層級任務分分配大小，確確定其權重所所占的比例。表52總承包包項目各層級級QHSE管理理工作清單序號內(nèi)容評價要素一總承包項目部領領導1與分、子公司的的銜接管理1.1協(xié)調(diào)制定總承包包項目QHSSE管理計劃劃策劃環(huán)節(jié)1.2協(xié)調(diào)分、子公司司向項目提供供資源資源環(huán)節(jié)1.2.1協(xié)調(diào)總承包項目目QHSE管理理費用資源環(huán)節(jié)1.2.2協(xié)調(diào)總承包項目目人員派遣與與調(diào)整資源環(huán)節(jié)1.2.3協(xié)調(diào)總承包項目目設備設施調(diào)調(diào)遣與調(diào)整資源環(huán)節(jié)1.2.4協(xié)調(diào)總承包

39、項目目醫(yī)療應急物物資資源環(huán)節(jié)1.2.5協(xié)調(diào)總承包項目目QHSE管理理文件資源環(huán)節(jié)1.2.6協(xié)調(diào)提供總承包包項目QHSSE培訓交流流資源資源環(huán)節(jié)1.3落實分、子公司司向項目發(fā)布的指指令領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.3.1落實所在單位發(fā)發(fā)布的文件要要求領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.3.2落實所在單位發(fā)發(fā)布的通知和和指令領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.3.3落實所在單位發(fā)發(fā)布的會議議議決事項領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.3.4落實所在單位發(fā)發(fā)布的要求整整改的不符合合項領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.4組織報告項目的的執(zhí)行動態(tài)領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.5協(xié)調(diào)分、子公司司對項目的QHSE管理理獎罰策劃環(huán)節(jié)2與業(yè)主的銜接管管理2.1組織接收業(yè)主提提供的管理文文件資

40、料資源環(huán)節(jié)2.2協(xié)調(diào)業(yè)主提供對對的管理文件件資料的培訓訓資源環(huán)節(jié)2.3組織落實業(yè)主要要求編制報審審的文件和計計劃策劃環(huán)節(jié)、領導導/控制環(huán)節(jié)2.3.1組織報審總承包包項目QHSSE管理計劃劃策劃環(huán)節(jié)、領導導/控制環(huán)節(jié)2.3.2組織報審總承包包項目QHSSE管理文件件策劃環(huán)節(jié)、領導導/控制環(huán)節(jié)2.3.3組織報審總承包包項目管理人人員資料策劃環(huán)節(jié)、領導導/控制環(huán)節(jié)2.3.4組織報審總承包包項目設備設設施資料策劃環(huán)節(jié)、領導導/控制環(huán)節(jié)2.3.5組織報審總承包包項目醫(yī)療應應急物資資料料策劃環(huán)節(jié)、領導導/控制環(huán)節(jié)2.4組織報審提供的的總承包項目目QHSE費用用策劃環(huán)節(jié)、領導導/控制環(huán)節(jié)2.5組織報審總承包

41、包項目部的開開工策劃環(huán)節(jié)、領導導/控制環(huán)節(jié)2.6組織協(xié)調(diào)業(yè)主確確認設計圖紙紙與變更策劃環(huán)節(jié)、領導導/控制環(huán)節(jié)2.7落實業(yè)主向總承承包項目發(fā)布的指指令領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.7.1組織落業(yè)主發(fā)布布的文件管理理要求領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.7.2組織落實業(yè)主下下發(fā)的通知與與指令領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.7.3組織落實業(yè)主的的會議議決事事項領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.7.4組織落實業(yè)主發(fā)發(fā)布的不符合合項整改領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.8組織向業(yè)主報告告項目的執(zhí)行行動態(tài)領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.9協(xié)調(diào)業(yè)主對項目目的QHSE管理理獎罰策劃環(huán)節(jié)2.10組織協(xié)調(diào)撤場前前的項目交工工移交驗收領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.11組織協(xié)調(diào)撤場前前的項目資料料移交

42、驗收領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3對總承包項目部部管理層的管理理3.1組織編制管理文文件編制與資資源配置計劃劃策劃環(huán)節(jié)3.2組織協(xié)調(diào)管理層層所需的資源源資源環(huán)節(jié)3.3審批管理層提交交的報審文件件資料領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.3.1組織編審總承包包項目QHSSE管理計劃劃領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.3.2組織編審總承包包項目QHSSE管理文件件領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.3.3組織編審總承包包項目管理人人員資料領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.3.4組織編審總承包包項目設備設設施資料領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.3.5組織編審總承包包項目醫(yī)療應應急物資資料料領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.4組織編審總承包包項目部的開開工領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.5組織落實分、子子公司向

43、項目目發(fā)布的指令令領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.6組織落實業(yè)主向向總承包項目目發(fā)布的指令令領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.7組織總承包項目目部的應急演演練與處置策劃環(huán)節(jié)3.8組織總承包項目目部開展QHHSE培訓交交流領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.9組織人力、知識識和信息等資資源開發(fā)資源環(huán)節(jié)3.10組織落實總承包包項目部項目目執(zhí)行動態(tài)報報告領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.11協(xié)調(diào)總承包管理理部門對分包包商的管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.11.1協(xié)調(diào)管理層對分分包商的監(jiān)督督管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.11.2協(xié)調(diào)管理層開展展設計圖紙交交底與會審領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.11.3協(xié)調(diào)管理層對分分包商編制文文件的報審管管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.11.4協(xié)調(diào)管理層

44、對分分包商人員資資質(zhì)的報審管管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.11.5協(xié)調(diào)管理層對分分包商設備設設施的報審管管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.11.6協(xié)調(diào)管理層對分分包商工程物物資的報審管管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.11.7協(xié)調(diào)管理層對作作業(yè)許可的報報審與關閉管管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.11.8協(xié)調(diào)管理層對分分包商工程質(zhì)質(zhì)量的確認管管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.11.9協(xié)調(diào)管理層對分分包商的指令令管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.11.100協(xié)調(diào)管理層對分分包商的考核核管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.12協(xié)調(diào)分包商向總總承包項目發(fā)出的請請示領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.13對管理層監(jiān)督、確確認、協(xié)調(diào)和和執(zhí)行的考核核領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)4與分包商項目經(jīng)經(jīng)理的

45、銜接管理4.1協(xié)調(diào)接收總承包包商提供的管管理文件資料料資源環(huán)節(jié)4.2協(xié)調(diào)總承包商對對管理文件資資料的培訓計計劃資源環(huán)節(jié)4.3協(xié)調(diào)總承包商要要求編制報審審的文件和計計劃領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)4.4協(xié)調(diào)分包商提供供資源配置計計劃領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)4.5協(xié)調(diào)分包商開工工報審計劃領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)4.6協(xié)調(diào)確認設計圖圖紙與變更計計劃領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)4.7協(xié)調(diào)總承包商發(fā)發(fā)布的管理要要求領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)4.7.1協(xié)調(diào)總承包商下下發(fā)的通知與與指令領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)4.7.2協(xié)調(diào)總承包商的的會議議決事事項領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)4.7.3協(xié)調(diào)總承包商發(fā)發(fā)布的不符合合項整改領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)4.7.4協(xié)調(diào)向總承包商商報告項目的的執(zhí)行

46、動態(tài)領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)4.8協(xié)調(diào)總承包商對對分包商的QQHSE管理理獎罰策劃環(huán)節(jié)4.9協(xié)調(diào)撤場前的項項目交工移交交驗收領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)4.10協(xié)調(diào)撤場前的項項目資料移交交驗收領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)5與其他關系人協(xié)協(xié)調(diào)5.1落實相關單位發(fā)發(fā)布的文件要要求領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)5.2落實相關單位發(fā)發(fā)布的通知和和指令領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)5.3落實相關單位發(fā)發(fā)布的會議議議決事項領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)5.4落實相關單位發(fā)發(fā)布的不符合合項領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)二總承包項目部管管理部門1總承包項目部領領導/控制環(huán)節(jié)的的服務1.1協(xié)調(diào)管理部門所所需的資源協(xié)調(diào)1.2接收分、子公司司提供的管理理文件資料確認1.3接收業(yè)主提供的的管理文件資資料

47、確認1.4編制總承包項目目QHSE文件件資料執(zhí)行1.4.1編制報審文件清清單和計劃執(zhí)行1.4.2編制總承包項目目QHSE管理理計劃執(zhí)行1.4.3編制總承包項目目QHSE管理理文件執(zhí)行1.4.4編制總承包項目目管理人員報報審資料執(zhí)行1.4.5編制總承包項目目設備設施報報審資料執(zhí)行1.4.6編制總承包項目目醫(yī)療應急物物資報審資料料執(zhí)行1.4.7編制總承包項目目部的開工報報審資料執(zhí)行1.5跟蹤總承包項目目QHSE文件件資料編制情情況協(xié)調(diào)1.6負責分、子公司司向項目發(fā)布指令令的執(zhí)行執(zhí)行1.7負責業(yè)主向總承承包項目發(fā)布指令令的執(zhí)行執(zhí)行1.8負責總承包項目目部的應急演演練的具體工工作執(zhí)行1.9負責總承包項

48、目目部的QHSSE培訓交流流工作執(zhí)行1.10負責人力、知識識和信息等資資源開發(fā)具體體工作執(zhí)行1.11編制通知、指令令并經(jīng)領導審審批后發(fā)布執(zhí)行1.12編制會議紀要并并經(jīng)領導審批批后發(fā)布執(zhí)行1.13跟蹤項目部的QQHSE工作作執(zhí)行狀態(tài)執(zhí)行1.14負責編制總承包包項目部項目目執(zhí)行動態(tài)報報告執(zhí)行1.14.1向領導/控制報報告項目部的的執(zhí)行工作狀狀態(tài)執(zhí)行1.14.2向領導/控制報報告對分包商商的監(jiān)督狀態(tài)態(tài)執(zhí)行1.14.3向領導/控制報報告對分包商商的確認狀態(tài)執(zhí)行1.14.4向領導/控制報報告對分包商商的協(xié)調(diào)狀態(tài)執(zhí)行1.14.5向領導/控制報報告對分包商商的考核狀態(tài)執(zhí)行2對分包商的管理理2.1負責對分包商

49、的的監(jiān)督監(jiān)督環(huán)節(jié)2.2負責對分包商監(jiān)監(jiān)督工作開展展情況的跟蹤蹤協(xié)調(diào)（不符合項項辨識率）2.3負責設計圖紙交交底與會審確認環(huán)節(jié)2.4負責總承包提供供物資與資料料的交接的確確認確認環(huán)節(jié)2.5負責總承包管理理文件與技術術資料交底確認環(huán)節(jié)2.6負責對分包商的的報驗報審的的確認確認環(huán)節(jié)2.7.1負責對分包商編編制文件的報報審確認確認環(huán)節(jié)2.7.2負責對分包商管管理人員資質(zhì)質(zhì)的報審確認認確認環(huán)節(jié)2.7.3負責對分包商特特種作業(yè)人員員的報審確認認2.7.4負責對分包商設設備設施的報報審確認確認環(huán)節(jié)2.7.5負責對分包商工工程物資的報報審確認確認環(huán)節(jié)（一次次合格率）2.7.6負責對作業(yè)許可可的報審與關關閉確認

50、確認環(huán)節(jié)（一次次合格率）2.7.7負責對影響HSSE臨時工程程質(zhì)量的確認認確認環(huán)節(jié)（一次次合格率）2.7.8負責對分包商工工程質(zhì)量報驗驗的確認確認環(huán)節(jié)（一次次合格率）2.7.9負責對下發(fā)給分分包商不符合合項整改確認認確認環(huán)節(jié)（一次次合格率）2.8負責對分包商確確認計劃執(zhí)行行情況的跟蹤蹤協(xié)調(diào)（確認計劃劃完成率）2.9負責對分包商的的指令執(zhí)行情情況的跟蹤協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)2.9.1負責對分包商下下發(fā)的通知與與指令執(zhí)行跟跟蹤協(xié)調(diào)（通知指令令完成率）2.9.2負責對分包商下下發(fā)會議議決決事項執(zhí)行跟跟蹤協(xié)調(diào)（議決事項項完成率）2.9.3負責對分包商下下發(fā)不符合項項整改執(zhí)行跟跟蹤協(xié)調(diào)（整改計劃劃完成率）2.10負責

51、對分包商的的考核及報告告編制考核環(huán)節(jié)三分包商項目部領領導1與總承包項目部部的銜接管理理1.1組織接收總承包包商提供管理理文件資料資源環(huán)節(jié)1.2協(xié)調(diào)總承包商對對管理文件資資料的培訓計計劃資源環(huán)節(jié)1.3組織向總承包商商提交編制報報審文件和計計劃領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.4組織向總承包商商提供資源配配置計劃領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.5組織向總承包商商提供分包商商開工報審計計劃領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.6協(xié)調(diào)確認設計圖圖紙與變更計計劃領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.7組織落實總承包包商發(fā)布的管管理要求領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.7.1組織落實總承包包商發(fā)布的管管理文件要求求領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.7.2組織落實總承包包商下發(fā)的通通知與指令領導

52、/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.7.3組織落實總承包包商下達的會會議議決事項項領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.7.4組織落實總承包包商發(fā)布的不不符合項整改改領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.7.5協(xié)調(diào)向總承包商商報告項目的的執(zhí)行動態(tài)領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.8協(xié)調(diào)總承包商對對分包商的QQHSE管理理獎罰策劃環(huán)節(jié)1.9組織協(xié)調(diào)撤場前前的項目交工工移交驗收領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)1.10組織協(xié)調(diào)撤場前前的項目資料料移交驗收領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2對分包商項目部部管理層的管管理2.1組織編制管理文文件編制與資資源配置計劃劃策劃環(huán)節(jié)2.2組織協(xié)調(diào)管理層層所需的資源源資源環(huán)節(jié)2.3審批管理層提交交的報審文件件資料領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.3.1組織編審分包商商項目QHS

53、SE管理計劃劃領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.3.2組織編審分包商商項目QHSSE管理文件件領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.3.3組織編審分包商商項目管理人人員資料領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.3.4組織編審分包商商項目設備設設施資料領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.3.5組織編審總承包包項目醫(yī)療應應急物資資料料領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.4組織編審總承包包項目部的開開工領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.5組織落實總承包包商向分包商商發(fā)布的指令令領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.6組織分包商項目目部的應急演演練與處置策劃環(huán)節(jié)2.7組織分包商項目目部開展QHHSE培訓交交流領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.8組織落實分包商商項目部項目目執(zhí)行動態(tài)報報告領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.9協(xié)調(diào)分包商管理理部門

54、對作業(yè)業(yè)層的管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.9.1協(xié)調(diào)管理層對作作業(yè)層的監(jiān)督督管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.9.2協(xié)調(diào)管理層開展展設計圖紙交交底與會審領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.9.3對管理層編制文文件的報審管管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.9.4協(xié)調(diào)管理層對人人員資質(zhì)的報報審管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.9.5協(xié)調(diào)管理層對設設備設施的報報審管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.9.6協(xié)調(diào)管理層對工工程物資的報報審管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.9.7協(xié)調(diào)管理層對作作業(yè)許可的報報審與關閉管管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.9.8協(xié)調(diào)管理層對工工程質(zhì)量的確確認管理領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.9.9協(xié)調(diào)分包商向總總承包項目發(fā)出的請請示領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)2.9.10對管理層監(jiān)

55、督、確確認、協(xié)調(diào)和和執(zhí)行的考核核領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3與其他關系人協(xié)協(xié)調(diào)3.1落實相關單位發(fā)發(fā)布的文件要要求領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.2落實相關單位發(fā)發(fā)布的通知和和指令領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.3落實相關單位發(fā)發(fā)布的會議議議決事項領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)3.4落實相關單位發(fā)發(fā)布的不符合合項領導/控制環(huán)節(jié)節(jié)四分包商項目部管管理層1分包商項目部領領導/控制環(huán)節(jié)的的服務1.1協(xié)調(diào)管理部門所所需的資源協(xié)調(diào)1.2接收分包商公司司提供的管理理文件資料確認1.3接收總承包商提提供的管理文文件資料確認1.4編制分包商項目目QHSE文件件資料執(zhí)行1.4.1編制報審文件清清單和計劃執(zhí)行1.4.2編制分包商項目目QHSE管理理計劃執(zhí)行1.

56、4.3編制分包商項目目QHSE管理理文件執(zhí)行1.4.4編制分包商項目目管理人員報報審資料執(zhí)行1.4.5編制分包商項目目設備設施報報審資料執(zhí)行1.4.6編制分包商項目目醫(yī)療應急物物資報審資料料執(zhí)行1.4.7編制分包商項目目部的開工報報審資料執(zhí)行1.5跟蹤分包商項目目QHSE文件件資料編制情情況協(xié)調(diào)1.6執(zhí)行總承包項目目發(fā)布指令的的執(zhí)行執(zhí)行1.7負責分包商項目目部的應急演演練的具體工工作執(zhí)行1.8負責分包商項目目部的QHSSE培訓交流流工作執(zhí)行1.9編制通知、指令令并經(jīng)領導審審批后發(fā)布執(zhí)行1.10編制會議紀要并并經(jīng)領導審批批后發(fā)布執(zhí)行1.11跟蹤項目部的QQHSE工作作執(zhí)行狀態(tài)執(zhí)行1.12負責編制

57、分包商商項目部項目目執(zhí)行動態(tài)報報告執(zhí)行1.12.1向領導/控制報報告項目部的的執(zhí)行工作狀狀態(tài)執(zhí)行1.12.2向領導/控制報報告對作業(yè)層層的監(jiān)督狀態(tài)態(tài)執(zhí)行1.12.3向領導/控制報報告對作業(yè)層層的確認狀態(tài)執(zhí)行1.12.4向領導/控制報報告協(xié)調(diào)工作作狀態(tài)執(zhí)行1.12.5向領導/控制報報告考核工作作狀態(tài)執(zhí)行2與總承包項目部部的銜接管理理2.1工程進場物資質(zhì)質(zhì)量報驗確認環(huán)節(jié)2.2臨時設施質(zhì)量安安全報驗確認環(huán)節(jié)2.3作業(yè)許可報審與與關閉確認環(huán)節(jié)2.4不符合項整改確確認確認環(huán)節(jié)2.5對工程試驗、檢檢驗批、分項項工程報驗確認環(huán)節(jié)2.6對分部、單位工工程的報驗確認環(huán)節(jié)2.7對總承包商確認認環(huán)節(jié)的跟蹤蹤協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)

58、2.8對總承包商下發(fā)發(fā)的通知與指指令執(zhí)行跟蹤蹤協(xié)調(diào)（通知指令令完成率）2.9對總承包商下發(fā)發(fā)會議議決事事項執(zhí)行跟蹤蹤協(xié)調(diào)（議決事項項完成率）2.10對總承包商下發(fā)發(fā)不符合項整整改執(zhí)行跟蹤蹤協(xié)調(diào)（整改計劃劃完成率）3對分包商作業(yè)層層的管理3.1對作業(yè)人員入場場前開展QHHSE能力評評價3.2對作業(yè)人員工作作前開展QHHSE培訓3.3對焊接等特殊工工種崗前資格格認定3.4對進場設備設施施進行驗收3.5在作業(yè)前完成技技術交底和風風險告知3.6進場工程資物在在報驗確認合合格后通知使使用3.7對作業(yè)層的作業(yè)業(yè)活動開展監(jiān)監(jiān)督3.8臨時用電、腳手手架等安全質(zhì)質(zhì)量在使用前前驗收3.9對作業(yè)許可報審審及關閉進行

59、行現(xiàn)場檢查確確認3.10對不符合項整改改進行確認3.11對工程試驗、檢檢驗批和分項項工程質(zhì)量確確認3.12對進場使用的設設備設施定期期開展檢查確確認五分包商作業(yè)層1進場前接受QHHSE能力評評價2工作前接受QHHSE培訓3焊接等特殊工作作崗前接受資資格認定4設備操作人員在在操作設備前前進行安全檢檢查5在作業(yè)前進行風風險辨識并告告知相關人員員6不許使用未經(jīng)檢檢驗確認的工工程物資7不準使用未經(jīng)驗驗收臨時用電電、腳手架等等設施8需派人監(jiān)護的危危險作業(yè)應有有監(jiān)護人9工程質(zhì)量經(jīng)自檢檢合格后通知知報驗10不符合項組織整整改檢驗合格格后報驗11作業(yè)許可經(jīng)檢查查關閉后才能能撤離12每班作業(yè)經(jīng)檢查查確認安全后后

60、，才能撤離離6 QHSE管管理評價內(nèi)容容及方法6.1設計項目目QHSE管理理評價內(nèi)容及及方法6.1.1 每每一個獨立組組織的評價每個獨立組織的的評價方法，以以領導/控制管理節(jié)節(jié)點為核心開開展評價，體體現(xiàn)領導/控制者對監(jiān)監(jiān)督、確認、協(xié)協(xié)調(diào)和考核管管理節(jié)點以及及執(zhí)行節(jié)點的的約束力和向向心力，體現(xiàn)現(xiàn)每一個管理理節(jié)點和執(zhí)行行節(jié)點的能力力和水平，如如圖61所示。圖61 以領領導/控制為核心的評價6.1.2組織織之間的領導/控制管理節(jié)節(jié)點評價對于不同層級之之間，以上一一層級的領導導/控制為核心心對下一層級級的領導/控制開展評評價，通過同同層級對比排排序（如對領領導/控制C1、C2、C3、C4的管理結(jié)結(jié)果排