HR的12份必備法律文件

1、HR的12份必備法律文件 HYPERLINK 2010年10月18日 11:27 人力資源管理隨著中華人民共和國勞動合同法（以下簡稱“勞動合同法”）的施行，中華人民共和國勞動合同法實(shí)施條例（以下簡稱“實(shí)施條例”）的正式實(shí)施。新的用工法律對企業(yè)HR管理提出了新要.隨著中華華人民共和國國勞動合同法法（以下簡簡稱“勞動合同法法”）的施行，中中華人民共和和國勞動合同同法實(shí)施條例例（以下簡簡稱“實(shí)施條例”）的正式實(shí)實(shí)施。新的用用工法律對企企業(yè)HR管理提出出了新要求，之之前僅憑一份份勞動合同就就能應(yīng)付日常常HR管理的時(shí)時(shí)代已不再周周全無礙。而而準(zhǔn)備一套完完備的HR管理法律律文件，將對對企業(yè)法律風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)降至最

2、小小。本文將結(jié)結(jié)合實(shí)務(wù)操作作中的經(jīng)驗(yàn)，總總結(jié)出12份企業(yè)HR管理中必必備的法律文文件。 一、勞動合合同1.必備理理由：勞動合合同在現(xiàn)代企企業(yè)管理中所所起的重要作作用已不言而而喻，沒有與與勞動者簽訂訂合同，那么么企業(yè)將每月月支付員工二二倍工資。2.合同內(nèi)內(nèi)容：企業(yè)至至少應(yīng)準(zhǔn)備三三份合同：固固定期限勞動動合同、無固固定期限勞動動合同和以完完成一定工作作任務(wù)為期限限的勞動合同同，有需要的的企業(yè)還應(yīng)備備一份非全日日制用工勞動動合同。勞動合同同法第十七七條規(guī)定，合合同主要內(nèi)容容應(yīng)包括：（一一）用人單位位的名稱、住住所和法定代代表人或主要要負(fù)責(zé)人；（二二）勞動者姓姓名、住址、居居民身份證或或其他有效身身份

3、證件號碼碼；（三）勞勞動合同期限限；（四）工工作內(nèi)容和工工作地點(diǎn)；（五五）工作時(shí)間間和休息休假假；（六）勞勞動報(bào)酬；（七七）社會保險(xiǎn)險(xiǎn)；（八）勞勞動保護(hù)、勞勞動條件和職職業(yè)危害防護(hù)護(hù)；（九）法法律、法規(guī)規(guī)規(guī)定應(yīng)當(dāng)納入入勞動合同的的其他事項(xiàng)。勞勞動合同除前前款規(guī)定的必必備條款外，用用人單位與勞勞動者可以約約定試用期、培培訓(xùn)、保守秘秘密、補(bǔ)充保保險(xiǎn)和福利待待遇等其他事事項(xiàng)。二、集體合合同1.必備理理由：勞動動合同法第第十一條規(guī)定定：用人單位位未在用工的的同時(shí)訂立書書面勞動合同同，與勞動者者約定的勞動動報(bào)酬不明確確的，新招用用的勞動者的的勞動報(bào)酬按按照集體合同同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)執(zhí)行；沒有有集體合同或或者

4、集體合同同未規(guī)定的，實(shí)實(shí)行同工同酬酬。另第十八條條規(guī)定：勞動動合同對勞動動報(bào)酬和勞動動條件等標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)約定不明確確，引發(fā)爭議議的，用人單單位與勞動者者可以重新協(xié)協(xié)商；協(xié)商不不成的，適用用集體合同規(guī)規(guī)定；沒有集集體合同或者者集體合同未未規(guī)定勞動報(bào)報(bào)酬的，實(shí)行行同工同酬；沒有集體合合同或者集體體合同未規(guī)定定勞動條件等等標(biāo)準(zhǔn)的，適適用國家有關(guān)關(guān)規(guī)定。由此可見，集集體合同可以以在企業(yè)與勞勞動者因勞動動報(bào)酬、勞動動條件等標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)約定不明確確產(chǎn)生爭議的的時(shí)候起到重重要的標(biāo)準(zhǔn)作作用，一份完完備的集體合合同可以避免免很多不必要要的勞動糾紛紛。2.合同內(nèi)內(nèi)容：勞動者者的勞動報(bào)酬酬、工作時(shí)間間、休息休假假、勞動安全全衛(wèi)

5、生、保險(xiǎn)險(xiǎn)福利、職工工培訓(xùn)、勞動動紀(jì)律、勞動動定額、法律律法規(guī)規(guī)定的的其他內(nèi)容等等。三、職工名名冊1.必備理理由：勞動動合同法第第七條規(guī)定：用人單位應(yīng)應(yīng)建立職工名名冊備查。實(shí)實(shí)施條例第第三十三條補(bǔ)補(bǔ)充：用人單單位違反勞動動合同法有關(guān)關(guān)建立職工名名冊規(guī)定的，由由勞動行政部部門責(zé)令限期期改正；逾期期不改，由勞勞動行政部門門處20000元以上2萬元以下罰罰款。企業(yè)必備職職工名冊，既既可以在產(chǎn)生生勞動爭議時(shí)時(shí)作為有力的的證據(jù)，也可可以避免不必必要的行政罰罰款。2.職業(yè)名名冊內(nèi)容：勞勞動者姓名、性性別、公民身身份證號碼、戶戶籍地址及現(xiàn)現(xiàn)住址、聯(lián)系系方式、用工工形式、用工工起始時(shí)間、勞勞動合同期限限等內(nèi)容

6、。四、勞動合合同簽收單1.必備理理由：勞動動合同法第第八十一條規(guī)規(guī)定：用人單單位提供的勞勞動合同文本本未載明本法法規(guī)定的勞動動合同必備條條款或者用人人單位未將勞勞動合同文本本交付勞動者者的，由勞動動行政部門責(zé)責(zé)令改正；給給勞動者造成成損害的，應(yīng)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償償責(zé)任。企業(yè)僅僅簽簽訂勞動合同同而沒有送達(dá)達(dá)勞動者，同同樣會面臨著著不必要的賠賠償風(fēng)險(xiǎn)。2.簽收單單內(nèi)容：勞動動合同文本編編號、勞動者者姓名、身份份證號碼、所所屬部門、具具體崗位、入入職時(shí)間、合合同期限、簽簽約時(shí)間、勞勞動合同簽收收時(shí)間、勞動動者簽收、備備注等內(nèi)容。五、職位告告知書1.必備理理由：勞動動合同法第第八條規(guī)定：用人單位招招用勞動者

7、時(shí)時(shí)，應(yīng)當(dāng)如實(shí)實(shí)告知?jiǎng)趧诱哒吖ぷ鲀?nèi)容、工工作條件、工工作地點(diǎn)、職職業(yè)危害、安安全生產(chǎn)狀況況、勞動報(bào)酬酬，以及勞動動者要求了解解的其他情況況。實(shí)踐中用人人單位往往會會忽視這個(gè)主主動告知義務(wù)務(wù)，導(dǎo)致發(fā)生生因“欺詐”而導(dǎo)致勞動動合同無效并并賠償勞動者者損失的法律律風(fēng)險(xiǎn)。2.告知書書內(nèi)容：工作作內(nèi)容、工作作條件、工作作地點(diǎn)、職業(yè)業(yè)危害、安全全生產(chǎn)狀況、勞勞動報(bào)酬等。六、入職登登記表1.必備理理由：勞動動合同法第第八條規(guī)定：用人單位有有權(quán)了解勞動動者與勞動合合同直接相關(guān)關(guān)的基本情況況，勞動者應(yīng)應(yīng)當(dāng)如實(shí)說明明。如果勞動者者在入職時(shí)存存在不實(shí)或欺欺詐，將成為為日后用人單單位解除勞動動合同的重要要證據(jù)。2.登

8、記內(nèi)內(nèi)容：勞動者者與前用人單單位勞動合同同解除情況、競競業(yè)限制、健健康狀況、學(xué)學(xué)歷、職業(yè)資資格、知識技技能、工作經(jīng)經(jīng)歷、家庭住住址、主要家家庭成員構(gòu)成成等。七、簽訂勞勞動合同通知知書1.必備理理由：實(shí)施施條例第五五條規(guī)定：自自用工之日起起一個(gè)月內(nèi)，經(jīng)經(jīng)用人單位書書面通知后，勞勞動者不與用用人單位訂立立書面勞動合合同的，用人人單位應(yīng)當(dāng)書書面通知?jiǎng)趧觿诱呓K止勞動動關(guān)系，無需需向勞動者支支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償償，但是應(yīng)當(dāng)當(dāng)依法向勞動動者支付其實(shí)實(shí)際工作時(shí)間間的勞動報(bào)酬酬。現(xiàn)實(shí)中，一一些員工因?yàn)闉榉N種原因不不愿與企業(yè)簽簽訂勞動合同同，此時(shí)一份份書面的簽訂訂勞動合同通通知書就顯得得尤為重要。2.主要內(nèi)內(nèi)容：勞動者

9、者姓名、入職職日期、通知知日期、簽訂訂勞動方式等等。八、勞動合合同變更協(xié)議議書1.必備理理由：勞動動合同法第第三十五條規(guī)規(guī)定：用人單單位與勞動者者協(xié)商一致，可可以變更勞動動合同約定的的內(nèi)容。變更更勞動合同，應(yīng)應(yīng)當(dāng)采用書面面形式。2.主要內(nèi)內(nèi)容：用人單單位、勞動者者的基本情況況、原勞動合合同基本情況況、具體變更更內(nèi)容、變更更日期、雙方方簽字蓋章等等。九、解除、終終止勞動合同同通知書1.必備理理由：解除、終終止勞動合同同是結(jié)束勞動動者與用人單單位之間關(guān)系系的唯一途徑徑，解除、終終止勞動合同同的具體時(shí)間是計(jì)算工工資、加班費(fèi)費(fèi)、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償償金數(shù)額的重重要依據(jù)。2.解除合合同內(nèi)容：勞勞動者名稱、解解除或終

10、止勞勞動合同的原原因、解除或或終止勞動合合同的日期、交交接手續(xù)辦理理的流程和時(shí)時(shí)限、用人單單位蓋章、勞勞動者簽收等等。十、解除、終終止勞動合同同的證明1.必備理理由：勞動動合同法第第五十條規(guī)定定：用人單位位應(yīng)當(dāng)在解除除或者終止勞勞動合同時(shí)出出具解除或者者終止勞動合合同的證明，并并在十五日內(nèi)內(nèi)為勞動者辦辦理檔案和社社會保險(xiǎn)關(guān)系系轉(zhuǎn)移手續(xù)。第八十九條條規(guī)定：用人人單位違反本本法規(guī)定未向向勞動者出具具解除或者終終止勞動合同同的書面證明明，由勞動行行政部門責(zé)令令改正；給勞勞動者造成損損害的，應(yīng)承承擔(dān)賠償責(zé)任任。2.證明內(nèi)內(nèi)容：用人單單位出具的解解除、終止勞勞動合同的證證明，應(yīng)當(dāng)寫寫明勞動合同同期限、解

11、除除或者終止勞勞動合同的日日期、工作崗崗位、在本單單位的工作年年限等。十一、加班班申請書1.必備理理由：勞動動合同法第第三十一條規(guī)規(guī)定：用人單單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格格執(zhí)行勞動定定額標(biāo)準(zhǔn)，不不得強(qiáng)迫或者者變相強(qiáng)迫勞勞動者加班。用用人單位安排排加班的，應(yīng)應(yīng)當(dāng)按照國家家有關(guān)規(guī)定向向勞動者支付付加班費(fèi)。（下下轉(zhuǎn)35頁）（上接333頁）另第八八十五條中規(guī)規(guī)定：用人單單位安排加班班不支付加班班費(fèi)的，由勞勞動行政部門門責(zé)令限期支支付勞動報(bào)酬酬、加班費(fèi)或或者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償償。用人單位有有下列情形之之一的，由勞勞動行政部門門責(zé)令限期支支付勞動報(bào)酬酬、加班費(fèi)或或者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償償：勞動報(bào)酬酬低于當(dāng)?shù)刈钭畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的，應(yīng)當(dāng)支支付其差額

12、部部分；逾期不不支付的，責(zé)責(zé)令用人單位位按應(yīng)付金額額百分之五十十以上百分之之一百以下的的標(biāo)準(zhǔn)向勞動動者加付賠償償金；安排加加班不支付加加班費(fèi)的。加班費(fèi)的支支付一直是個(gè)個(gè)敏感問題，加加班時(shí)間多少少是計(jì)算加班班費(fèi)的重要根根據(jù)，一份書書面記錄加班班情況的文件件尤為重要。2.申請書書內(nèi)容：勞動動者名稱、申申請加班日期期、加班原因因、加班預(yù)計(jì)計(jì)的時(shí)間、部部門主管確認(rèn)認(rèn)、人事主管管確認(rèn)等。十二、勞動動合同續(xù)簽意意向書1.必備理理由：勞動動合同法第第四十六條規(guī)規(guī)定：除用人人單位維持或或者提高勞動動合同約定條條件續(xù)訂勞動動合同，勞動動者不同意續(xù)續(xù)訂的情形外外，依照本法法第四十四條條第一項(xiàng)規(guī)定定終止固定期期限勞

13、動合同同的，用人單單位應(yīng)當(dāng)向勞勞動者支付經(jīng)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。勞動合同期期滿后的企業(yè)業(yè)的續(xù)訂條件件以及勞動者者的續(xù)訂意向向是判斷用人人單位是否要要支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)補(bǔ)償?shù)闹匾獦?biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一份書書面的文件能能真實(shí)的反映映雙方意向，避避免日后不必必要的勞動糾糾紛。2.主要內(nèi)內(nèi)容：勞動者者名稱、原勞勞動合同到期期時(shí)間、續(xù)簽簽勞動合同與與原勞動合同同區(qū)別、答復(fù)復(fù)期限等。后文：以上12條條必備文件，以以備在企業(yè)發(fā)發(fā)生勞資糾紛紛時(shí)以作證明明之用，但并并不是只要做做好這12件文件準(zhǔn)準(zhǔn)備就萬事大大吉，如保密密協(xié)議、競業(yè)業(yè)禁止合同、服服務(wù)期協(xié)議等等。因此，我我們建議每個(gè)個(gè)企業(yè)HR都應(yīng)根據(jù)據(jù)自身不同的的狀況制定出出專用的法律律文件，并

14、加加以妥善保存存。最后，希希望每個(gè)企業(yè)業(yè)都能有一個(gè)個(gè)健全的HRR管理體系，避避免不必要的的勞動糾紛和和法律風(fēng)險(xiǎn)。從“失街亭”看看企業(yè)人崗匹匹配 HYPERLINK http:/ 22010年10月21日 15:441 來源：才富夜讀三國，孔明明揮淚斬馬謖謖，皆曰：馬馬謖剛愎自用用、紙上談兵兵；諸葛孔明明執(zhí)法如山、大大義滅親。掩掩卷長嘆，此此實(shí)乃人崗不不匹配之悲劇劇也。從“失街亭”看看企業(yè)人崗匹匹配來源：才富作者者：周詳淇夜讀三國，孔明明揮淚斬馬謖謖，皆曰：馬馬謖剛愎自用用、紙上談兵兵；諸葛孔明明執(zhí)法如山、大大義滅親。掩掩卷長嘆，此此實(shí)乃人崗不不匹配之悲劇劇也。所謂人人崗匹配，就就是遵循人適適其

15、事、事得得其人的原則則，根據(jù)不同同人員個(gè)體間間的能力素質(zhì)質(zhì)差異以及崗崗位的不同要要求，將人安安排在最合適適的崗位上，保保持個(gè)體能力力素質(zhì)與工作作崗位要求的的同構(gòu)性，從從而提高人員員的工作效率率，有效完成成組織目標(biāo)。由由此可見，人人崗匹配在企企業(yè)管理中具具有十分重要要的意義。實(shí)現(xiàn)人崗匹配的的障礙我們先先來看看諸葛葛亮任用馬謖謖的整個(gè)過程程。馬謖“兄弟五人，并并有才名”，隨劉備入入川，但劉備備臨死之時(shí)對對諸葛亮說：“馬謖言過其其實(shí)，不可大大用，君其察察之！”。后來馬謖謖在諸葛亮平平定南中的過過程中，定下下攻心之計(jì)，與與諸葛亮的戰(zhàn)戰(zhàn)略思想相一一致，于是諸諸葛亮就讓他他擔(dān)任了參軍軍，在七擒孟孟獲的過程

16、中中，馬謖又屢屢屢出謀劃策策，并常與諸諸葛亮不謀而而合。在諸葛葛亮擔(dān)憂北魏魏的威脅時(shí)，馬馬謖又獻(xiàn)策使使北魏罷免了了大將司馬懿懿，去除了蜀蜀國的最大威威脅，所以在在諸葛亮北征征時(shí)，他被提提拔為安遠(yuǎn)將將軍，街亭一一戰(zhàn)，他自告告奮勇為先鋒鋒去守街亭，終終于犯下大錯(cuò)錯(cuò)，導(dǎo)致蜀軍軍大敗。通過過分析，我們們可以發(fā)現(xiàn)要要實(shí)現(xiàn)人崗匹匹配，主要存存在三點(diǎn)障礙礙：1、在人員招招聘方面，不不能明確崗位位要求，從而而實(shí)現(xiàn)職得其其人。我們可可以看出馬謖謖是年少成名名，素有才氣氣，因而得以以輔佐劉備，并并隨劉備入川川。所以當(dāng)初初在選拔上，馬馬謖也不是隨隨隨便便就被被招聘的，按按照我們現(xiàn)在在很多企業(yè)在在招聘時(shí)的做做法，也要

17、根根據(jù)應(yīng)聘者的的學(xué)歷（名氣氣）和知識（才才學(xué)）等多方方面的因素考考慮。但是，很很多企業(yè)在招招聘和選拔的的過程中，也也僅僅停留在在表面的學(xué)歷歷和知識、技技能等因素上上，而不能真真正發(fā)現(xiàn)崗位位對任職者的的要求。這會會造成兩方面面的弊?。阂灰皇窃斐扇瞬挪诺睦速M(fèi)，二二是招聘到人人以后又發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這個(gè)人不適適合這個(gè)崗位位。2、在人員的的任用方面，不不能充分認(rèn)識識員工的能力力，從而實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人得其職，就就像著名的“彼得原理”所描述的那那樣：每個(gè)員員工最終都會會晉升到不勝勝任的職位上上。在馬謖的的任用中也是是這樣，諸葛葛亮對其的任任用也十分謹(jǐn)謹(jǐn)慎，在平定定南中時(shí)，把把他留在身邊邊，處處觀察察，發(fā)現(xiàn)他并并非浪得虛名名

18、，很有計(jì)謀謀，而且常常常與諸葛亮想想的不謀而合合。因此，在在守街亭時(shí)才才大膽啟用馬馬謖，最后卻卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)職職位對他很危危險(xiǎn)，他并不不能勝任這個(gè)個(gè)崗位。這是是一個(gè)典型的的對人的能力力是否完全勝勝任崗位不能能清醒認(rèn)識的的例子。3、在人員的的職業(yè)發(fā)展方方面，不能意意識到人崗匹匹配具有動態(tài)態(tài)性的特點(diǎn)。員員工的能力會會隨著工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的積累、知知識水平的提提高而發(fā)生變變化，員工自自身就會產(chǎn)生生職業(yè)發(fā)展的的需要，這就就要求企業(yè)在在為其職業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)劃方面面提供相應(yīng)的的、適合其特特點(diǎn)的培訓(xùn)，并并不斷強(qiáng)化其其在特定領(lǐng)域域的才能，使使其始終保持持對新崗位的的積極性和勝勝任性。馬謖謖在失街亭前前的表現(xiàn)可以以說是非常勝

19、勝任，因此他他在街亭一戰(zhàn)戰(zhàn)中自告奮勇勇?lián)涡碌膷弽徫?，但是諸諸葛亮沒能意意識到其發(fā)展展的要求和能能力之間的差差距，也沒有有進(jìn)行必要的的、針對性的的培訓(xùn)，便讓讓其上崗，最最終釀成大錯(cuò)錯(cuò)。通過相應(yīng)應(yīng)的培訓(xùn)使員員工仍能勝任任新崗位的要要求，這是人人崗匹配動態(tài)態(tài)管理的核心心，也是盡量量避免“彼得原理”的重要途徑徑。如何實(shí)現(xiàn)人崗匹匹配通過以上上分析可以看看出，企業(yè)要要實(shí)現(xiàn)人崗匹匹配的目標(biāo)，必必須把握選人人、用人、育育人等人力資資源的各個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)，而勝任任能力體系是是貫穿于各環(huán)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)人崗崗匹配的核心心。所謂勝任任能力，是指指根據(jù)崗位的的工作要求，確確保該崗位的的人員能夠順順利完成該崗崗位工作的個(gè)個(gè)人能力特

20、征征結(jié)構(gòu)，它可可以是動機(jī)、特特質(zhì)、自我形形象、態(tài)度或或價(jià)值觀、某某領(lǐng)域知識、認(rèn)認(rèn)知或行為技技能，且能顯顯著區(qū)分優(yōu)秀秀與一般績效效的個(gè)體特征征的綜合表現(xiàn)現(xiàn)。所以，人人崗匹配簡單單來說就是，崗崗位要求的勝勝任能力與員員工的能力素素質(zhì)完全匹配配，這里的能能力素質(zhì)不僅僅指員工的知知識結(jié)構(gòu)、技技能，還包括括價(jià)值觀、自自我認(rèn)知、個(gè)個(gè)性、動機(jī)等等，這些因素素不像知識、技技能那么容易易考察，他們們就像“冰山”深藏在水面面下的部分，在在諸葛亮對馬馬謖的任用過過程中，正是是因?yàn)闆]有充充分認(rèn)識到隱隱藏的這些素素質(zhì)和能力與與崗位是否匹匹配，從而導(dǎo)導(dǎo)致了最后的的失敗。可見見，這些隱藏藏著的素質(zhì)和和能力更能影影響一個(gè)組織

21、織的績效。因因此，企業(yè)的的勝任能力體體系主要包括括兩個(gè)方面：一是建立崗崗位的勝任素素質(zhì)模型；二二是建立員工工的能力素質(zhì)質(zhì)評測體系。1、建立各個(gè)崗位的勝任素質(zhì)模型，其步驟如下：首先要進(jìn)行職位分析。其次，根據(jù)各崗位的職責(zé)與素質(zhì)的要求，將所有崗位歸為幾個(gè)不同的序列；最后在初步的勝任力模型基礎(chǔ)上，通過問卷調(diào)查、訪談、專家小組評議等各種方法的運(yùn)用，對各崗位勝任素質(zhì)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析，確定勝任素質(zhì)模型的整體架構(gòu)、各個(gè)序列的勝任素質(zhì)、形成評估要素并制訂評估框架和方法，從而建立起完整的崗位勝任素質(zhì)模型。2、建立員工的能力素質(zhì)評測體系。勝任素質(zhì)模型建立以后，還需要測評員工的素質(zhì)能力水平，這樣才能知道員工到底勝任

22、什么樣的崗位?，F(xiàn)代素質(zhì)測評的工具與方法很多，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況，選擇合適的人才測評手段，來了解、分析員工的個(gè)性特質(zhì)。通過勝任能力體系的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的勝任能力和組織的要求、崗位的要求相一致，即真正的人崗匹配。這樣，一方面在招聘新員工時(shí)，能夠選擇真正適合企業(yè)的員工；另一方面，在日常管理中，將員工放到真正適合的崗位，并根據(jù)員工的特點(diǎn)，協(xié)助調(diào)整激勵(lì)和晉升策略，完善員工的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)制，其最終目的是為了提高企業(yè)的績效。員工辭職，保密密協(xié)議可以解解除嗎？案情簡介：20004年，張張某到某股份份有限公司擔(dān)擔(dān)任預(yù)算考核核崗位一職，雙雙方簽訂兩年年期限勞動合合同，至20006年9月30日終止。雙雙方同

23、時(shí)簽訂訂 保密協(xié)議議作為勞動動合同書的附附件，約定公公司在終止或或解除張某勞勞動合同之日日起30日內(nèi)，向向張某一次性性支付競業(yè)限限制補(bǔ)償費(fèi)，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)為張某上上一年度實(shí)際際稅前薪酬的的50%；超過過30日未支付付的，還應(yīng)一一次性支付違違約金50000元。 該勞動合同同期滿后雙方方續(xù)簽至20008年9月30日止。20008年4月2日，公司出出臺規(guī)定，公公司與員工終終止或解除勞勞動合同后，如如員工按協(xié)議議履行競業(yè)限限制義務(wù)，公公司在競業(yè)限限制期限內(nèi)按按月向員工支支付補(bǔ)償金，月月補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)按按員工離職前前12個(gè)月平均均月工資的550%。9月30日，張某某與公司勞動動合同終止。此此后，張某等等待了一段時(shí)時(shí)間

24、，遲遲不不見公司支付付競業(yè)限制補(bǔ)補(bǔ)償費(fèi)，便向向公司提出要要求，公司則則表示已不要要求張某承擔(dān)擔(dān)競業(yè)限制義義務(wù)，原保密密協(xié)議自然終終止，公司也也不用支付競競業(yè)限制補(bǔ)償償，并于20008年11月28日以書面面形式告知張張某不必再承承擔(dān)競業(yè)限制制義務(wù)。張某某不服，向勞勞動爭議仲裁裁委員會提出出申請，要求求公司支付競競業(yè)限制補(bǔ)償償費(fèi)及違約金金。 焦點(diǎn)分分析：本案爭議的的焦點(diǎn)在于用用人單位與勞勞動者之間的的保密協(xié)議如如何約定、變變更及終止。依依據(jù)勞動合合同法第二二十三條規(guī)定定，對負(fù)有保保密義務(wù)的勞勞動者，用人人單位可以在在勞動合同或或者保密協(xié)議議中與勞動者者約定競業(yè)限限制條款，并并約定在解除除或者終止勞

25、勞動合同后，在在競業(yè)限制期期限內(nèi)按月給給予勞動者經(jīng)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。保保密協(xié)議可以以由雙方當(dāng)事事人協(xié)商確定定，并經(jīng)協(xié)商商變更相關(guān)內(nèi)內(nèi)容。對于保保密協(xié)議的終終止或解除，可可以經(jīng)雙方協(xié)協(xié)商一致，也也可以由用人人單位單方?jīng)Q決定。 本案案中，雙方簽簽訂的保密協(xié)協(xié)議可視為雙雙方當(dāng)事人真真實(shí)意思表示示。在2008年4月后，該公公司根據(jù)上述述法律規(guī)定將將原約定的一一次性支付改改為按月支付付并無不當(dāng)。但但公司于20008年9月30日為張某某辦理離職手手續(xù)時(shí)，沒有有相關(guān)證據(jù)證證明已明確告告知張某不需需競業(yè)限制也也不支付補(bǔ)償償費(fèi)，故公司司應(yīng)如約履行行協(xié)議。 在2008年11月28日，該公公司經(jīng)書面告告知張某不必必履行競業(yè)

26、限限制約定，表表明該公司不不再對張某設(shè)設(shè)定保密義務(wù)務(wù)，自通知發(fā)發(fā)出之日起，保保密協(xié)議解除除，張某要求求公司繼續(xù)支支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償償沒有事實(shí)和和法律依據(jù)。最終，勞動爭議仲裁委員會依據(jù)張某在勞動合同終止前12個(gè)月的平均工資11840元，裁決公司支付張某2008年10月、11月競業(yè)限制經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償11840元 （11840元50%2），并駁回張某其他請求。管理學(xué)最新知識識大全 HYPERLINK /tag-%D6%AA%CA%B6.html 知識, HYPERLINK /tag-%B4%F3%C8%AB.html 大全, HYPERLINK /tag-%B9%DC%C0%ED%D1%A7.html 管理學(xué)1

27、.企業(yè)再造RRe-enggineerring企業(yè)再造（Re-engineering），也稱為組織重建、流程改革，臺灣在過去十年，相當(dāng)流行企業(yè)再造的風(fēng)潮。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點(diǎn)在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)，改采專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化簡為繁，提高企業(yè)的效率與簡化企業(yè)的層級架構(gòu)，以達(dá)顧客滿意。依據(jù)美國管理學(xué)者詹姆士。錢辟（James Champy）在其企業(yè)再造（Reengineering the Corporation）一書中指出，由于現(xiàn)今經(jīng)營環(huán)境遽變，企業(yè)必須進(jìn)行從內(nèi)到外、從上到下的全面組織改造，內(nèi)涵為結(jié)構(gòu)性、行為性與科技性。企業(yè)再造的目標(biāo)，在于重新設(shè)

28、計(jì)企業(yè)作業(yè)流程，以增加績效。企業(yè)再造的做法包括：由第一線執(zhí)行者作決策，整合相關(guān)性的分工功能，以項(xiàng)目經(jīng)理為溝通主要橋梁，同時(shí)提供多種流程方式，降低對內(nèi)部控制、檢驗(yàn)與協(xié)調(diào)活動的需求，便利工作團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目經(jīng)理全心協(xié)力完成特定組織目標(biāo)。2. 價(jià)值管理 Value Management價(jià)值管理（Value Management）的觀念，在企業(yè)中廣泛地被引入管理行為，定義為，依據(jù)組織的遠(yuǎn)景，公司設(shè)定符合遠(yuǎn)景與企業(yè)文化的若干價(jià)值信念，并具體落實(shí)到員工的日常工作上，一般的工作性質(zhì)或問題，只要與公司的價(jià)值信念一致，員工即不必層層請示，直接執(zhí)行工作或解決問題。美國管理學(xué)者肯。布蘭佳（Ken Blanchard）在價(jià)

29、值管理（Managing by Values）一書中，認(rèn)為唯有公司的大多數(shù)股東、員工和消費(fèi)者都能成功，公司才有成功的前提；為達(dá)到此共好（Gung Ho）的組織目標(biāo)，組織必須逐步建立能為成員廣泛接受的核心信念（Core Beliefs），并且在內(nèi)部工作與外部服務(wù)上，付諸實(shí)施，成為組織的標(biāo)準(zhǔn)行為典范，始能獲得真實(shí)的與全面的顧客滿意。價(jià)值管理對企業(yè)的好處，在于不僅能夠傳承落實(shí)公司的遠(yuǎn)景，更能設(shè)定企業(yè)員工守則、工作信條等方法，在組織內(nèi)部進(jìn)行各種層面的溝通，凝聚組織、團(tuán)體、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的目標(biāo)成為共同信念，以增加組織成員的生活品質(zhì)滿意度，最終做好顧客服務(wù)，持續(xù)組織的競爭力和獲得可長可久的事業(yè)成功。3.學(xué)習(xí)型

30、組織Learning Organization學(xué)習(xí)型組織（Learning Organization），美國學(xué)者彼得。圣吉（Peter M. Senge）在第五項(xiàng)修練（The Fifth Discipline）一書中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變遷劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、彈性因應(yīng)、終身學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競爭力。學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項(xiàng)要素：一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個(gè)人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team Learning）：團(tuán)隊(duì)智

31、能應(yīng)大于個(gè)人智能的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個(gè)人弱點(diǎn)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)向心力。三、改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自于個(gè)人的舊思維，例如固執(zhí)己見、本位主義，唯有透過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，以及標(biāo)竿學(xué)習(xí)，才能改變心智模式，有所創(chuàng)新。四、自我超越（Personal Mastery）：個(gè)人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業(yè)，個(gè)人與愿景之間有種創(chuàng)造性的張力，正是自我超越的來源。五、系統(tǒng)思考（System Thinking）：應(yīng)透過信息搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養(yǎng)綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質(zhì)，有助于清楚了解因果關(guān)系。學(xué)習(xí)是心靈的正

32、向轉(zhuǎn)換，企業(yè)如果能夠順利導(dǎo)入學(xué)習(xí)型組織，不只能夠達(dá)致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。4. 知識管理Knowledge Management知識管理（KM， Knowledge Management）是網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新興管理思潮與方法，管理學(xué)者彼得？杜拉克早在一九六五年即預(yù)言：知識將取代土地、勞動、資本與機(jī)器設(shè)備，成為最重要的生產(chǎn)因素。受到一九九年代的信息化蓬勃發(fā)展，知識管理的觀念結(jié)合網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)入口網(wǎng)站、數(shù)據(jù)庫以及應(yīng)用計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)等工具，成為企業(yè)累積知識財(cái)富，創(chuàng)造更多競爭力的新世紀(jì)利器。所謂知識管理的定義為，在組織中建構(gòu)一個(gè)量化與質(zhì)化的知識系統(tǒng)，讓組織中的信息與知識，透過獲得、創(chuàng)造

33、、分享、整合、記錄、存取、更新、創(chuàng)新等過程，不斷的回饋到知識系統(tǒng)內(nèi)，形成永不間斷的累積個(gè)人與組織的知識成為組織智能的循環(huán)，在企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智能資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，以因應(yīng)市場的變遷。一般來說，知識管理是一種漫長的經(jīng)營策略，帶給企業(yè)的好處為：一、創(chuàng)造企業(yè)新競爭價(jià)值。二、增加企業(yè)利潤。三、降低企業(yè)成本。四、提高企業(yè)效率。五、建立企業(yè)新文化。5.競爭力優(yōu)勢Competitive Edge競爭力優(yōu)勢（Competitive Edge）是美國哈佛大學(xué)教授麥可？波特（Michael Porter）在競爭策略（Competitive Strategy）一書提出的產(chǎn)業(yè)競爭分析模式，企業(yè)為

34、爭取產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位，采取的主動攻擊或被動防御行為，即競爭策略。影響企業(yè)競爭的五種力量為：一、目前的競爭對手。二、潛在的競爭對手。三、替代性的產(chǎn)品。四、顧客的議價(jià)力量。五、供貨商的議價(jià)力量。企業(yè)為爭取競爭力優(yōu)勢，應(yīng)制訂競爭策略的目標(biāo)，使企業(yè)的集合價(jià)值全部發(fā)揮，深入分析一切的競爭對手。波特認(rèn)為，企業(yè)可采納三種不同的競爭策略：一、差異化策略（Differentiation），包括產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品特性、配銷通路等差異化，建立公司獨(dú)特性。二、成本領(lǐng)導(dǎo)策略（Cost Leadership），包括引進(jìn)自動化以降低成本，產(chǎn)品設(shè)計(jì)低成本，與經(jīng)驗(yàn)曲線低成本等。三、集中策略（Focus），包括市場區(qū)隔集中

35、、研發(fā)集中、產(chǎn)品線集中等，以集中公司有限的資源于某一產(chǎn)品的較小市場領(lǐng)域內(nèi)，建立市場生存優(yōu)勢。6.遠(yuǎn)景管理VVisionn遠(yuǎn)景景（Visiion），或或譯做愿景、遠(yuǎn)遠(yuǎn)見，在九年代盛極一一時(shí)。所謂遠(yuǎn)遠(yuǎn)景，由組織織內(nèi)部的成員員所制訂，藉藉由團(tuán)隊(duì)討論論，獲得組織織一致的共識識，形成大家家愿意全力以以赴的未來方方向。所謂遠(yuǎn)遠(yuǎn)景管理，就就是結(jié)合個(gè)人人價(jià)值觀與組組織目的，透透過開發(fā)遠(yuǎn)景景、瞄準(zhǔn)遠(yuǎn)景景、落實(shí)遠(yuǎn)景景的三部曲，建建立團(tuán)隊(duì)，邁邁向組織成功功，促使組織織力量極大化化發(fā)揮。遠(yuǎn)景形成成后，組織負(fù)負(fù)責(zé)人應(yīng)對內(nèi)內(nèi)部成員做簡簡單、扼要且且明確的陳述述，以激發(fā)內(nèi)內(nèi)部士氣，并并應(yīng)落實(shí)為組組織目標(biāo)和行行動方案，具具體

36、推動。一般而言言，企業(yè)遠(yuǎn)景景大都具有前前瞻性的計(jì)劃劃或開創(chuàng)性的的目標(biāo)，做為為企業(yè)發(fā)展的的指引方針。在在西方的管理理論著中，許許多杰出的企企業(yè)大多具有有一個(gè)特點(diǎn)，就就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)業(yè)遠(yuǎn)景的重要要性，因?yàn)槲ㄎㄓ媒柚剡h(yuǎn)景景，才能有效效的培育與鼓鼓舞組織內(nèi)部部所有人，激激發(fā)個(gè)人潛能能，激勵(lì)員工工竭盡所能，增增加組織生產(chǎn)產(chǎn)力，達(dá)到顧顧客滿意度的的目標(biāo)。企業(yè)業(yè)的遠(yuǎn)景不只只專屬于企業(yè)業(yè)負(fù)責(zé)人所有有，企業(yè)內(nèi)部部每位成員都都應(yīng)參與構(gòu)思思制訂遠(yuǎn)景與與溝通共識，透透過制訂遠(yuǎn)景景的過程，可可使得遠(yuǎn)景更更有價(jià)值，企企業(yè)更有競爭爭力。7. 人力資資源管理Huuman RResourrce Maanagemment人力資源管管

37、理（HRMM， Humaan Ressourcee Manaagemennt）的定義義為，組織中中人力資源的的管理，意指指一個(gè)組織對對人力資源的的獲取、維護(hù)護(hù)、激勵(lì)與運(yùn)運(yùn)用與發(fā)展的的全部管理過過程與活動。所謂人力資源的意義為，一個(gè)社會所擁有的智力勞動和體力勞動能力的人們之總稱，包括數(shù)量與質(zhì)量兩種。人力資源的觀念，起源自一九六年代，企業(yè)界之前名稱為人事管理，主要的差別，在于人力資源視員工為組織的資產(chǎn)，因此需要為員工發(fā)展各種人力資源規(guī)劃與召募考選、薪資福利、教育訓(xùn)練、職涯發(fā)展等服務(wù)功能，而非傳統(tǒng)局限于人事行政的業(yè)務(wù)。一般而言，良好的人力資源管理，有助于為企業(yè)達(dá)到以下的目標(biāo)：一、協(xié)助組織達(dá)成發(fā)展目標(biāo)

38、與愿景。二、有效地運(yùn)用人員的能力與技術(shù)專才。三、促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。四、滿足組織成員的自我實(shí)現(xiàn)感與增加成員的工作成就感。五、發(fā)起且落實(shí)組織變革。六、提高組織成員的工作生活品質(zhì)。七、協(xié)助企業(yè)負(fù)責(zé)人做出正確決策。8.全球運(yùn)籌管理Global Logistics Management在全球經(jīng)貿(mào)體系下，企業(yè)為在國際化市場生存發(fā)展，必須建構(gòu)全球運(yùn)籌管理（Global Logistics Management）系統(tǒng)，其定義為，在全球化的環(huán)境下，企業(yè)如何把組織后勤支持活動做最佳的、適當(dāng)?shù)墓芾砼c配置。全球運(yùn)籌管理的運(yùn)籌范圍為全世界，企業(yè)應(yīng)將組織的財(cái)務(wù)、制造、配送、行銷、管理等各方面的活動，進(jìn)

39、行全球化的整合，結(jié)合金流、信息流、商流與物流等環(huán)結(jié)，消極面上達(dá)到降低營運(yùn)成本，積極面上能促進(jìn)提升企業(yè)競爭力。企業(yè)導(dǎo)入全球運(yùn)籌管理的目標(biāo)，在于企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的提供、下單、運(yùn)輸與銷售等涉及跨國經(jīng)貿(mào)的活動，都能在企業(yè)營運(yùn)總部迅速與方便的運(yùn)作。例如，行政院在二年十月四日通過經(jīng)建會的全球運(yùn)籌發(fā)展計(jì)劃，目的是建構(gòu)臺灣成為適合發(fā)展全球運(yùn)籌管理的有利環(huán)境，發(fā)展臺灣成為全球采購重鎮(zhèn)，經(jīng)建會預(yù)估可在五至六年內(nèi)，為產(chǎn)業(yè)節(jié)省新臺幣兩千億元的物流成本，以及爭取龐大的商機(jī)。9.外包Outsourcing所謂外包（Outsourcing），在講究專業(yè)分工的二十世紀(jì)末，企業(yè)為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將

40、組織的非核心業(yè)務(wù)委外給外部的專業(yè)公司，以降低營運(yùn)成本，提高品質(zhì)，集中人力資源，提高顧客滿意度。企業(yè)有效的運(yùn)用外包策略，不僅可避免組織無限膨脹，更能達(dá)到精簡、專注專業(yè)的目標(biāo)。例如，在企業(yè)行政業(yè)務(wù)中，盛行運(yùn)用人力派遣外包策略，將內(nèi)部的季節(jié)性、突發(fā)性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇約聘人員、臨時(shí)人員、行政助理、專技人才，再派到公司上班，藉此節(jié)省人力成本，以及龐大的勞健保費(fèi)用。另外，例如公司的清潔工作、庶務(wù)性工作或編輯業(yè)務(wù)、收帳業(yè)務(wù)等，亦可委外包辦。在企業(yè)經(jīng)營的趨勢中，外包策略愈來愈受到企業(yè)負(fù)責(zé)人的青睞，外包的好處，在于公司業(yè)務(wù)可增加靈活性、彈性與代替性。10.供應(yīng)鏈管理Supply Chain Ma

41、nagement在二十世紀(jì)末，企業(yè)盛行電子化，供應(yīng)鏈管理（SCM， Supply Chain Management）就是一項(xiàng)企業(yè)電子化的利器。何謂供應(yīng)鏈管理？這是一項(xiàng)運(yùn)用網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的整體解決方案，目的在把產(chǎn)品從供貨商實(shí)時(shí)且有效率的運(yùn)送給廠商與消費(fèi)者，將物流配送、庫存管理、訂單處理等信息流，進(jìn)行整合，透過網(wǎng)絡(luò)傳輸，其功能在于降低庫存、保持產(chǎn)品有效期、降低物流成本，以及提高服務(wù)顧客品質(zhì)。具體的說，企業(yè)必須迅速整合生產(chǎn)、采購、物流、倉儲與顧客服務(wù)五大環(huán)節(jié)，始能面對激烈競爭的經(jīng)營環(huán)境，這就是SCM對企業(yè)的好處，一般而言，SCM應(yīng)用在電子商務(wù)上，有以下五種功能：一、縮短供應(yīng)鏈流程的時(shí)間。二、節(jié)省庫存成本。

42、三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程簡化。五、整合物流、信息流與金流，達(dá)到效率極大化。16.加盟連銷銷權(quán)Frannchisiing加盟連連銷權(quán) （ Frannchisiing ），由由公司或制造造廠商給與經(jīng)經(jīng)銷商或他人人在一地區(qū)銷銷售或分銷其其產(chǎn)品的特權(quán)權(quán)，以分享收收益作為該特特許權(quán)的報(bào)酬酬。在特許權(quán)權(quán)或加盟權(quán)的的合約中，明明訂授權(quán)人和和加盟人的權(quán)權(quán)利義務(wù)，授授權(quán)人必須對對加盟人提供供經(jīng)營咨詢、協(xié)協(xié)助促銷、資資金融通及其其它各種優(yōu)惠惠措施。而加加盟人則需按按一定百分比比支付授權(quán)人人作為權(quán)利金金。加盟盟連銷權(quán)也經(jīng)經(jīng)常以特許連連鎖（Fraanchisse Chaain）的形形式出現(xiàn)，特特許連鎖

43、系指指授與特許權(quán)權(quán)者（可能是是經(jīng)銷商、批批發(fā)商或服務(wù)務(wù)公司）與接接受特許權(quán)者者之間所訂定定的特許契約約，約定后者者在支付一定定代價(jià)（權(quán)利利金等）后，得得以使用前者者所發(fā)展出來來的特定商品品或服務(wù)，甚甚至是其營運(yùn)運(yùn)方式、商標(biāo)標(biāo)、專利權(quán)或或商譽(yù)等。此此種特許連鎖鎖出現(xiàn)在直營營連鎖（Reegularr Chaiin）的不易易快速發(fā)展，但但自愿連鎖（Voluntary Chain）的約束力又不強(qiáng)，于是便舍兩者之短，取兩者之長，不僅有指揮控制的統(tǒng)一性，同時(shí)又可結(jié)合人力、財(cái)力急速擴(kuò)張。從經(jīng)營管理或是行銷的角度而言，加盟連銷權(quán)的觀念是擴(kuò)大生意規(guī)模途徑之一。不論什么類型的生意、產(chǎn)品或服務(wù)，你都可以采取特許經(jīng)營

44、權(quán)的策略。特許代理權(quán)的策略要成功，首先你必須有一項(xiàng)相當(dāng)受市場肯定的生意，最好是在該行業(yè)中具有領(lǐng)先地位及成功的生意模式。授與特許權(quán)者所建立業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是否完善，包括生意的日常運(yùn)作，營業(yè)場所的外觀，供貨商名稱及合約等，以及能否定期更新特許代理權(quán)運(yùn)作手冊，以適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，是重要的評估標(biāo)準(zhǔn)。最后，不可以為了賺取權(quán)利金盲目的擴(kuò)充，挑選合適的人選并給與適當(dāng)?shù)睦砟罴凹夹g(shù)訓(xùn)練是事業(yè)成功的關(guān)鍵。17.一對一行銷One on One Marketing為顧客提供一對一的行銷（ One on One Marketing ），以及量身定做的服務(wù)，是企業(yè)建立顧客忠誠度最重要的過程，也是顧客關(guān)系管理最極致的目標(biāo)。一對

45、一行銷重點(diǎn)并非市場占有率，而是顧客占有率。市場占有率是以產(chǎn)品為核心，希望將同一種產(chǎn)品，賣給市場上更多的顧客。強(qiáng)調(diào)顧客占有率的一對一行銷，則是要把更多的產(chǎn)品或服務(wù)，設(shè)法賣給同一個(gè)顧客。一對一行銷的特色：一、可以得知傳播者更詳細(xì)的資料。二、可以針對所瞄準(zhǔn)的對象做行銷。三、針對每個(gè)人都必須單獨(dú)做一次重復(fù)或不同的動作。四、每個(gè)人是單獨(dú)被傳播，具有隱私性。五、每個(gè)人被傳播的內(nèi)容可以因人而異。一對一行銷的想法或做法很早就有，但在信息科技及網(wǎng)絡(luò)普及的今天更容易落實(shí)，因此受到高度的重視。Don Peppers與Martha Rogers提出的一對一行銷觀念中，包含了幾項(xiàng)重點(diǎn)：顧客占有率、顧客保有與開發(fā)、重復(fù)購

46、買法則、與消費(fèi)者對話。因?yàn)槲ㄓ姓莆彰课活櫩偷脑敿?xì)資料，才能了解顧客的需求，與其互動且維系良好關(guān)系。一對一網(wǎng)絡(luò)行銷必須重視下述幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一、追蹤分析顧客的習(xí)慣與偏好，并與顧客逐漸建立長期關(guān)系。二、針對不同的網(wǎng)絡(luò)族群設(shè)計(jì)不同風(fēng)格與訴求的網(wǎng)站（但彼此仍可互相連結(jié)）。三、提供個(gè)人化的服務(wù)。四、顧客信息的取得與應(yīng)用。五、有效管理顧客資源，這是網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行一對一行銷是否成功的關(guān)鍵。網(wǎng)絡(luò)行銷最重要的兩件事是與消費(fèi)者維持互動的親密感，和收集消費(fèi)者的資料以進(jìn)行生活形態(tài)的分析，這些關(guān)系與資料可以最少的成本獲得最高的行銷效益，網(wǎng)上一對一行銷之于大眾行銷的絕對優(yōu)勢正在這里。18.大量客制化Mass Customiza

47、tion大量客制化 （ Mass Customization ）相對于工業(yè)革命后科學(xué)管理提出大量生產(chǎn)的概念，在信息時(shí)代企業(yè)可以做到大量客制化的要求。以往大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，客制化只能少量生產(chǎn)，如今拜計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)之賜，消費(fèi)者經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)下訂單，訂購自己所需規(guī)格的產(chǎn)品，不論是汽車、計(jì)算機(jī)、牛仔褲等都可以經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)傳送到公司，自己的工廠甚至遠(yuǎn)在海外的外包協(xié)力廠也可以同步獲得訂單訊息，即刻展開小量多樣的彈性生產(chǎn)。戴爾（Dell）計(jì)算機(jī)是最能夠掌握此一創(chuàng)新行銷模式的代表企業(yè)之一。主要成功關(guān)鍵是允許顧客大量訂做，當(dāng)時(shí)其它企業(yè)都是透過經(jīng)銷商通路銷售產(chǎn)品，戴爾卻透過網(wǎng)絡(luò)與直接銷售（DM），計(jì)算機(jī)不需經(jīng)過中間

48、通路，直接賣給顧客，顧客只要從網(wǎng)絡(luò)下單，幾天后就可以收到產(chǎn)品。大量客制化在于如何滿足第一線消費(fèi)者需求，因此顧客關(guān)系管理是否建置周全，牽系銷售的成敗。為了解決這方面問題，企業(yè)必須將供貨商和顧客之間轉(zhuǎn)化為虛擬整合關(guān)系，生產(chǎn)做到迅速響應(yīng)顧客的需求。19.平衡計(jì)分卡Balanced Scoredoard平衡計(jì)分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于一九九年所從事的未來組織績效衡量方法研究計(jì)劃，該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)會計(jì)量度為主的績效衡量模式，

49、以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印Ｔ撗芯康慕Y(jié)論平衡計(jì)分卡：驅(qū)動績效的量度發(fā)表在一九九二年哈佛企管評論一月與二月號，基本上，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事項(xiàng)（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個(gè)將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項(xiàng)觀點(diǎn)組成的績效指針架構(gòu)來評核組織的績效。此四項(xiàng)指針分別是：財(cái)務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長 （Learning and Growth）。借著這四項(xiàng)指針的衡量，組織得以明確和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留?/p>

50、統(tǒng)上衡量過去績效的財(cái)務(wù)指針，并且兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串連起來，以衡量指針與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標(biāo)，藉以尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指針之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡20.經(jīng)營結(jié)果取向管理Results-Based Management經(jīng)營結(jié)果取向管理（RBM， Results-B

51、ased Management）相對于強(qiáng)調(diào)功能的管理、過程取向的管理和重視投入的管理，經(jīng)營結(jié)果取向管理，更專注于從制度的角度管理經(jīng)營的結(jié)果與產(chǎn)出的品質(zhì)，并且極為顯著地將經(jīng)營管理的分析焦點(diǎn)和運(yùn)籌焦點(diǎn)，放在經(jīng)營的結(jié)果和管理的績效上。在管理技術(shù)方面，經(jīng)營結(jié)果取向管理非常強(qiáng)調(diào)績效的衡量，以按績效付給薪酬、按績效實(shí)施管理、按績效分配預(yù)算為原則，運(yùn)用信息管理和計(jì)劃學(xué)習(xí)，以及靈活地設(shè)計(jì)各種營收、毛利率、銷售成本、資產(chǎn)、負(fù)債等財(cái)務(wù)結(jié)果指針來衡量與控制，以提供監(jiān)督、評估，與報(bào)告經(jīng)營結(jié)果。經(jīng)營結(jié)果取向管理的問題在于，組織要花費(fèi)大量的時(shí)間去制作各種指針，但是傳統(tǒng)的績效衡量指針卻可能無法測算出管理績效的所有層面，但是

52、，并非所有的績效都可以量化，指針之間可能是互相沖突的。要實(shí)施經(jīng)營結(jié)果取向管理，就須先具備績效管理的各種成功要件。21.高績效組組織Highh Perfformannce Orrganizzationn高績效效組織（Hiigh Peerformmance Organnizatiion），意意即對比于傳傳統(tǒng)組織的組組織，經(jīng)過管管理學(xué)者的歸歸納，相對于于傳統(tǒng)組織而而言，高績效效組織通常更更具有下列的的傾向：技術(shù)術(shù)創(chuàng)新與冒險(xiǎn)險(xiǎn)，重視學(xué)習(xí)習(xí)，設(shè)計(jì)工作作去要求許多多技能，組織織跨部門團(tuán)隊(duì)隊(duì)，以援助者者與訓(xùn)練者的的角色來代替替管理者的角角色，能夠?yàn)闉閱T工的表現(xiàn)現(xiàn)提供回饋，只只有極少的管管理階層，讓讓每一位成

53、員員都接近客戶戶，能夠提升升應(yīng)變力與平平衡力，能夠夠支付與表現(xiàn)現(xiàn)相稱的酬勞勞，將企業(yè)有有關(guān)的信息與與全體員工共共享，規(guī)劃信信息系統(tǒng)以支支持團(tuán)隊(duì)工作作，做到社會會面與技術(shù)面面的平衡。高高績效團(tuán)隊(duì)通通常是由工作作團(tuán)隊(duì)、改善善團(tuán)隊(duì)和整合合團(tuán)隊(duì)組合建建立起來的。高高績效組織中中的成員會接接管傳統(tǒng)管理理者與監(jiān)督者者的工作與職職責(zé)，因此，通通常也要接受受技術(shù)技能、行行政技能、人人際技能、決決策和問題解解決技能的訓(xùn)訓(xùn)練。此外，高高績效組織還還須重新設(shè)計(jì)計(jì)工作、薪酬酬系統(tǒng)、信息息系統(tǒng)，并使使每個(gè)人的績績效目標(biāo)與組組織的使命策策略結(jié)合在一一起。22.企業(yè)流流程再造Buusinesss Proocess Re-e

54、nngineeering企業(yè)流流程再造（BBPR， Busiiness Proceess Ree-engiineeriing），系系指由組織織過程重新出出發(fā)，從根本本思考每一個(gè)個(gè)活動的價(jià)值值貢獻(xiàn)，然后后運(yùn)用現(xiàn)代的的信息科技，將將人力及工作作過程徹底改改變及重新架架構(gòu)組織內(nèi)各各間關(guān)系。在在管理學(xué)上，企企業(yè)流程再造造系將在一九九八年代出現(xiàn)的的各種 Reeconsttructiion、Restrructurring等思思路和方法，與與信息技術(shù)結(jié)結(jié)合起來，并并在Michhael HHammerr 和 Jamees Chaampy于一一九九三年出出版的經(jīng)典性性的著作RReengiineeriing th

55、he Corrporattion中中，予以系統(tǒng)統(tǒng)性地整合與與發(fā)展。該書書強(qiáng)調(diào)，企業(yè)業(yè)流程再造應(yīng)應(yīng)包括四個(gè)要要素：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、顯著（Dramatic）和流程（Process）。企業(yè)流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定、同步進(jìn)行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監(jiān)督審核、減少擴(kuò)充協(xié)調(diào)、提供單點(diǎn)接觸、集權(quán)分權(quán)并存。其特色為：一、在嶄新的信息技術(shù)支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。二、放棄陳舊的管理做法和程序。三、評估管理流程的所有要素對于核心任務(wù)而言是否重要。專注于流程和結(jié)果，不注重組織功能。在方法上以結(jié)果為導(dǎo)向、以小組為基礎(chǔ)、注重顧客

56、，要求嚴(yán)格衡量績效，詳細(xì)分析績效評估的變化。23.六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差Six Sigma六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差（Six Sigma），意即實(shí)際上消除企業(yè)在每一項(xiàng)產(chǎn)品、制程、以及互動方面的誤差，以接近其品質(zhì)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之品質(zhì)頂尖水準(zhǔn)程度，并減少不良品質(zhì)成本（Cost of Poor Quality）、縮短交期（Cycle Time Reduction）、增進(jìn)顧客滿意度的管理過程和企業(yè)衡量。摩托羅拉公司在一九八年代后期到一九九年代中期，首先推動六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差行動。基本上，六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差采取預(yù)防導(dǎo)向的問題解決法、強(qiáng)調(diào)主動性的行為、基于資料而做決定、采取長程的規(guī)劃、將人力視為資產(chǎn)而非成本，并且強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的授權(quán)與標(biāo)竿學(xué)習(xí)。實(shí)施六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的

57、公司，能夠一致地將產(chǎn)程的誤差率控制在百萬分之三點(diǎn)四以下，成為接近完美品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)。六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)施，第一步為成立小組，再由小組負(fù)責(zé)以六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)水準(zhǔn)為目標(biāo)的計(jì)劃。每一小組須遵循M-A-I-C的四個(gè)步驟：M即評量（Measure），A即分析（Analyse），I即改善（Improve），C即控制（Control）。此外，為了推動六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差，選需要設(shè)計(jì)戰(zhàn)士層級（Warrior Class），使員工接受六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差所要求的統(tǒng)計(jì)訓(xùn)練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（Master Black Belts）、黑帶（Black Belts）、綠帶（Green Belts）

58、等。24.消費(fèi)者教育customer education（ED）消費(fèi)者教育就是通過一定的手段，將公司、產(chǎn)品、服務(wù)、政策、策略等期望消費(fèi)者了解的信息傳播給消費(fèi)者，并獲得認(rèn)同的過程。它的好處就是可以創(chuàng)造忠誠客戶并使新產(chǎn)品（服務(wù)）得到比較大的投資回報(bào)。但是在操作過程中一定要注意研究和戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。一定不能將它與廣告、促銷或公關(guān)活動混為一談！詳細(xì)的論證和舉例過程將在公司專業(yè)文章中體現(xiàn)。25.支持性價(jià)格（SUPPORT PRICE）支持性價(jià)格我們也可以將其稱呼為維持性價(jià)格，我們不難從其英文演繹中了解其核心含義SUPPORT PRICE. so，how do you support your price？（

59、你如何支持產(chǎn)品的價(jià)格呢？）我們不要在市場上出現(xiàn)價(jià)格競爭的時(shí)候，首先想到降低產(chǎn)品價(jià)格。我們應(yīng)該首先分析產(chǎn)生價(jià)格波動的根本原因，然后將支持我們的產(chǎn)品價(jià)格的有利因素進(jìn)行重要性排序，通過關(guān)鍵因素分析法來加強(qiáng)我們穩(wěn)定價(jià)格的支撐力！為了啟發(fā)讀者，我們提供一些常見的支撐手段：1、非直接降價(jià)性促銷；2、經(jīng)銷商關(guān)系處理；3、公共關(guān)系活動；4、品牌建設(shè)；5、行業(yè)聯(lián)合行動；6、新產(chǎn)品研發(fā)與替代；7、增加服務(wù)投資；8、一線員工訓(xùn)練；在你們決定降價(jià)前，請各位多想一想：how can i support my price？！26.變革管理Change Management變革管理（Change Management）意即

60、當(dāng)組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題叢生，愈無法因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變量時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。有四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)可以檢驗(yàn)企業(yè)是否已出現(xiàn)不利的癥候群：一、企業(yè)成員認(rèn)同感下降，不認(rèn)同企業(yè)價(jià)值與遠(yuǎn)景，私心大于公益。二、組織不同部門的沖突加遽，沖突造成部門本位主義取代團(tuán)隊(duì)合作。三、組織決策權(quán)力集中在少數(shù)高階層，大多數(shù)成員不僅無力改變現(xiàn)況，更得過且過。四、組織既得利益階層排斥學(xué)習(xí)新技術(shù)與知識，甚至不支持自發(fā)性的員工學(xué)習(xí)。企業(yè)如果有上述四種負(fù)面現(xiàn)象，就必須進(jìn)行組織變革管理，否則容易被市場淘汰。變革管理的三項(xiàng)基本方法為：一、解凍：承認(rèn)現(xiàn)況不好，