多晶硅片公司績效與薪酬管理方案

1、泓域/多晶硅片公司績效與薪酬管理方案多晶硅片公司績效與薪酬管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115584635 一、 公司概況 PAGEREF _Toc115584635 h 2 HYPERLINK l _Toc115584636 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115584636 h 2 HYPERLINK l _Toc115584637 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115584637 h 3 HYPERLINK l _Toc115584638 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115584638

2、h 3 HYPERLINK l _Toc115584639 三、 光伏行業(yè)競爭格局 PAGEREF _Toc115584639 h 4 HYPERLINK l _Toc115584640 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc115584640 h 5 HYPERLINK l _Toc115584641 五、 績效評價結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc115584641 h 6 HYPERLINK l _Toc115584642 六、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc115584642 h 7 HYPERLINK l _Toc115584643 七、 績效反饋面談的步

3、驟及過程 PAGEREF _Toc115584643 h 10 HYPERLINK l _Toc115584644 八、 績效反饋面談的目的與意義 PAGEREF _Toc115584644 h 17 HYPERLINK l _Toc115584645 九、 績效反饋的形式 PAGEREF _Toc115584645 h 18 HYPERLINK l _Toc115584646 十、 績效反饋的原則 PAGEREF _Toc115584646 h 21 HYPERLINK l _Toc115584647 十一、 薪酬制度體系設(shè)計的流程 PAGEREF _Toc115584647 h 24 HY

4、PERLINK l _Toc115584648 十二、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù) PAGEREF _Toc115584648 h 28 HYPERLINK l _Toc115584649 十三、 技能薪酬制度體系的概念及特點 PAGEREF _Toc115584649 h 30 HYPERLINK l _Toc115584650 十四、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc115584650 h 32 HYPERLINK l _Toc115584651 十五、 職位薪酬制度體系的實施條件 PAGEREF _Toc115584651 h 35 HYPERLINK l _Toc11558

5、4652 十六、 績效計劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc115584652 h 38 HYPERLINK l _Toc115584653 十七、 績效計劃的含義及特征 PAGEREF _Toc115584653 h 38 HYPERLINK l _Toc115584654 十八、 績效評價周期的劃分依據(jù) PAGEREF _Toc115584654 h 42 HYPERLINK l _Toc115584655 十九、 影響績效評價周期的因素 PAGEREF _Toc115584655 h 44 HYPERLINK l _Toc115584656 二十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc115

6、584656 h 46 HYPERLINK l _Toc115584657 二十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc115584657 h 50 HYPERLINK l _Toc115584658 二十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc115584658 h 52 HYPERLINK l _Toc115584659 二十三、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc115584659 h 54 HYPERLINK l _Toc115584660 二十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc115584660 h 65公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司

7、2、法定代表人：朱xx3、注冊資本：790萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-1-77、營業(yè)期限：2013-1-7至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額12334.319867.459250.73負債總額6158.874927.104619.15股東權(quán)益合計6175.444940.354631.58公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入40184.6532147.7230138.

8、49營業(yè)利潤8920.097136.076690.07利潤總額7946.526357.225959.89凈利潤5959.894648.714291.12歸屬于母公司所有者的凈利潤5959.894648.714291.12產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析預(yù)計區(qū)域生產(chǎn)總值增長xx%以上，固定資產(chǎn)投資增長xx%以上，社會消費品零售總額增長xx%，進出口總額增長xx%以上，規(guī)模以上工業(yè)增加值增長xx%。糧食總產(chǎn)達xx億斤。新增減稅降費xx億元，財政收入增長xx%。居民消費價格漲幅xx%。經(jīng)濟運行總體平穩(wěn)、穩(wěn)中有進、進中向好，“十三五”規(guī)劃經(jīng)濟總量目標提前一年實現(xiàn)。當前，國內(nèi)外形勢正在發(fā)生深刻復(fù)雜變化，來自各方面的風險挑戰(zhàn)

9、明顯增多，區(qū)域發(fā)展面臨的外部環(huán)境依然嚴峻，必須增強憂患意識，做足做好應(yīng)對更加困難局面的準備。同時更應(yīng)當看到，創(chuàng)新活躍強勁、制造特色鮮明、生態(tài)資源良好、內(nèi)陸腹地廣闊，在實施長三角一體化發(fā)展和促進中部地區(qū)崛起戰(zhàn)略等方面，都擁有許多重大機遇，完全有條件、有能力戰(zhàn)勝各種風險挑戰(zhàn)，保持好的發(fā)展勢頭。今年發(fā)展的主要預(yù)期目標是：區(qū)域生產(chǎn)總值增長xx%，固定資產(chǎn)投資增長xx%左右，社會消費品零售總額增長xx%左右，進出口總額增長高于全國平均水平，財政收入增長保持上年水平，城鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬人以上，城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率xx%左右，居民消費價格漲幅xx%左右，城鎮(zhèn)常住居民人均可支配收入增長高于全國平均水平，農(nóng)村常住居民

10、人均可支配收入增長高于全國平均水平xx個百分點以上，現(xiàn)行標準下剩余的農(nóng)村貧困人口全部脫貧，單位生產(chǎn)總值能耗降低、主要污染物排放量降低完成國家下達目標任務(wù)。光伏行業(yè)競爭格局從全球來看，硅片產(chǎn)能主要集中在我國。截至2021年末，全球硅片產(chǎn)能規(guī)模前十企業(yè)均為中國企業(yè)，這十家企業(yè)產(chǎn)能合計約376.2GW，占全球硅片總產(chǎn)能的90.6%，產(chǎn)量合計約223.2GW，占全球硅片總產(chǎn)量的95.8%。目前隆基綠能和TCL中環(huán)在單晶硅片市場的占有率合計達45%以上，硅片行業(yè)呈現(xiàn)雙寡頭競爭格局。同時，由于光伏裝機需求持續(xù)增長，行業(yè)技術(shù)快速進步，其他擁有客戶、技術(shù)、資金等優(yōu)勢的硅片企業(yè)仍有較大發(fā)展空間，硅片市場格局仍處

11、于動態(tài)變化中。垂直一體化，即企業(yè)涉足產(chǎn)業(yè)鏈上中下游的多個制造環(huán)節(jié)，能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈的資源整合，從而確保供應(yīng)穩(wěn)定、降低生產(chǎn)成本，有利于發(fā)揮各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同效應(yīng)；獨立專業(yè)化，即企業(yè)經(jīng)營專注于光伏產(chǎn)業(yè)鏈的個別環(huán)節(jié)，通過集中資源加強精細化管理、提升技術(shù)水平、提高產(chǎn)品品質(zhì)等，在單環(huán)節(jié)中做到產(chǎn)品品質(zhì)和性價比領(lǐng)先，此外，“獨立專業(yè)化”廠商與下游客戶不存在直接競爭關(guān)系，有利于加強與客戶的合作關(guān)系。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有

12、廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位?？冃гu價結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進員工發(fā)展的原則

13、績效評價的根本目的在于調(diào)動員工的工作積極性，促使員工改進和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標。為此，評價者必須向員工個人反饋評價的結(jié)果，i員工明確掌握已達到或未達到預(yù)定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發(fā)展?？冃гu價結(jié)果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)

14、展納入組織管理的范圍，從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關(guān)，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯(lián)系在一起的，個人在為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻的同時，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績效評價結(jié)果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強化員工的職責和行為，促進組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績效評價結(jié)果的應(yīng)用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與

15、管理是一個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價結(jié)果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結(jié)果與其報酬掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結(jié)果與報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系，能夠增強員工對工作的投入

16、程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實的反饋?？冃гu價結(jié)果中目標可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu價結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的分配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)。績效評價結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能

17、，當員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時，組織就應(yīng)當考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結(jié)果作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當重要的“效標”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價結(jié)果不準確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適

18、應(yīng)性問題，查找出原因并及時進行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔更多的責任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項目提高員工能力和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完成好當前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃，開展有針對性地培訓(xùn)，即做

19、到“缺什么，補什么”.以提升員工隊伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃?？冃гu價結(jié)果反饋給員工個人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外，績效

20、評價結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標作用等?？冃Х答伱嬲劦牟襟E及過程績效反饋面談過程主要包括面談準備、面談過程和提出改進計劃三個階段。面談準備階段包括管理者的準備工作、員工的準備工作以及績效反饋面談的內(nèi)容準備等；面談過程階段主要確認績效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計面談過程以及實施面談等；提出改進計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題，制訂相應(yīng)的改進計劃?？冃Х答伱嬲劦牟襟E和過程。（一）績效反饋面談準備1、管理者的準備工作（1）選擇合適的面談時間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個面談雙方

21、都有空閑的時間，盡量不要將績效反饋面談安排在接近上下班的時間。除非得到員工的充分認同，否則千萬不要試圖利用非工作時間進行績效面談。確定的面談時間不應(yīng)是一個時間點，而應(yīng)當是一個合適的時間段，時間段的長短要適宜，面談時間過長會引起疲倦、注意力不集中；而面談時間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認可的情況下，對績效反饋面談的時間做出最終的決定，這既是對員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時間，為面談做好充分的準備。（2）選擇合適的面談地點和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待室是比較理想的面談地點，因為這些地方不易被電話、傳真

22、、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對安靜、輕松的環(huán)境。（3）準備面談的材料。在進行績效反饋面談之前，管理者還必須準備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變動表、員工的績效評價表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員工進行績效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時候可以隨時找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動過程，不僅需要管理者做好充分準備。而且也需要員工做好充分準備。只有雙方都做好了充分的準備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準備工作（1）收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績

23、效評價周期內(nèi)與員工本人績效有關(guān)的資料。在進行績效反饋面談前，員工要充分地準備好表明自己工作狀況的一些事實依據(jù)，對于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實為依據(jù)說明具體好在哪里；對于完成得不好的事項，也要用事實為依據(jù)來說明理由。（2）做好自我評估工作。員工要對自己在本績效周期內(nèi)的問題和結(jié)果進行總結(jié)評價并對自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是要針對本期存在的績效不足提出改進和提高計劃。要學(xué)會自己提出計劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計劃。（3）準備好需要向管理者提出的問題。績效反饋面談是一個雙向溝通過程，員工也可以主動向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標、部

24、門績效目標以及工作中的困惑等，也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時間，所以事先應(yīng)把工作安排妥當，以免使績效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進措施和探討新的目標等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定，并沒有固定的模式。在進行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點；面談開始時，首先應(yīng)就績效現(xiàn)狀達成一致，形成共識，為面談的順利進

25、行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)，管理者應(yīng)當毫不吝嗇地表達對員工績效亮點的贊揚，但是面談的重點應(yīng)當放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討，員工應(yīng)當明確績效改進的方向和需要提升的知識、技能，并了解提升的辦法。（二）績效反饋面談過程1、績效反饋面談的原則在績效反饋面談過程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績效反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進行的前提（2）實效性原則?？冃Х答伱嬲勑枰龃罅考氈碌墓ぷ?，要力求實效，通過績效反饋面談，切實對雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動作用和改善提高效果（3

26、）開放性原則。績效反饋面談應(yīng)以開放性話題為主，設(shè)計的面談問題要留有思考空間，要顧及員工當時的情緒，讓員工按照個人的體會回答，而不應(yīng)增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要創(chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的時間讓員工訴說，雙方都應(yīng)認真傾聽和記錄，實現(xiàn)相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設(shè)計面談過程事先設(shè)計一套完整而合理的績效面談過程，是成功實現(xiàn)績效反饋面談的保證。在進行面談前，人力資源管理部門可能會提供一個面談用的提綱，但是具體進行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對面談的內(nèi)容進行詳細的計劃。在設(shè)計面談過程計劃時可以從以下幾方面入手：（1）要計劃好如何開始?？冃Х答伱嬲劦拈_場有各種各樣的形式

27、，采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對象和情境。在績效反饋面談中，管理者可以從一個輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準備，那么開門見山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過此次面談要達到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進績效與管理者達成共識，并在下一個績效周期成功實現(xiàn)改進的計劃：也可能是管理者想通過面談表達對員工的信任，并期望他們保持目前好的績效水平；或者是使員工接受更高的目標或者績效標準；有時面談還可能要達到使員工接受職務(wù)變化的目的等。（3）

28、確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問題。通常情況下，首先要列出被評價者的所有關(guān)鍵工作要項，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評價結(jié)果對這些工作要項進行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項之后再談有待改進的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項進行溝通，一旦雙方意見一致就可以進入下一個話題：如果雙方的意見不一致，則可經(jīng)過討論爭取達成一致，若實在無法達成一致，可以求同存異，暫時擱置難以達成共識的問題。3、實施面談實施面談是績效反饋

29、面談的實質(zhì)性階段，主要包括按照績效反饋面談的目標、評價標準和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說明具體的評分依據(jù)及評分結(jié)果；充分肯定績效周期內(nèi)取得的成績和優(yōu)點，同時也要明確指出其中的不足。績效反饋面談要做好必要的記錄，并提供績效改進的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無異議的話題談起.然后逐漸進入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充分時間讓對方陳述、申辯或補充。其間管理者需認真傾聽，并努力與員工達成共識。（三）提出績效改進計劃績效反饋面談的一個重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進重點和改進計劃。面談結(jié)束后，雙方需要認真匯總所做的面談記錄，比如評估面談記錄表中的內(nèi)容。對有強烈不同意見的面談對

30、象進行仔細、客觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?；及時報告上級或與上級保持溝通，獲得支持和批準；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達成共識的結(jié)論性意見，或經(jīng)雙方確認的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以整理、記錄并填寫在績效評價表中，作為人力資源管理檔案。對于達成共識的下一期績效目標也要進行整理，形成下期的評價指標和評價標準。同時，管理者對自己履行的評價工作也要進行回顧與反思，保持和發(fā)揚做得好的方面，改進存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績效改進計劃地制訂、實施及評估，將在本章第三節(jié)詳細介紹，這里暫不贅述?？冃Х答伱嬲劦哪康呐c意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效

31、評價結(jié)果與員工進行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對績效評價結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進上下級感情的有效工具。績效反饋面談主要有以下4個目的：使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效；對績效評價的結(jié)果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面；圖制訂績效改進計劃，共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息。績效反饋面談作為一種正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保

32、證績效反饋順利進行的基礎(chǔ)，同時，也是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價者了解自身績效狀況，強化優(yōu)勢，改進不足；同時也可將企業(yè)的期望目標和價值觀進行傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大，從而實現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談，企業(yè)可以提高績效評價的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強自我管理意識、充分發(fā)揮自己的潛在能力等?？冃Х答伒男问剑ㄒ唬└鶕?jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價者，對其良好的績效加以肯定，對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果

33、與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點的交流有關(guān)，這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要，而且在負激勵時可起到一定的緩沖作用，同時溝通能使雙方了解對方的意圖，從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種，口頭方式比較靈活，速度快，更易于交流情感、思想、態(tài)度等；而書面方式則更加正式，可以長期保存，接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定，比如可以通過與下屬接近或疏遠的方式，暗示對下屬的工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心，以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解，如果當事人對暗示

34、視而不見，反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣（如加薪或罰款等）及非貨幣（如晉升或降級等）形式對被評價者的績效進行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強化被評價者的行為，這種方式對于評價對象的影響最為直接。（二）根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為：指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，大多數(shù)管理者習慣于這種方式。其主要特點是以管理者為中心，員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)合為特點，這種方式同時以管理者和員工為中心，管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心，管理者主要對員工的回答

35、感興趣，而很少發(fā)表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法。（三）根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負面反饋、中立反饋和正面反饋。負面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為，而正面反饋則是針對正確行為進行的反饋。對錯誤行為進行的反饋就是人們通常所說的批評，批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的，美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格（HendryWensinger）對批評進行了大量的研究，發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個要素分別是：0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的，即有計劃地對錯誤行為進行反饋，如事

36、前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881）建設(shè)性的批評是維護對方尊嚴的。自尊是每個人在進行人際交往時都要試圖維護的，消極的批評容易傷害別人的自尊，要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當?shù)沫h(huán)境中?？冃Х答佉惨v究天時地利人和，選擇合適的反饋環(huán)境和時機，比如私下里批評可以最大陳度維護對方的自尊心，但在團隊工作中，公開化的批評則更有力，甚至可以通過頭腦風暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進步為導(dǎo)向的。批評并不是目的，而是促使員工改進、提高的手段?？冃Х答亼?yīng)著眼于未來，而不應(yīng)該抓住過去的錯誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的，是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活

37、的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式，并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯誤行為的訓(xùn)導(dǎo)，而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要，兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。（四）360度績效反饋360度績效反饋（360-degreeperformancefeedback）是20世紀80年代，由美國學(xué)者愛德華茲和艾文（Edwards&Ewen）等在一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋，就是指幫助一個組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。

38、360度績效反饋作為一種全方位的績效信息反饋機制，其優(yōu)勢在于強調(diào)付出的行動（過程）甚于得到的結(jié)果，能夠向評價對象提供全面而有價值的信息，且有利于提高員工對績效反饋信息的認同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標的意義，收集處理信息的成本高，反饋過程也過于機械化。360度績效反饋最重要的價值在于開發(fā)，而不是評價。大多數(shù)專家都認同，用360度評價法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法。績效反饋的原則通過績效反饋，一方面要把績效評價情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計劃，即確定員工下一步要達到的績效目標。要實現(xiàn)這些目標，在績效反饋過程中就應(yīng)堅持以下基本原則。1、相互信任原則績

39、效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對，建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷，就有責任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標準要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評價和反饋，就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果的基本認同，因此，評價者應(yīng)當向員工提供經(jīng)常性的績效反饋

40、，使他們在正式的評價過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結(jié)果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，雖然可以談?wù)搯T工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當把80%的時間留給員工，20%的時間留給自己；而管理者在自己這20%的時間內(nèi)，也要將80%的時間

41、用來發(fā)問，20%的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價工作進展，而不1861是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論和評估都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進計劃和未來發(fā)展計劃。6、正面引導(dǎo)原則績效反饋對于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員

42、工的績效評價結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價成績不理想，但自己得到了一個客觀認識自己的機會，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實現(xiàn)績效反饋目標、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對績效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。薪酬制度體系設(shè)計的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評價、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價值判斷準則，以及能夠反映企業(yè)

43、戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計的目標和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細介紹。2、職位分析與職位評價職位分析與職位評價是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)。職位分析是運用科學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評價是指根據(jù)各職位對組織目標的貢獻，通過專門的技術(shù)和程序，對組

44、織中各個職位的價值進行綜合比較，確定組織中各個職位的相對價值差異的過程。通過職位分析與職位評價，進行職位級別劃分和崗位分級，建立企業(yè)職位價值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，它重點解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標準等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠杲^對值的高低，它對員

45、工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項目及其所占的比例。至于薪酬等級，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗位價值評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當嚴格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵功能。在保持相對穩(wěn)定的

46、前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對薪酬制度作出準確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動率，降低企業(yè)的勞動力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動薪酬方面增加預(yù)算，而在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長，則必將會促使員工重視自身職責的履行和有效業(yè)績的實現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要搞清楚什么時候?qū)π匠晁竭M行調(diào)整，對誰的薪酬水平進行調(diào)整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動是什么時候出現(xiàn)的，員工的流動狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實，還

47、應(yīng)采取各種相關(guān)措施對薪酬體系的運行狀況進行監(jiān)控。由于企業(yè)進行薪酬預(yù)算時通常要對市場平均薪酬水平、薪酬變動幅度等因素進行大致的估計或預(yù)測，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時采用的內(nèi)部信息未必都準確，而實際雇傭狀況也存在隨時變化的可能，因此，在很多時候，針對實際情況進行調(diào)查并及時糾正預(yù)期，實施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實上，薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^控制雇傭量、設(shè)計和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實現(xiàn)對薪酬的有效控制。在制定和實施薪酬體系

48、制度體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對員工開展薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。薪酬制度設(shè)計的依據(jù)（一）薪酬制度設(shè)計的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎金等。企業(yè)薪

49、酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計重點要考慮職位特性、人員特點、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員工的業(yè)績工資和獎金，外部市場（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計的4個關(guān)鍵因素，形成了薪酬設(shè)計的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系。績效（performance）人員（person）職位（position）薪酬

50、體系設(shè)計的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對組織的價值和貢獻，這種價值和貢獻可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動過程所產(chǎn)生的。理論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進行直接衡量，有些業(yè)績還具有滯后性，再加上績效本身的波動性和評價的主觀性等，使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實踐中很難實現(xiàn)，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬，而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為

51、基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設(shè)計的實踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對員工不同方面的認可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對企業(yè)的貢獻價值不同的一種認識；技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對不同技術(shù)、不同能力的員工對企業(yè)發(fā)展有不同推動作用的一種認識。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時，要結(jié)合企業(yè)的實際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操作簡單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級薪酬制度；如果企業(yè)盈利水平較高，可以考

52、慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計薪酬制度時，必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本，甚至包括機會成本。（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對象上。比如

53、，對于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度中的計件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制度；對于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識）薪酬制度；而對于高級管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。技能薪酬制度體系的概念及特點技能薪酬制度體系，也稱為技能薪酬計劃，是指企業(yè)根據(jù)員工所掌握地與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付薪酬的一種基本薪酬決定制度。技能薪酬制度體系支付員工薪酬的依據(jù)主要是員工所具備的知識、技能和能力。知識就是對客觀的人和事物的認識，它是人們在改造主觀和客觀世界的實踐活動中所獲取的各種經(jīng)驗和認識。技能是指通過訓(xùn)練而獲得的、順利完成

54、某種工作任務(wù)的動作方式和動作系統(tǒng)。而能力則是指人們順利地完成某種心理活動所必需的個性心理條件和心理特征。技能薪酬制度體系概括起來具有以下特點。（1）以人為中心。技能薪酬制度體系的核心特點，是以“人”為中心設(shè)計的薪酬制度。企業(yè)關(guān)注的是員工在獲取組織需要的知識、技能和能力方面的差異，而不是員工所從事的工作差異，這一點恰恰與職位薪酬制度體系相反。（2）薪酬與員工的技能和能力緊密相連。技能薪酬制度體系支付報酬的依據(jù)是員工個人掌握的、經(jīng)過組織認可的知識、技能和能力水平。員工只要掌握了經(jīng)過組織認可的，并經(jīng)由組織確認的機構(gòu)鑒定認可的技能和能力，就能取得相應(yīng)的報酬。換句話說，員工想要提高薪酬水平，他（她）就必

55、須被證明在相關(guān)領(lǐng)域的能力，并提供獲取相應(yīng)薪酬增長的技能或能力證明。（3）技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻的潛能。技能薪酬制度體系的假設(shè)條件是：員工掌握的知識和技能越多，員工的工作效率就越高，靈活性也越強。事實上，掌握工作所需要的知識、技能和能力只是員工做出貢獻的必要條件，而不是充分條件。如果知識、技能和能力不能在工作中得到有效或恰當使用，組織預(yù)期的績效水平就很可能無法實現(xiàn)，因此，技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻的潛能。職位薪酬制度體系的主要類型（一）職位等級工資制職位等級工資制是指將職位按照重要程度進行排序，然后確定薪酬等級的薪酬制度職位等級工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪

56、制是指一個職位只有一個薪酬標準，凡是在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)的薪酬標準獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列，組成了統(tǒng)一的標準崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內(nèi)，崗內(nèi)沒有薪酬等級，員工上崗時采用“試用期”或“熟練期”的辦法，期滿經(jīng)考核合格，皆可以按照職位薪酬標準獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪酬差別。員工只有在變動工作職位時才有可能提高自己的薪酬水平，如果企業(yè)想在不變動員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平，就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標準來實現(xiàn)了。企業(yè)在實行一崗一薪制時，一定要對職位進行全面、科學(xué)的分析，并對有關(guān)因

57、素進行評價。評價的具體內(nèi)容包括：職位責任范圍及責任程度、職位對員工的技能水平要求、職位勞動強度、職位勞動條件等，通過評價得出職位的綜合分數(shù)，據(jù)此確定職位（崗位）系數(shù)以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級工資制度一般適合于專業(yè)化/自動化程度高、流水線作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個職位內(nèi)設(shè)置幾個薪酬標準，以反映職位內(nèi)部員工之間的勞動差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多，從管理成本角度分析，不可能為每一個職位都設(shè)立薪酬標準，企業(yè)只能將相近或相似的職位進行合并以采取同一薪酬標準，這就造成同等級職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業(yè)在同一等級

58、內(nèi)劃分檔次.員工在一個職位等級內(nèi)可以通過逐步考核而升級，直到其薪酬達到本職位最高標準。崗多薪制也需要進行職位分析和職位評價。在職位評價時，企業(yè)可根據(jù)職位對上崗員工的最低技能要求、工作責任、工作強度等因素進行評分，以此為基礎(chǔ)確定的職位系數(shù)作為基本系數(shù)，再根據(jù)職位對上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和，即為職位技能綜合系數(shù)。員工以職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。（二）職位薪點工資制薪點工資制是在職位評價的基礎(chǔ)上，用點數(shù)和點值來確定員工

59、薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點工資制的突出特點是薪酬標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟效益確定。職位薪點工資制的關(guān)鍵是確定員工的薪點數(shù)和薪點值.員工的薪點數(shù)是員工所在職位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預(yù)先規(guī)定的加分薪點等三項點數(shù)之和。員工所在的職位薪點可通過職位分析與評價（通常以勞動責任、勞動技能、勞動強度和勞動條件等勞動四要素為評價標準），得出每一個職位的等級和點數(shù)；員工個人的表現(xiàn)薪點可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術(shù)員工等，不同種類的員工有各自的評分標準，也可以把員工績效考核期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個人薪點的一部分；對于職位薪點和個人薪點

60、不能表現(xiàn)的，而現(xiàn)階段又必須鼓勵和強調(diào)的合理因素，可以使用加分點數(shù)來體現(xiàn)，比如員工在本企業(yè)的工齡、學(xué)歷、職稱或作出的突出貢獻等，都可以作為加分薪點。至于薪點值的確定，則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞來確定?？梢园研近c值分為基值和浮動值兩部分，基值由企業(yè)整體經(jīng)濟效益決定，浮動值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約，所以薪點值及員工收入都將隨著企業(yè)經(jīng)濟效益的升降而相應(yīng)浮動。職位薪點工資制使員工的薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工個人的勞動成果掛鉤，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求。薪點基值與企業(yè)效益掛鉤，薪點浮動值與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟指標掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經(jīng)濟