集團(tuán)管控的動(dòng)力源泉――集團(tuán)總部的功能和價(jià)值

1、據(jù)美國CConffereencee Booardd公司的的調(diào)查結(jié)結(jié)果顯示示，444%的公公司總部部不知道道自己的的角色和和職責(zé)是是什么，可見總總部的存存在價(jià)值值是一個(gè)個(gè)普遍的的問題。而在集集團(tuán)管控控實(shí)踐中中，有很很多人持持有一種種觀點(diǎn)：總部就就是集團(tuán)團(tuán)重大事事項(xiàng)的決決策中心心，調(diào)控控中心。這種觀觀點(diǎn)不可可謂不對(duì)對(duì)，但它它只注重重了總部部的職能能運(yùn)作，而忽視視了集團(tuán)團(tuán)總部的的資源整整合和資資本運(yùn)作作所帶來來的價(jià)值值。或者者，我們們可以用用一個(gè)更更簡(jiǎn)單的的標(biāo)準(zhǔn)來來衡量集集團(tuán)總部部是否創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值：各種種經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)的子子公司在在集團(tuán)公公司下不不僅比獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營營時(shí)績(jī)效效好，而而且比置置于其它它集團(tuán)之之

2、下更好好。否則則，在當(dāng)當(dāng)前公司司控制權(quán)權(quán)市場(chǎng)發(fā)發(fā)展比較較充分的的情況下下，業(yè)務(wù)務(wù)單位完完全可以以通過更更換“父父母”，創(chuàng)造更更大的價(jià)價(jià)值。從整整體上看看，集團(tuán)團(tuán)對(duì)價(jià)值值的影響響是創(chuàng)造造還是破破壞，關(guān)關(guān)鍵取決決于集團(tuán)團(tuán)總部在在多大程程度上利利用它的的整合優(yōu)優(yōu)勢(shì)?？煽梢赃@樣樣認(rèn)為，集團(tuán)公公司部分分替代了了市場(chǎng)，使外部部交易內(nèi)內(nèi)部化成成為可能能。一般般而言，獨(dú)立企企業(yè)必須須直接面面對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)；而在在集團(tuán)公公司中，子公司司往往無無須直接接面對(duì)資資本市場(chǎng)場(chǎng)，有時(shí)時(shí)甚至連連產(chǎn)品市市場(chǎng)也只只須部分分面對(duì)。猶為明明顯的是是在資金金方面，集團(tuán)總總部實(shí)際際上相當(dāng)當(dāng)于“內(nèi)內(nèi)部資本本市場(chǎng)”，其優(yōu)優(yōu)勢(shì)源自自集團(tuán)總總部集中

3、中的權(quán)力力，從而而使總部部在投資資超出下下屬業(yè)務(wù)務(wù)單位實(shí)實(shí)力的項(xiàng)項(xiàng)目、避避免低效效再投資資、集中中管理現(xiàn)現(xiàn)金等方方面時(shí)，具有獨(dú)獨(dú)立經(jīng)營營公司無無法比擬擬優(yōu)勢(shì)。但集團(tuán)團(tuán)總部創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值需要注注重自身身的綜合合能力建建設(shè)。集集團(tuán)型企企業(yè)贏得得和保持持競(jìng)爭(zhēng)地地位和優(yōu)優(yōu)勢(shì)取決決于其調(diào)調(diào)集開辦辦新業(yè)務(wù)務(wù)所需的的綜合能能力的速速度。總總部的功功能可以以從兩個(gè)個(gè)層面定定位：指指揮和服服務(wù)。在在指揮層層面，總總部需要要制定集集團(tuán)整體體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，明明了各項(xiàng)項(xiàng)大政方方針，充充當(dāng)下屬屬公司的的“司令令部”。圍繞集集團(tuán)戰(zhàn)略略目標(biāo)，總部還還肩負(fù)培培育和鞏鞏固競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為新業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)造造新能力力的職能能，控制制各項(xiàng)戰(zhàn)戰(zhàn)

4、略資源源，敦促促下屬單單位執(zhí)行行總部決決策。必必要時(shí)，總部還還需要親親自推動(dòng)動(dòng)關(guān)鍵項(xiàng)項(xiàng)目；對(duì)對(duì)下屬單單位的執(zhí)執(zhí)行情況況和單位位負(fù)責(zé)人人的盡職職情況進(jìn)進(jìn)行績(jī)效效考評(píng)。在服務(wù)務(wù)層面則則要求集集團(tuán)總部部的協(xié)同同整合職職能，充充當(dāng)下屬屬公司的的“客服服部”。這要求求總部利利用協(xié)同同效應(yīng)整整合下屬屬單位的的價(jià)值鏈鏈，搭建建統(tǒng)一的的人力資資源平臺(tái)臺(tái)。在信信息整合合方面充充分挖掘掘信息資資源的內(nèi)內(nèi)在潛力力，分享享可供借借鑒的管管理方法法、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和案例例；通過過品牌組組合管理理來提升升整體的的品牌資資產(chǎn)、創(chuàng)創(chuàng)建品牌牌優(yōu)勢(shì)?？偛康牡牧α靠煽梢栽谖治譅柆?shù)牡哪Ｊ街兄械玫阶钭詈玫捏w體現(xiàn)，沃沃爾瑪以以網(wǎng)絡(luò)為為核心，總

5、部實(shí)實(shí)行扁平平結(jié)構(gòu)的的管理體體制，下下設(shè)四個(gè)個(gè)事業(yè)部部，分別別管理購購物廣場(chǎng)場(chǎng)、山姆姆會(huì)員店店、國際際業(yè)務(wù)和和物流業(yè)業(yè)務(wù)。這這種連鎖鎖經(jīng)營的的模式，使得沃沃爾瑪公公司具有有了強(qiáng)大大的市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能能力。 不不管是全全球采購購戰(zhàn)略、配送系系統(tǒng)、商商品管理理，還是是人力資資源管理理和天天天平價(jià)戰(zhàn)戰(zhàn)略，沃沃爾瑪?shù)牡墓芾眢w體系在業(yè)業(yè)界都是是可圈可可點(diǎn)的經(jīng)經(jīng)典案例例?？梢砸哉f，所所有的成成功都是是建立在在沃爾瑪瑪總部的的有效指指揮和服服務(wù)。在在全球采采購戰(zhàn)略略中，沃沃爾瑪對(duì)對(duì)供應(yīng)商商管理實(shí)實(shí)行戰(zhàn)略略合作伙伙伴式的的運(yùn)行模模式，即即把供應(yīng)應(yīng)商的生生產(chǎn)成本本、技術(shù)術(shù)研發(fā)、管理費(fèi)費(fèi)用納入入到沃爾爾瑪公司司的管理

6、理體系中中來，把把沃爾瑪瑪商店的的信息與與供應(yīng)商商進(jìn)行共共享，從從而降低低了外部部市場(chǎng)的的交易成成本，保保證了產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量和創(chuàng)新新速度。 此此外，沃沃爾瑪總總部利用用信息技技術(shù)整合合優(yōu)勢(shì)資資源，將將信息技技術(shù)戰(zhàn)略略與傳統(tǒng)統(tǒng)物流整整合，打打造出獨(dú)獨(dú)具特色色的物流流體系尤尤為業(yè)界界所稱道道。沃爾瑪瑪?shù)奈锪髁飨到y(tǒng)號(hào)號(hào)稱“第第二方物物流”， 整個(gè)個(gè)公司銷銷售商品品的855%由這這些配送送中心供供應(yīng)，不不僅包括括配送中中心，還還有更為為復(fù)雜的的資料輸輸入采購購系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)補(bǔ)貨系統(tǒng)統(tǒng)等。一一般情況況下，商商店當(dāng)天天要貨，配送中中心當(dāng)天天就可以以將貨物物送出。沃爾瑪瑪獨(dú)特的的配送體體系，大大大降低低了成本本，加速速了存貨貨周轉(zhuǎn)，成為沃沃爾瑪“天天低低價(jià)”策策略最有有力的支支持。 最后要要強(qiáng)調(diào)的的