創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的3A能力

1、8/8創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式的3A能力 2010年月刊總第期 愛德華吉森(drGiesen） 埃里克里德爾伯格（EricRidleberg IBM 2年IB全球CO調(diào)查顯示,許多領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)計未來將發(fā)生更多重大變革,但具體到“何時創(chuàng)新”和“如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新”，卻很少人能作出準(zhǔn)確判斷。調(diào)查同時表明,70%的企業(yè)正在進行大范圍的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，更有8%的企業(yè)正在從某種程度上調(diào)整業(yè)務(wù)模式.通過對參與調(diào)查的企業(yè)進行追蹤研究，并深入分析8家成功進行業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的企業(yè),我們認(rèn)為，為提高業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的成功幾率，企業(yè)必須培養(yǎng)一套“3A”能力，即企業(yè)需要與客戶價值保持一致(Aigned),利用差異化的智能技術(shù),通過分析（a

2、tcal）把握市場洞察，并通過有適應(yīng)能力的（Adaptabl）運營模式而實現(xiàn)創(chuàng)新。是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的最佳時機嗎?無論是在行業(yè)內(nèi)尋找新的機會，還是應(yīng)對競爭威脅或技術(shù)威脅，每個企業(yè)都需要認(rèn)真考慮改變業(yè)務(wù)模式的最佳時機。下面一系列問題可以作為一張“問診單”。如果這些因素在很大程度上適用于組織及所處行業(yè)，那么現(xiàn)在就是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的最佳時機（見表)。實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的“3”模型如果時機已經(jīng)成熟,企業(yè)就必須解決組織的過渡問題。通過考察8家社會公認(rèn)的創(chuàng)新企業(yè)，并調(diào)查一些嘗試開展業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新卻遭遇失敗的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新者擁有一些共同特征，可以概括為“3”（見表2).一致（Aliged)無論組織

3、內(nèi)部還是外部,都要充分利用核心能力并在業(yè)務(wù)模式的所有層面實現(xiàn)統(tǒng)一，始終與客戶價值保持一致;分析(Analical）通過分析制定戰(zhàn)略遠景規(guī)劃，確定行動的優(yōu)先級并加以考核和追蹤,執(zhí)行中一旦出現(xiàn)偏差快速修正;適應(yīng)(Adaptble)將創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力與靈活改變運營模式的能力相結(jié)合.“3A”的每個特征對于業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的成功與可持續(xù)性都很重要,往往需要將它們結(jié)合在一起，并實現(xiàn)協(xié)同的價值。在從1到3的分值中,成功的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新者在“一致”特征上的平均得分是26，而未成功實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的企業(yè)的平均得分僅為.3。一致:實現(xiàn)內(nèi)部與外部一致性 構(gòu)成業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的要素必須保持一致。從企業(yè)內(nèi)部看,需要統(tǒng)一各個組織要素，

4、包括客戶價值主張、獲取收入的方式和提供價值的方式；從企業(yè)外部看,則需要通過開放的合作模式創(chuàng)建并協(xié)調(diào)客戶、合作伙伴和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。通過組織內(nèi)部的一致性，可以更好地提供客戶價值，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的成功取決于各個要素之間的相互協(xié)調(diào),必須了解這些要素如何關(guān)聯(lián)在一起、如何創(chuàng)造價值.以航空業(yè)為例,美國西南航空和yanair等航空公司通過創(chuàng)新的價值主張實現(xiàn)了低端用戶市場的變革,主張包括低成本、點到點的空運以及優(yōu)秀的客戶服務(wù).為做到這些，Ryanair統(tǒng)一了組織和運營的各個要素以實現(xiàn)低成本，如使用標(biāo)準(zhǔn)化的飛機最大限度地降低維修和維護成本、提高與供應(yīng)商議價的能力、選擇機場費用較低的二線機場、細(xì)分定價模式等。相反，多家

5、歷史悠久的航空公司只是推出了低成本航線，試圖在高成本運營模式下提供低成本的價值主張,這種“不一致”的模式在運作幾年均宣告失敗。通過開放協(xié)作的業(yè)務(wù)模式，與外部合作伙伴、供應(yīng)商和客戶保持一致也非常重要.IBM的全球CEO調(diào)查表明,7%的CEO在追求業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的過程中注重協(xié)作與合作.許多開放的業(yè)務(wù)模式在很大程度上基于廣泛合作,例如利豐集團的全球生產(chǎn)模式、禮來公司的“Ino-ene”模式、Linx操作系統(tǒng)，等等。企業(yè)要考察自己是否做到了一致性,需要問以下幾個問題：企業(yè)如何確?？蛻魞r值主張與組織內(nèi)部各個要素的一致性,包括定價模式、運營模式、行業(yè)中扮演的角色？企業(yè)是否將優(yōu)化外部協(xié)作視為業(yè)務(wù)模式的一部分？

6、企業(yè)在設(shè)計和執(zhí)行新業(yè)務(wù)模式時,是否利用了現(xiàn)有的獨特資產(chǎn)和能力？雀巢公司的Nesprsso（單杯高端咖啡業(yè)務(wù))是一個典型的、因“一致性而成功的案例：服務(wù)獨特的客戶細(xì)分市場（高端家庭,而非傳統(tǒng)大眾市場）、開拓新的經(jīng)銷渠道（郵件和互聯(lián)網(wǎng)訂單及奢侈品商店,而非傳統(tǒng)的大眾零售）;截然不同的品牌定位（高端奢侈品牌,而非傳統(tǒng)大眾市場品牌)、新的對外合作方式,包括獨立經(jīng)銷并保留利潤的咖啡機制造商。這些一致性使得Nespresso在過去10年間,實現(xiàn)了35的年增長率，即使在經(jīng)濟危機最嚴(yán)重的200年也實現(xiàn)了0%的增長。塔塔汽車與合作伙伴協(xié)作共同推出ano汽車也很有說服力。為實現(xiàn)“印度每個家庭都能買得起的汽車”這一

7、價值主張,達到歷史最低價位2 500美元,塔塔汽車公司必須協(xié)調(diào)企業(yè)、供應(yīng)鏈和渠道保持一致的目標(biāo)，它重新配置汽車設(shè)計、制造和經(jīng)銷的業(yè)務(wù)模式,調(diào)整了供應(yīng)商戰(zhàn)略，將高達5%的ao配件外包生產(chǎn)，使用的供應(yīng)商數(shù)量比平均水平減少了近0%以降低交易成本；還讓關(guān)鍵供應(yīng)商及早參與到汽車設(shè)計階段,并共同降低成本。分析:利用商業(yè)智能獲取深入洞察成功的創(chuàng)新者善于使用企業(yè)內(nèi)外部的大量數(shù)據(jù)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃、理解潛在的經(jīng)濟影響,并且持續(xù)地衡量和提升業(yè)務(wù)績效水平。今天，企業(yè)必須在復(fù)雜的、瞬息萬變的環(huán)境中運營并決策，因此需要更準(zhǔn)確地理解未來形勢，并知道如何通過新的業(yè)務(wù)模式獲利。比如，使用金融業(yè)務(wù)模型，企業(yè)能夠在特定業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的

8、條件下，模擬不同外部場景和內(nèi)部挑戰(zhàn)帶來的影響。此外還需要精心設(shè)計的衡量指標(biāo)，以此加強對企業(yè)內(nèi)部與外部市場的感知與應(yīng)變能力。例如，錄像租賃企業(yè)Netfix公司利用先進的分析建模方法支持定價和采購決策。“etflx推薦引擎是消費者做出租賃決策的有利工具；公司還通過分析消費者的租賃歷史和影片用戶評級等信息預(yù)測他們喜歡的影片。如今,一半多消費者的錄像租賃清單通過先進的分析算法產(chǎn)生。根據(jù)“推薦引擎”,Nefli還能夠推動所謂的“長尾”錄像租賃，使0的影片租費來自新發(fā)行影片，而在一般租賃公司,這一比例往往為7.etflix還使用數(shù)據(jù)挖掘和分析系統(tǒng)幫助制片廠制定冷門影片的定價策略.自從1999年推出在線郵件

9、訂購的視頻租賃業(yè)務(wù)以來，tfx用戶的年增長率達到6,截至28年年底，用戶數(shù)達到940萬.企業(yè)要考察自己在分析方面的能力，需要問以下幾個問題:業(yè)務(wù)模式是否利用分析能力獲取商業(yè)智能和市場洞察？是否根據(jù)行業(yè)內(nèi)新的顛覆性業(yè)務(wù)模式定期評估企業(yè)的戰(zhàn)略機遇?客戶、供應(yīng)商和合作伙伴信息是否詳細(xì)而準(zhǔn)確？是否深入理解了客戶需求，以及客戶如何看待企業(yè)當(dāng)前提供的產(chǎn)品或服務(wù)？企業(yè)是否了解不同業(yè)務(wù)模式的選擇對財務(wù)和業(yè)務(wù)的影響？能否實時評估企業(yè)內(nèi)部和外部信息，實現(xiàn)動態(tài)修正執(zhí)行路徑?適應(yīng)：將靈活性融入業(yè)務(wù)模式 面對充滿不確定性的新經(jīng)濟環(huán)境，成功的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新者不僅要有新興企業(yè)的速度、靈活性和理念,也需要有整合現(xiàn)有的資源和資產(chǎn)

10、的能力。這通常需要他們具備“雙腦”:能夠發(fā)掘、試驗并且利用新的業(yè)務(wù)模式，又不會使現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的績效遭受風(fēng)險。這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要具備以下特征：首先，需要有創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力和打破現(xiàn)狀的意愿；隨著市場迅速發(fā)展,在“圖畫板”上設(shè)計了新業(yè)務(wù)模式后，還要在市場上應(yīng)用并測試，并進行動態(tài)修正,這就要求企業(yè)靈活快速地應(yīng)對外部市場和經(jīng)濟形勢，并與合作伙伴保持協(xié)調(diào)一致；運營模式保持靈活性，要有精益且透明的流程、靈活且可擴展的技術(shù)、全球優(yōu)化的運營、資產(chǎn)與成本靈活性。巴帝電信就很好地將適應(yīng)能力融入了業(yè)務(wù)模式。它是印度最大的電信服務(wù)提供商之一，但并不擁有網(wǎng)絡(luò)。公司曾經(jīng)提出這樣一個問題：“客戶真正看重什么？”答案是：快速地提

11、供多種創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)的服務(wù).巴帝電信依據(jù)這種價值理念運營業(yè)務(wù),從網(wǎng)絡(luò)和支持性基礎(chǔ)設(shè)施的投資與管理中解放出來，超越了競爭對手。公司采用全球合作模式將網(wǎng)絡(luò)管理、I基礎(chǔ)設(shè)施和批發(fā)業(yè)務(wù)外包，這使它有機會集合全球?qū)I(yè)人才，快速抓住市場機遇，控制資本支出,并降低運營成本。同時，巴帝電信明確了五個核心領(lǐng)域:客戶管理、品牌管理、人員管理和激勵、融資與管制。009年，巴帝電信的用戶數(shù)超過億。即使在2008年的經(jīng)濟危機時期，收入仍然增長了37%,凈收入增長了26?，F(xiàn)在，它利用財務(wù)優(yōu)勢向新市場拓展,如媒體和娛樂、金融服務(wù)和醫(yī)療等行業(yè)。企業(yè)要考察自己的業(yè)務(wù)模式是否具備適應(yīng)能力,需要問以下幾個問題：-企業(yè)是否具備領(lǐng)導(dǎo)力和變

12、革模式,使您在關(guān)注現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時,能夠挖掘新的業(yè)務(wù)機會?運營模式是否足夠靈活,能夠快速應(yīng)對新的客戶和市場機遇變化？巴帝電信CEO兼董事總經(jīng)理馬諾吉科爾談業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新我們在15年成立時就知道電信行業(yè)需要大量資金投入,動輒就是十多億美元。我們還深刻了解印度消費者的需求，他們非常看重實惠的服務(wù)價格。一方面，我們需要數(shù)十億美元的投資;另一方面,我們需要低廉的價格。如何才能處理好這個問題?我們很清楚,必須開拓新的業(yè)務(wù)模式。002年2月日,我們在印度齋浦爾舉行的會議決定，如果巴帝必須提供全世界最低的價格，就必須擁有世界最低的成本,除此以外別無選擇.因此，我們必須根據(jù)客戶需求對業(yè)務(wù)模式進行調(diào)整。該怎么做呢?

13、我們實施了規(guī)模龐大的外包戰(zhàn)略,包括以下五個領(lǐng)域： 第一，我們將網(wǎng)絡(luò)運營外包給愛立信和諾基亞。向它們購買網(wǎng)絡(luò)容量時,不是以“黑盒子”的形式整體購買,而是按流量計費，即只在應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)容量時才向它們付款。這是一種全新的做法，我們用了68個月時間說服了愛立信和諾基亞的管理高層,特別是其首席財務(wù)官.眾所周知,與它們的首席財務(wù)官談判不是一件容易事。今天，巴帝電信的網(wǎng)絡(luò)容量每天高達15億分鐘，處于全球領(lǐng)先地位。這種創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)運營外包取得了成功。第二,IT不是我們擅長的領(lǐng)域,因此我們將IT系統(tǒng)外包給了世界上最大的IT公司IBM。M為我們部署硬件、軟件、服務(wù)和人員，與我們進行收入分成。第三，將呼叫中心外包。我們擁

14、有820萬客戶，如果有一半客戶每個月打一個電話,我們每個月就要接4100萬個電話。我們不是呼叫中心領(lǐng)域的專家,需要世界最佳呼叫中心的幫助。我們最終將呼叫中心職能外包給印度一家專業(yè)的業(yè)務(wù)流程外包公司。第四,將通信塔外包。我們投資了龐大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),在全印度有80008000座通信基站，將來還要建設(shè)更多.為什么讓每個運營商單獨建設(shè)、投資鋼筋水泥而不共享這些基礎(chǔ)設(shè)施呢?因此，我們將通信塔公司分離出去,并擁有世界上最大的兩個通信塔公司。我們與印度的oafon、Idea和其他許多運營商共用通信塔設(shè)施.第五,將分銷業(yè)務(wù)外包。我們無力在印度建立分銷網(wǎng)絡(luò)，例如,現(xiàn)在業(yè)務(wù)覆蓋5000個城鎮(zhèn)和萬個村莊，我們不可能在每個城鎮(zhèn)和村莊都建設(shè)展廳和商店.因此，我們外包給了解消費者需求、有創(chuàng)業(yè)精神的當(dāng)?shù)仄髽I(yè).這項工作非常成功。目前我們有900個專用的巴帝展廳和10萬個非專用零售商店,這些商店銷售香皂、香波和其他產(chǎn)品，也銷售巴帝的電信產(chǎn)品與服務(wù)?？傊?我們的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新是將一些企業(yè)職能外包給更專業(yè)的公司,只專注于核心能力,包括客戶管理、品牌、員工管理、財務(wù)和法