自考工程項目管理資料樣本

1、目標具體且富有策略性運作的初始步驟。項目構思的方前期制定項目開發(fā)總體策 建設項目有無必要；目標具體且富有策略性運作的初始步驟。項目構思的方前期制定項目開發(fā)總體策 建設項目有無必要；2需要工程項目管理可:是在一定時間 內，滿足一系列特定 目標的多項相關工作 的總稱。項目的特征|: 1單件性；2 一次性；3具有一定 的約束條件；4具有生 命周期。項目的定義|：對項目 構思和目標系統(tǒng)設計 工作的總結和深化， 也是項目建議書的前 導。工程項目:由以建筑物為 代表的房屋建筑工程何以 公路、鐵路、橋梁等為代 表的土木工程響勾成也 稱為建設工程項目。工程項目的特征:1具有特 定的對象;2有時間限制;3 有資

2、金限制和經(jīng)濟性要求； 4管理的復雜性和系統(tǒng)性;5 特殊的組織和琳條件。工程項目的定義指以工 程項目的目標體系為依據(jù)， 在項目的界定范圍內以書 面的形式對項目的性質、用 途和建設內容進行的描述。 項目管理以項目為對象 的系統(tǒng)管W法經(jīng)過一個 臨時性的專門的柔性組織 對項目進行高效率的計劃、 組織、指導和控制以實現(xiàn) 項目全過程的動態(tài)管理和 項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu) 化項目管理知識體系范圍 管理、時間管理、費用管 理、質量管理、人力資源 管理、溝通管理、風險管 理、采購管理及綜合管理。 工程項目管理自項目開 始至項目完成、經(jīng)過和項目 控制以使項目的費用目 標、進度目標和質量目標得 以實現(xiàn)。工程項目管理的

3、三大目標： 投資目標、質量目標、進 度目標。工程項目管理的生命周期： 定義：建設項目為一種創(chuàng) 造獨特產(chǎn)出物的一次性工 作是有始有終的,建設項目 從開始到終的整個過程構 成了一個建設項目的生命周期。階段：概念階段、開 發(fā)階段、實W階段、運營 階段。工程項目策劃把建設意圖 轉換成定義明確、系統(tǒng)清晰、思路的高智力系統(tǒng)活動。工程項目策劃的類型按 策劃階段分:項目發(fā)展階段 的策劃、項目實施階段的策 劃和項目運營階段的策劃； 按策劃對象分:新建項目的 策劃、改建項目的策劃、遷 建項目的策劃、擴建項目的 策劃和恢復項目的策劃;按 策劃的范圍分項目總體方 案策劃和項目局部方案策 劃；按策劃內容分：項目的 構思

4、策劃、項目的融資策 劃、項目的組織策劃、項 目的目標控制策劃和項目 的采購策劃。工程項目策劃的內容：1項 目的發(fā)展策劃，在項目建設略的過程 包括項目的構思 策劃和項目的融資策劃；2 項目的實施策劃；3項目的 運營策劃。項目構思的產(chǎn)生選擇:1項目 構思的提出項目構思 工程項目構思是工程項目建 設的基本構想是項目策劃法：一般機會研5和特定機 會研究。2|項目的定位:指在 項目構思的基礎上確定項 目的性質、地位和影響力。3 項目的目標設計情況分 析;問題分析；目標因素 的提出；目標系統(tǒng)的建立。4|工程項目的定義:指以工程 項目的目標體系為依據(jù)在 項目的界定范圍內以書面的 形式對項目的性質、用途和 建

5、設內容進行的描述?？尚行匝芯浚菏菑氖袌?、技 術、生產(chǎn)、法律、經(jīng)濟和 財力等方面對項目進行全 面的策劃和論正?？尚行匝芯康闹饕獌热荩?多長時間建3需要多少人 力、物力資源4需要多少 資金能否籌到；5項目經(jīng) 濟上是否合理,投資回收期 多少年利潤多少？ 6項目 對環(huán)境及生態(tài)的影響如何？ 7對國名經(jīng)濟發(fā)展影響如何？ 對社會人文發(fā)展影響如何？ 工程項目管理規(guī)劃對項 目管理的各項工作進行綜 合性的、完整的、全面的 總體規(guī)劃。工程項目管理規(guī)劃的分類： 1有施工企業(yè)管理層針對某 個招標工程編制”項目管理 嫩大綱”，目的是獲得施 工權；2獲得工程后由項 目經(jīng)理組織編制項目管理 實施規(guī)劃。工程項目的承發(fā)包體制I

6、工程項目主要的分標方式： 1平行分包:業(yè)主把相關的 項目部分承包給相應的承 包商,各承包商依據(jù)合同對 業(yè)主負責；2總包:適用于 業(yè)主方的管理水平低、專業(yè) 人員數(shù)量不夠而業(yè)主方對 承包商有比較了解的情況； 3 介于平行分包和總包之| 的一種模式;4屈模式：業(yè) 主把項目管理的內容,經(jīng)過 合同法是委托給一家項目 管理公司（CM單位），由CM 單位對工程進行全過程的 管理（模式分為:代理型 CM模式和非代理型CM模 式）。工程項目政府監(jiān)督管理的 特|：權威生、強制性和綜 合性。工程項目政府監(jiān)督的管理 職能: 1建立和完善工程質 量管理方法；2建立和落實 工程質量責任制；3建立和 落實施工安全責任制；4

7、建 設活動主體資格的管理；5 工程承發(fā)包市場管理；6控 制工程建設程序。建設工程監(jiān)理指針對建 設工程項目，具有相應資質 的工程監(jiān)理企業(yè)接受建設 單位的委托和授權依據(jù)國 家批睢的工程建設如件、有 關的法律法規(guī)規(guī)章和標磚 規(guī)范、建設工程委托監(jiān)理合 同以及有關的建設工程合 同所進行的工程建設項目 管理活動。建設工程監(jiān)理的性質服 務性、科學生、獨立生、公 正生。建設工程監(jiān)理的作用:1有 利于提高建設工程投資的 科學化；2有利于規(guī)范參與 工程投資決策的科學化；3 有利于保證建設工程質量 和使用安全；4有利于提高 建設工程的投資效益和社 會效益。工程監(jiān)理企業(yè)指取得工 程監(jiān)理企業(yè)資質證書并從 事工程建設監(jiān)理

8、工作的經(jīng) 濟組m說監(jiān)理工程師的執(zhí) 業(yè)機構,公司之建立企業(yè)具 有法人資格。監(jiān)理工程師只在全國監(jiān) 理工程師執(zhí)業(yè)資格考試中 成績合格,取得監(jiān)理工呈 師執(zhí)業(yè)資格證書，并經(jīng)注 冊取得監(jiān)理工呈師注冊正 書，從事建設工程監(jiān)理的 專業(yè)人員。監(jiān)理人員分類:1總監(jiān)理工 程師:負責委托監(jiān)理合同 的履行、主持項目監(jiān)理機構 工作的監(jiān)理工呈師，具有三 年以上同類監(jiān)理經(jīng)驗的監(jiān) 理工呈師擔壬。21總監(jiān)理工 程師代表代表總監(jiān)理工 程師行使部分職責和權利 的項目監(jiān)理機構中的監(jiān)理 工呈師,具有兩年以上同類 監(jiān)理經(jīng)驗的監(jiān)理工程師擔 任。31專業(yè)監(jiān)理工呈師:根 據(jù)建立崗位負責和總監(jiān)理 工程師指令,負責實施某一 專業(yè)或某一方面的監(jiān)理工

9、作具有相應如件簽發(fā)權的 監(jiān)理工程師,具有一年以上 同類監(jiān)理經(jīng)驗的監(jiān)理工程 師擔任。4|監(jiān)理員:具有工 程相關M只從事具體監(jiān)理 工作勺監(jiān)理人員。監(jiān)理工程師的素質:1復合 型的知識結構和豐富的工 程建設實略驗2良好的 品德和職業(yè)道德。3健康的 體魄和充沛的精力。建設監(jiān)理工作文件是指 監(jiān)理大綱、監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理 實施細則。監(jiān)理大綱、監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理 實施細則的關系:聯(lián)系：由 監(jiān)理單位指派人員編寫監(jiān)理 大綱總監(jiān)理工gffl瞬監(jiān) 理大綱出吃編寫監(jiān)理規(guī)劃， 專業(yè)監(jiān)理工師根據(jù)監(jiān)理規(guī) 劃主持編寫監(jiān)理細則。即大綱 是規(guī)劃編寫時的依據(jù);規(guī)劃 是00編制時的依據(jù)。區(qū)別： 監(jiān)理大綱是在投標時提供給 業(yè)主的文件,是投標如件

10、的 組成部分;監(jiān)理規(guī)劃是中標 后編寫的整個監(jiān)理工作的指 導性文f牛;監(jiān)理田則是分部、 分項工程開工前根據(jù)承包商 編制的施工方案編制的監(jiān)理 現(xiàn)場工作指導謎術文件。 組織：為了使系統(tǒng)達到特 定的目標而使全體參與者 經(jīng)分工協(xié)作及設置不同層 次的權利和責任制度構成 的一種組合體。工程項目組織指未完成 特定的工程項目任務而建 立起來的,從事工程項目具 體工作的組織。組織構成因素:管理層次、 管理跨度、管理部門和管理職能。組織結構指對工作如何進 直線式項目組織、 職行分工、分組和協(xié)調的活動。 組織結構設計|:對組 織結構和組織結構設 計的過程，目的是提 高組織活動的效能。 組織結構設計六項酉 本原則|:

11、1工作專業(yè)化 與協(xié)作統(tǒng)一；2才職相 稱；3命令鏈；4管理 跨度與管理層次相統(tǒng) 一；5組織結構指對工作如何進 直線式項目組織、 職組織機構活動基本就 國：1要素有用性原理； 2動態(tài)相關性原理；3 主觀能動性原理；4規(guī) 律效應性原理。組織機構設置原則:1 目的性原則；2精干高 效原則；3業(yè)務系統(tǒng)化 管理原則；4彈性和流 動性原則。常見的組織結構模式： 直線式項目組織；職 能式項目組織了 ；矩陣式項目組織。能式項目組織了、 矩 陣式項目組織的組織一 形式和優(yōu)缺點|： 1直線 式項目組織|-組織 形式：權力系統(tǒng)至上 而下形成直線控制， 權責分明，適合獨立 的項目和單個中小型 工程項目。優(yōu)點：保 證單頭

12、領導，每個組 織單元僅向一個上級 負責，一個上級對下 級直接行使管理和監(jiān) 督權力，即直線職權， 一般不能越級下達指 令；具有獨特的項 目組織優(yōu)點。信息流 通快，決策迅速，項 目容易控制。項目任 務分配明確，責權利 關系清楚。缺點：當 項目比較多、比較大 時，每個項目對應一 個組織，使企業(yè)資源 不能達到合理使用； 項目經(jīng)理責任較大， 一切決策信息都決策 于它處，這要求她能 力強、知識全面、經(jīng) 驗豐富，否則決策較 難、較慢，容易出錯;由于權力爭執(zhí)會使 單位之間合作困難， 不能保證項目參與單 位之間信息流通的速 度和質量；企業(yè)各 項間缺乏信息交流， 項目之間的協(xié)調、企 業(yè)的計劃和控制比較 困難；在直

13、線式組 織中，如果專業(yè)化分 工太細，會造成多分 級分包，進而造成組 織層次的增加。2職能 式項目組織|-組織 形式：項目任務分配 給相應的職能部門， 職能部門經(jīng)理對分配 到部門的項目任務負 責， 適用于任務相對 比較穩(wěn)定明確的項目 工作。優(yōu)點：由于部 門是按職能來劃分的， 因此各職能部門的工 作具有很強的針對性， 能夠最大程度的發(fā)揮 人員的專業(yè)才能； 如果各職能部門能做 好互相協(xié)作的工作， 對整個項目的完成會 起到事半功倍的效果。 缺點：項目信息傳 遞途徑不暢；工作 部門可能會接到來自 不同職能部門的互相 矛盾的指令；不同 職能部門之間有意見 分歧，難以統(tǒng)一時， 互相協(xié)調存在一定的 困難；職能

14、部門直 接對工作部分下達工 作指令，項目經(jīng)理對 工程項目的控制能力 在一定程度上被弱化。3 |矩陣式項目組織一 組織形式：把職能和 項目對象原則結合起 來建立工程項目管理 組織機構，使其既發(fā) 揮職能部門的縱向優(yōu) 勢，又能發(fā)揮項目組 織橫向優(yōu)勢，適用于 現(xiàn)代大型工程管理。優(yōu) 點：兼有部門控制 式和工作隊式兩種組 織的優(yōu)點；能以盡 可能少的人力，實現(xiàn) 多個項目管理的高效 率；有利于人才全 面培養(yǎng)。缺點：在項 目上力量減弱，往往 使項目組織的作用發(fā) 揮受到影響；管理 人員如果身兼多職的 管理多個項目，便往 往難以確定管理項目 的優(yōu)先順序，有時難 免顧此失彼；雙重 領導；由于矩陣組 織的復雜性和結合部

15、 多，造成信息溝通量 膨脹和溝通渠道復雜 化，知識信息更組和 失真。人力資源管理的主要 任務：1組織和人力資 源規(guī)劃；2人員的招聘 和選擇；3管理項目成 員的工作；4團隊建設。 項目經(jīng)理|：即建設工 程項目經(jīng)理，是指企 業(yè)為建立建設工程項 目管理為核心的質量、 安全、進度和成本的 責任保證體系，全面 提高工程項目管理水 平而設立的重要管理 崗位，是企業(yè)法定代 表人在工程項目上委 托授權代理人。項目經(jīng)理的崗位是保 證工程項目建設質量、 安全、工期的重要崗 位。項目經(jīng)理的地位|：（在 項目施工中具有中心 地位）1施工項目經(jīng)理 是建筑企業(yè)法定代表 人在工程項目上的委 托授權代理人 ， 是項 目實施階

16、段的第一責 任人；2施工項目經(jīng)理 是施工責、權、利的 主體；3施工項目經(jīng)理 是各種信息的集散中 心；4施工項目經(jīng)理是 協(xié)調各方面關系的橋 梁和紐帶。建造師|：建造師執(zhí)業(yè)制度建 造師分為一級建造師 和二級建造師。建造師 執(zhí)業(yè)資格注冊有效期 一般為3年，有效期滿 前3個月，持證者應到 原注冊管理機構辦理 再次注冊手續(xù)。在注冊 有效期內，變更執(zhí)業(yè) 單位這，應當及時辦 理變更手續(xù)。建造師的執(zhí)業(yè)范圍:1 擔任建設工程項目施 工的項目經(jīng)理；2從事 其它施工活動的管理 工作；3法律、行政法 規(guī)獲國務院建設性省 主管部門規(guī)定的其它 業(yè)務。建造師與項目經(jīng)理礦 區(qū)別：建造師與項目 經(jīng)理定位不同，但所 從事的都是建

17、設工程 的管理。建造師執(zhí)業(yè) 的覆蓋面較大，可涉 及工程建設項目管理 的許多方面，擔任項 目經(jīng)理只是建造師執(zhí) 業(yè)中的一項 ； 項目經(jīng) 理則限于企業(yè)內某一 特定工程的項目管 理。建造師選擇工作 的權力相對自主，可 在社會市場上有序流 動，有較大的活動空 間；項目經(jīng)理崗位則 是企業(yè)設定的，項目 經(jīng)理是企業(yè)法人代表 授權或聘用的、一次 性的工程項目施工管 理者。組織協(xié)調|:以一定的 組織形式、手段和方 法，對項目中長生的 不暢關系進行疏通， 對產(chǎn)生的干擾和障礙 予以排除的活動。工程項目建設協(xié)調礦 理：”人員/人員界 面”、”系統(tǒng)/系統(tǒng)界 面”和”系統(tǒng)/環(huán)境界 面”之間，對所有活動 及力量進行連結、聯(lián)

18、合和協(xié)和的工作。組織協(xié)調范圍|:系統(tǒng) 內部協(xié)調和系統(tǒng)的外 層協(xié)調。項目資源管理的任務|: 依據(jù)項目目標，按照 項目的進度與資金計 劃編制資源的采購、 使用與供應計劃，將 項目實施所需用的資 源按規(guī)定的時間、計 劃的消耗用量供應到 制定的地點，并綜合 降低項目總成本。項目資源管理的內容：項目物資材料管理、 項目機械設備管理、 項目勞務技術管理 和 項目資金管理。項目主要資源需要量計 劃的編制|:在施工總進 度計劃貶值后編制。1綜 合勞動力和主要工種勞 動力計劃；2材料、構 建及成品需要量計劃；3 施工機具需要量計劃。項目材料的分類管理： 項目材料實行分類管 理，施工項目所需的 主要材料和大宗材料 應由單位外物資