自考績效管理最新復(fù)習(xí)資料

1、自考績效管理最新復(fù)習(xí)資料05963績效管理參最新復(fù)習(xí)資料一、單選：1、（單）理論界對績效的界定，當(dāng)前有兩種較為流行的觀點：一是結(jié)果說二是行為說。近來，還有學(xué)者提出與績效結(jié)果說和 行為說不同的第三種觀點，即技能、能力與價值觀績效論。（多）2、（單）在坎貝爾模型里，特定任務(wù)的因素更多地滲透在組織所規(guī)定的角色行為里，而其它的因素則更多地滲透在組蛆公民行 為、親社會行為和獻(xiàn)身精神里。（多）3、（單）波曼和摩托威德羅于1993年提出行為績效，能夠分為任務(wù)績效和周邊績效。（多）4、（單）以美國空軍人員為樣本進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)任務(wù)績效和周邊績效獨立地對整體績效起作用，從而從實證角度區(qū)分了任務(wù) 績效和周邊績效。

2、5、（多）從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，一般可分為員工個人績效、團(tuán)隊績效和組織績效三個層次。6、（多）績效具有的性質(zhì)：多因性、多維性、動態(tài)性。7、（單）卡迪、多賓斯和沃德曼1994提出影響員工績效的因素分為系統(tǒng)因素與個人因素。8、（單）總結(jié)坎貝爾、卡迪1賓斯和沃德曼等人的觀點，我們能夠認(rèn)為，從系統(tǒng)的角度看，影響員工績效的因素主要有兩大 類：即個體因素和環(huán)境因素。9（單）工作分析是績效管理的基礎(chǔ)。10 （單）績效管理的第一環(huán)節(jié)是績效計劃，這是績效管理過程的起點。11（單）績效計劃準(zhǔn)備階段的工作主要是準(zhǔn)備信息和決定要采用何種溝通方式（單）整個績效計劃的核心階段是 計劃階段。（單）審定和確

3、認(rèn)是制定績效計劃的最后環(huán)節(jié)。（單）績效計劃制定好之后，就進(jìn)入了績效實施階段。（單）價值觀土度是創(chuàng)造績效的原動力。（多）由于績效管理計劃涉及如何控制預(yù)期績效的整個過程，因此，其應(yīng)該由，人力資源管理者、各職能部門經(jīng)理、員工 本人三方面來共同承擔(dān)。（單）員工以的參與是提高績效計劃及績效管理有效性的重要保證。（單）績效計劃的溝通方式主要是雙向溝通。（多）績效計劃的作用體現(xiàn)在其指向作用、操作作用、彌補(bǔ)作用上。（多）績效計劃包括三方面的內(nèi)容 關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計劃。以（單）平衡計分卡是20世紀(jì)90年代初，哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長戴維諾頓提出一種全新的組 織績效管理方法

4、，平衡計分卡法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法，而強(qiáng)調(diào)組織應(yīng)從財務(wù)/戶、流程、學(xué)習(xí)與成 長四個角度來審視自身業(yè)績.（多）（單）績效不但僅包括結(jié)果績效還包括 過程績效。（單）能力可分為專業(yè)能力、基礎(chǔ)能力。（單）關(guān)于部門的信息主要了解的是部門計劃和團(tuán)隊計劃。（單）管理者的影響力來自兩個方面 職位權(quán)力、個人權(quán)力。（單）在績效管理中常采用的績效四分法，即格里波特提出的質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本.（單）所謂三級指標(biāo)設(shè)計就是把一個指標(biāo)分為三個等級，分別為門檻目標(biāo)、理想目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)。（單）組織文化在一定程度上表明組織的特征及存在的理由，是組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其 它組織。（

5、多）持結(jié)果說觀點的學(xué)者認(rèn)為績效方要包括財務(wù)結(jié)果和非財務(wù)結(jié)果。（單）所謂績效反饋就是要經(jīng)過評估者和被評估者面談的方式，反饋傳遞對被評估者進(jìn)行績效考評的信息。（多）有效的績效管理體系的特點:戰(zhàn)略一致性、明確性、可接受性、信度、效度。32、（單）績效管理體系的戰(zhàn)略一致性是指績效管理體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)文化的一致性程度。33、（單）績效管理體系的明確性是指企業(yè)的績效管理體系能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)。34、（單）績效管理體系的可接受性是指運用績效管理體系的主體接收該體系的程度。35、（單）效度，是指測量的正確性，即一個測量標(biāo)準(zhǔn)能測出所測東西的程度.36、（單）信度，是指測量

6、結(jié)果的一致性程度，即回答測量工具是否穩(wěn)定的一個指標(biāo).37、（多）坎貝爾認(rèn)為員工的績效有三個主要的決定因素，分別是陳述性知識、程序性知識或技能和動機(jī)。38、（單）建立有效的績效評估指標(biāo)體系的前提條件是：在評估過程中，應(yīng)在評估系統(tǒng)目標(biāo)、評估指標(biāo)和評估目的三者之間取 得一致。這就是目標(biāo)一致性理論的中心含義。39、（多）我們將績效管理的理論基礎(chǔ)體系劃分為一般理論基礎(chǔ)和直接理論基礎(chǔ)兩個層次。40、（多）績效管理的一般理論基礎(chǔ)有控制論、系統(tǒng)論、信息論。41、（單）標(biāo)志著控制論這一新興學(xué)科的誕生的是1948年，美國數(shù)學(xué)家諾伯特維納發(fā)表的控制論。42、（單）控制論主要研究復(fù)雜系統(tǒng)中的溝通信息流，整個控制過程就

7、是一個信息流通的過程，經(jīng)過信息的傳輸、變換、加 工理來實現(xiàn)控制。（多）43、（單）反饋對系統(tǒng)的控制和穩(wěn)定起著決定性的作用，它是控制論的核心問題。44、（單）系統(tǒng)論是研究系統(tǒng)的一般模式、結(jié)構(gòu)和規(guī)律的學(xué)問，是具有邏輯和數(shù)學(xué)性質(zhì)的一門新興科學(xué)。45 （單）系統(tǒng)論的核心思想是 系統(tǒng)的整體觀念。46、（多）系統(tǒng)具有集合性、層次性和相關(guān)性等特征。集會性是系統(tǒng)最基本的特征；（單）層次性指系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是有層次的；（單）相關(guān)性是指系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存、相互制約的關(guān)系（單）（單）信息作為一個科學(xué)概念，最早出現(xiàn)于 誦信領(lǐng)域。（多）績效管理對信息的要求，能夠歸結(jié)為 及時、準(zhǔn)確、適用、經(jīng)濟(jì)。（多）根據(jù)對工作分析定義及

8、本質(zhì)的分析內(nèi)容包括 工作分析要素、工作描述、工作規(guī)范。日（單）20實際50年代，美國著名管理學(xué)家彼得德魯克在她的管理實踐一書中提出了目標(biāo)管理理論（簡稱MBO）51、（多）目標(biāo)管理有兩個顯著特點：一是強(qiáng)調(diào)組織計劃的系統(tǒng)正即經(jīng)過組織計劃系統(tǒng)性來保證組織活動內(nèi)部的邏輯關(guān)系； 二是強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制定過程本身的激勵性。52、（多）西方許多管理學(xué)者和心理學(xué)家分別從不同角度研究探索，提出了多種激勵理論，大致可歸納為四種模式：需要激勵 模式；動機(jī)一目標(biāo)激勵模式；權(quán)衡激勵模式；強(qiáng)化激勵模式（1）需要激勵模式中，以美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次論和赫茨伯格的雙因素理論影晌最為廣泛（單）（2）動機(jī)一目標(biāo)激勵模式的理論基礎(chǔ)源

9、于美國心理學(xué)家弗魯姆提出的期望理論（單）（3）權(quán)衡激勵模式理論基礎(chǔ)源于美國管理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的公平理論（單）（4）強(qiáng)化激勵模式理論所依據(jù)的激勵原理是美國心理學(xué)家斯金納創(chuàng)立的強(qiáng)化理論（單）53、（多）員工的組織公平感主要來自三個方面：分配公平感、程序公平感和互動公平感匾、（單）組織的分配公平最早進(jìn)行研究的是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯 她于皿5年提出了著名的公平理論，也叫社會比較理論 扇、（單）瑟保特和沃爾克經(jīng)過研究法律程序中的公平問題，于皿5年提出了程序公平156、（單）萊文瑟爾于1980年提出了程序公平的六條標(biāo)準(zhǔn)來確保結(jié)果公平，這六條標(biāo)準(zhǔn)分別是：一致性規(guī)則；準(zhǔn)確性規(guī)則；可 修正性規(guī)則；代表性規(guī)則；避免

10、偏見規(guī)則；道德倫理規(guī)則。（多）58、（單）權(quán)變理論在20世紀(jì)70年代應(yīng)運而生59、（單）企業(yè)要開發(fā)和設(shè)計一個有效的績效管理體系，首先必須了解組織發(fā)展的理進(jìn)而明確組織的戰(zhàn)略60 （單）績效管理體系重點關(guān)注的是受贏。（多）分析和診斷的組織環(huán)境主要包括 組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、組織結(jié)構(gòu)（多）影響績效管理體系設(shè)計的因素主要包括企業(yè)利益相關(guān)者、行業(yè)特征、竟?fàn)帉κ?、可比較的標(biāo)桿（多）有學(xué)者根據(jù)企業(yè)在市場上所處的地位不同分為，主導(dǎo)企業(yè)、前沿企業(yè)、衷落企業(yè)、垂危企業(yè)。（單）卓越的績效標(biāo)準(zhǔn)共有十一條核心價值觀，第一條即為領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見卓識（單）高效率績效管理體系的成功在于一致的責(zé)權(quán)利、結(jié)構(gòu)（單）企業(yè)的績

11、效管理體系能否成為高效率的績效管理體系，能否真正發(fā)揮企業(yè)運營的預(yù)警作用和企業(yè)人事決策的基礎(chǔ)的作用，有賴于企業(yè)能否建立有序的信息體系（多）績效指標(biāo)具有的特點：增值性、定量化、行為化（多）績效指標(biāo)設(shè)計的原則戰(zhàn)略相關(guān)性、高效度、高信度。（單）指標(biāo)的“缺陷”指標(biāo)體系的缺陷意味著企業(yè)的績效焦點不能僅僅關(guān)注某一類指標(biāo)，而排斥另一些同樣重要可是卻 產(chǎn)生較少收益或收益的產(chǎn)生據(jù)歐長期性的指標(biāo)。（單）指標(biāo)的“污染” 績效指標(biāo)被“污染”指的是一些不能為員工所控制的外部因素會影響員工的工作業(yè)績，可是這些因 素沒能被管理者及時發(fā)現(xiàn)，反而被算作員工個人的過失或失誤。（多）績效輔導(dǎo)方式可分為正式的輔導(dǎo)方式和非正式的輔導(dǎo)方式

12、（多）常見的輔導(dǎo)方式主要有書面報告正式會議小組會議溝通（多）定期的書面報告主要有工作日志周報月報季報年報73、（單）正式會談是管理者與員工進(jìn)行的一對一的面談，是績效輔導(dǎo)特別有效的方式74、（單）小組會議向員工傳遞有關(guān)公司最新的訊息，傳播企業(yè)文化的精神，統(tǒng)一價值觀，鼓舞士氣，消除誤解等75 （單）非正式輔導(dǎo)方式管理者與員工之間有關(guān)進(jìn)展情況的溝通除事先計劃好的正式溝通以外，還有非正式會議、閑聊、喝 咖啡間歇時進(jìn)行的交談等非正式的方式76、（單）績效評估的功能：管理功能、開發(fā)功能。（單）管理功能，就是指績效評估的結(jié)果為人力資源管理的各項活動提供管理依據(jù)，這也是績效評估最主要的功能。（1）薪酬管理、（

13、2）晉升和辭退（3）激勵。（單）開發(fā)功能，（1）職業(yè)發(fā)展計劃；（2）組織發(fā)展。77、（多）績效評估的原則：（1）公平、公正原則（2）公開透明原則（3）制度化原則（4）彈性原則（5）可行性原則（單）績效評估要遵循公平原則主要是指績效評估的結(jié)果不受個人特質(zhì)（包括評估者和被評估者）的影響而產(chǎn)生差別待遇的不 公平現(xiàn)象（單）公開原則主要是指在進(jìn)行績效評估時，應(yīng)最大限度地減少評估過程的神秘感，加強(qiáng)評估者和被評估者雙方對評估過程的 認(rèn)知78、（多）績效評估的內(nèi)容：決策；理解和掌握專業(yè)知識；影響她人；信息收集及船舶；人際關(guān)系；自我管理79、（單）美國公司傾向以一年為周期，日本商社則是半年或一年評估一次80、（

14、單）一般情況下，績效評估以一年1-2次為官81、（多）績效評估內(nèi)容主要劃分為三大類：（1）德、能、勤、績（2）重要任務(wù)、日常工作、工作態(tài)度 （3）任務(wù)績效和周邊績效（單）德是指一個人的操行；（單）能是完成某一具體工作所需要的能力和素養(yǎng)；（單）勤是指員工的工作勤奮和努力狀況，是一種工作態(tài)度，主要體現(xiàn)在員工日常工作表現(xiàn)方面；（單）績是指員工工作的實際貢獻(xiàn)或?qū)崿F(xiàn)預(yù)定工作指標(biāo)的程度。（單）任務(wù)績效是指與員工工作產(chǎn)出直接相關(guān)的績效因素，也就是對員工工作結(jié)果的評估，一般能夠用工作的數(shù)量、質(zhì)量、 時效、成本、她人的反映等指標(biāo)來進(jìn)行評價。（單）周邊績效是指對員工工作結(jié)果造成影響的績效因素，但并不是以結(jié)果的形式

15、表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表 現(xiàn)，一般可采用行為性的描述評價。（單）績效評估主體指的是對被評估者作出評估的個體。（多）績效評估主體的選擇遵循的原則：一1）熟悉被評估者的工作表現(xiàn)2）了解被評估者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)3）有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的信息,公正而客觀地提供評估結(jié)果4）有助于進(jìn)行績效評估（多）績效評估可能產(chǎn)生的廖誤分為：所依據(jù)的理論因素、功能性因素評估者因素、被評估者因素、第二者因素。（多）任何一個團(tuán)隊都有兩個目標(biāo)：即團(tuán)隊目標(biāo)、個體目標(biāo)88（單）績效反饋中最常見的形式是：面談89（多）績效反饋面談的過程：開始、進(jìn)行、結(jié)束、結(jié)束后。86（多）根據(jù)反饋的內(nèi)容和態(tài)度，一般將績效反饋分

16、為三類：正面反饋、負(fù)面反饋和中立反饋。87 （單）正面反饋針對正確行為的反饋。88（單）著名的行為科學(xué)家赫茨伯格提出的雙因素理論能夠很好地解釋這個問題。（單）雙因素理論:激勵因素和保健因素。（單）那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作為的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素。（單）負(fù)面反饋和中立反饋針對錯誤行為的反饋。（單）互動式績效反饋 建設(shè)性的批評主張使員工參與到整個績效反饋過程中。（單）所謂靈活性就是要求管理者在批評時應(yīng)當(dāng)針對不同的對象和不同的情況采用不同的方式，并在批評過程中根據(jù)對方的 反應(yīng)進(jìn)行方式上的調(diào)整。（多）不同類型員工的績效反饋技巧：1）、明星型員工:反饋時主

17、管要適當(dāng)挫其銳氣，給予難度更大、更有挑戰(zhàn)性的工作，以培育新人、給予其更大的發(fā)展空間為激勵其提高績效手段。（單）2）、潛力型員工:反饋時主管要先溝通、傾聽，然后再對癥下藥，找出其適合發(fā)展的方向，為發(fā)掘其潛力指明道路。（單）3）、領(lǐng)袖型員工:反饋時要在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)與之親切懇談，盡可能消除其相左意見，弓I導(dǎo)其按公司的目標(biāo)發(fā)展。（單）4）、抱怨型員工：反饋時宜私下交流，幫其尋找并解決問題，轉(zhuǎn)變其不滿情緒為積極向上的情緒。（單）5）、抗拒型員工:主管反饋時要讓她看到變革帶來的好處。（單）6）、“文肓”型員工:反饋時應(yīng)針對性地加強(qiáng)其專業(yè)訓(xùn)練，提高素質(zhì)和技能。（單）95、（多）美國加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校的心

18、理學(xué)家享得利工文辛格對批評作了大量的研究，她發(fā)現(xiàn)七個要素能夠足夠有效地促成建設(shè)性的批評：（1）建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的 （2）建設(shè)性的批評是維護(hù)對方自尊的（3）建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中（4）建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的（5）建設(shè)性的批評是互動方式的 （6）建設(shè)性的批評是靈活的 （7）建設(shè)性的批評能夠傳遞幫助信息96、（多）制定出良好的、切實可行的績效改進(jìn)計劃的前提就是明確對它的認(rèn)識，我們能夠從這樣幾方面來加強(qiáng)對績效改進(jìn)計 劃的認(rèn)識：績效改進(jìn)計劃的制定基于績效評估的結(jié)果制定績效改進(jìn)計劃是部門管理的日常工作，而非“附加工作”績效改進(jìn)計劃的最終目的是員工現(xiàn)有績效的提高，能力的提升。97、（多）績

19、效改進(jìn)計劃的內(nèi)容：a.基本信息b.問題描述。.提出意見d.明確目標(biāo)98、（單）績效管理最直接最本質(zhì)的目的是：提高員工績效。99、（單）績效結(jié)果的運用是成功實施績效管理體系的重要標(biāo)志。（單）績效診斷與分析是績效改進(jìn)計劃實施的第一步（單）兩個被業(yè)內(nèi)公認(rèn)的績效改進(jìn)工具一一六西格瑪和標(biāo)桿超越。102、（單）六西格瑪管理是整個世界級企業(yè)追求卓越的一種先進(jìn)的績效改進(jìn)工具103、（多）六西格瑪管理的重點集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改進(jìn)流程管理兩方面資料僅供參考102、（單）六西格瑪管理的基本思路是，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，經(jīng)過數(shù)據(jù)揭示問題，并把揭示的問題引入統(tǒng)計概念中去，再運用統(tǒng)計方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量

20、和輸出變量之間的數(shù)學(xué)模型無、（單）標(biāo)枉超越法是美國施樂公司于20世紀(jì)70年代末首創(chuàng)的。104、（單）標(biāo)桿超越活動由“標(biāo)桿”和“超越”兩個基本階段構(gòu)成。105、（單）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，也就是它的最終結(jié)果，其包括兩個方面：（1）人力資源總體規(guī)劃 （2）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃106、（多）企業(yè)內(nèi)部員工的選拔對績效評估結(jié)果的依賴體現(xiàn)在以下兩個方面：一、業(yè)績與能力的有效統(tǒng)一，二、建立以職位族為基礎(chǔ)的晉升階梯107、（多）企業(yè)的薪酬一般是由三個部分組成：一是基本薪酬；二是激勵薪酬；三是間接薪酬（單）基本薪酬是指企業(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給她們的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入（單）激勵薪酬是指企業(yè)根據(jù)員

21、工、團(tuán)隊或者企業(yè)自身的績效而支付給她們的具有變動性質(zhì)的收入（單）間接薪酬就是給員工提供的各種福利，這一塊與員工個人的工作和績效并無直接的關(guān)系，往往具有普遍性108、（多）晉升制度的分類：（1）年資晉升制 年資晉升制就是按工作年限晉升（單）（2）考試晉升制 考試晉升制即依據(jù)考試成績決定晉升（單）（3）功績晉升制 功績晉升制把員工實際工作成績作為晉升與否的主要依據(jù)（單）（4）能力晉升制 能力晉升制是根據(jù)員工各種能力的大小來決定晉升的制度（單）（5）綜合晉升制綜合晉升制是兼顧年資、功績和能力多方面因素，把她們?nèi)孔鳛闀x升依據(jù)的一種制度（單）109、（多）績效評估在人員晉升中的作用：（1）以工作分析確

22、定崗位考核能力_（2）建立科學(xué)合理的晉升制度（多）關(guān)鍵事件所需采用的三種典型方法：工作場所會議、觀察訪談法、調(diào)查法。（多）排序法分為：簡單排序法和交替排序法.（單）配對比較法，也叫對偶比較法或兩兩對比法，與排序法類似，也是一種相正確績效評估方法（單）360度反饋也稱全視角評估或多源，反饋評估（多）常見的傳統(tǒng)績效評估方法有：關(guān)鍵事件法、量表法、比較法、360度反饋法。除些之外還有工作標(biāo)準(zhǔn)法、不育事故 評估法、自我評估法、短文法、面談評估法等。（單）工作標(biāo)準(zhǔn)法也稱:勞動定額法（多）關(guān)鍵事件法的應(yīng)用有五種:年度報告法、關(guān)鍵事件清單法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合標(biāo)準(zhǔn)量表 法。（多）量表法

23、主要：強(qiáng)迫選擇量表法、行為尺度評定量表法、行為觀察量表法、混合標(biāo)準(zhǔn)量表。（多）比較法有：排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法。（多）360反饋的原則：（1）最近相關(guān)原則:評估主體應(yīng)是與評估客體緊密聯(lián)系，密切相關(guān)，處于觀察評估客體工作表現(xiàn)的理想位置（單）（2）有機(jī)結(jié)合原則:結(jié)合不同評估主體參與評估的優(yōu)缺點，合理選擇評估主體，設(shè)置評估內(nèi)容和評估重點，確定評估權(quán)重，形成評估主體的有機(jī)組合體系。（單）（3）經(jīng)濟(jì)可行原則:一般而言，績效評估主體的涉及面越廣泛，績效評估的信度與消毒越高（單）（多、單）360度評估主體結(jié)構(gòu)表評估主體類 別適用范圍評估目的評估重點評估量表評估頻率上級評估所有員工晉升、培訓(xùn)、薪酬制定

24、、 人職匹配等人力資源 決策業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)業(yè)績評估表半年評估能力評估表年度評估同事評估同事往來頻繁、團(tuán) 隊協(xié)作要求高的 員工增強(qiáng)協(xié)作意識、明晰工 作過程關(guān)聯(lián)績效行為指標(biāo)同時評估表（工作態(tài)度 為主）半年評估自我評估所有員工業(yè)績溝通員工潛力開 發(fā)業(yè)績指標(biāo)和工作適應(yīng)性業(yè)績評估表半年評估工作述職或適應(yīng)性卡年度評估下級評估管理人員職業(yè)生涯設(shè)計、改進(jìn)管 理人員的管理行為管理行為指標(biāo)下級評估表年度評估相關(guān)客戶評 估與內(nèi)外部客戶有服務(wù)合作關(guān)系的人員增強(qiáng)服務(wù)意識、提高服 務(wù)能力服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量客戶投訴表半年匯總客戶滿意度調(diào)查表年度評估121、（單）目標(biāo)管理在績效評估中的實施步驟必須根據(jù)PDCA循環(huán)模式進(jìn)行

25、:P （plan）計劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動計劃;（單）D（DO）執(zhí)行，實際去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容;（單）皿ECK）檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效果，找出問題，（單）AXACTIONX行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功經(jīng)驗加以肯定并適當(dāng)推廣，使其標(biāo)準(zhǔn)化，失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，引起重視，未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)，具體到績效評估中。（單）（單）企業(yè)目標(biāo)體系的核心是 企業(yè)的整體目標(biāo)（單）現(xiàn)代績效評估方法包括 關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡進(jìn)分卡法。困（單）目標(biāo)管理法是管理大師彼得德魯克在1954年提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式（單）目標(biāo)管理的核心是強(qiáng)調(diào)企業(yè)群體共同參與制定具體的可行的，而且能夠客觀衡量的目