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1、 文檔資源任何關注中中國企業(yè)業(yè)競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略的人人，都不不可能避避開格蘭蘭仕。第第一，它它有明確確的戰(zhàn)略略目標：以規(guī)模模和成本本優(yōu)勢整整合家電電行業(yè)；第二，它它有明確確的實現(xiàn)現(xiàn)手段：以價格格戰(zhàn)作為為基本利利器，將將對手淘淘汰出局局；第三三，它有有明確的的企業(yè)定定位：全全球名牌牌家電生生產制造造中心。 格蘭仕也可可以稱得得上是有有中國特特色的企企業(yè)之一一，這種種特色充充分體現(xiàn)現(xiàn)在兩個個方面：第一是是它成功功地戰(zhàn)勝勝了洋品品牌，成成為中國國少數(shù)幾幾個擁有有行業(yè)控控制能力力的企業(yè)業(yè)之一；第二是是它通過過將國外外生產線線搬來，通通過成本本優(yōu)勢做做“世界制制造中心心”的模式式，這對對中國加加入之后后企業(yè)的的

2、戰(zhàn)略選選擇具有有十分重重要的啟啟發(fā)。 所以，對“格蘭仕仕模式”的討論論對中國國大部分分企業(yè)非非常有啟啟發(fā)意義義，這種種意義我我覺得甚甚至超過過“海爾模模式”。在海海爾的成成功模式式下大家家更多是是在討論論管理，討討論張端端敏的“企業(yè)文文化”；而在在格蘭仕仕的成功功模式下下大家自自然更多多是討論論戰(zhàn)略實際上上是戰(zhàn)術術，討論論格蘭仕仕如何獲獲得“競爭優(yōu)優(yōu)勢”。沒有有一個企企業(yè)可以以在沒有有戰(zhàn)略的的指引下下獲得持持續(xù)發(fā)展展格蘭仕仕以大規(guī)規(guī)模和低低成本（這這是中國國企業(yè)普普遍偏愛愛的兩個個“成功要要素”）為支支撐的“價格戰(zhàn)戰(zhàn)”，能夠夠支撐它它的長期期持續(xù)嗎嗎？ 戰(zhàn)略真的無無用嗎？ 格蘭仕的價價格與沃沃

3、爾瑪?shù)牡膬r格戰(zhàn)戰(zhàn)有什么么不同 為什么過過去的成成功可能能還會成成為未來來發(fā)展的的阻礙？因為企企業(yè)家的的創(chuàng)新精精神與支支撐企業(yè)業(yè)持續(xù)的的“制度化化經營”或“核心競競爭力”，可能能并不在在一個層層面上。 為什么沃沃爾瑪?shù)牡摹暗蛢r格格”只是一一種表象象？因為為低價格格背后是是出色的的后勤物物流配送送（存貨貨補充）能能力和吸吸引客戶戶忠誠的的經營能能力，這這就是它它的核心心競爭力力。 當戰(zhàn)略一詞詞成了某某些咨詢詢公司從從企業(yè)套套“錢”，或者者某些企企業(yè)為老老總做包包裝的代代名詞時時，戰(zhàn)略略就失去去了其真真正的含含義：回回答企業(yè)業(yè)憑什么么在未來來存在，企企業(yè)如何何真正獲獲得持續(xù)續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢。請請注意，我

4、我這里用用的是持持續(xù)競爭爭優(yōu)勢，而而不是比比較競爭爭優(yōu)勢，為為什么？因為比比較競爭爭優(yōu)勢指指的是與與其他企企業(yè)相比比的優(yōu)勢勢，而持持續(xù)競爭爭優(yōu)勢指指的是企企業(yè)自己己內在的的支撐能能力。 格蘭仕的發(fā)發(fā)展過程程對這兩兩個詞的的不同是是一個很很好的注注釋，而而格蘭仕仕的勝利利也是典典型的“只有戰(zhàn)戰(zhàn)術沒有有戰(zhàn)略”的勝利利。在我我看來，格格蘭仕到到目前為為止，獲獲得的不不過是比比較競爭爭優(yōu)勢，無無論是它它在生產產上獲得得成本優(yōu)優(yōu)勢的勝勝利，還還是它在在市場上上獲得領領導者地地位的勝勝利，都都是相比比競爭對對手而言言的，這這一切并并不是戰(zhàn)戰(zhàn)略也就就是持續(xù)續(xù)競爭優(yōu)優(yōu)勢核心競競爭力的勝利利，而是是企業(yè)家家創(chuàng)新

5、的的勝利。 明確這一點點對于大大多數(shù)成成功的企企業(yè)十分分重要，因因為這可可以幫助助那些所所謂功成成名就的的企業(yè)家家懂得，過過去的成成功可能能對企業(yè)業(yè)持續(xù)的的增長，也也就是我我們說的的百年老老店并沒沒有什么么必然的的幫助，相相反可能能還會成成為阻礙礙。道理理很簡單單，企業(yè)業(yè)家的創(chuàng)創(chuàng)新精神神與支撐撐企業(yè)持持續(xù)的“制度化化經營”和“核心競競爭力”，可能能并不在在一個層層面上，前前者是對對資源、對對機會與與變化的的把握，而而后者是是精心的的戰(zhàn)略安安排與集集約化的的精耕細細作，兩兩者之間間的結合合并不是是天然的的，往往往是沖突突與交融融并存，而而這才是是真正富富于挑戰(zhàn)戰(zhàn)性的關關鍵點。 但格蘭仕的的管理層

6、層似乎不不這樣看看。就在在最近，其其營銷總總裁就以以全球5500強強第一的的沃爾瑪瑪集團為為榜樣，聲聲稱沃爾爾瑪就是是憑價格格或低價價獲得了了全球第第一。言言下之意意就是，格格蘭仕為為什么不不可以憑憑“價格戰(zhàn)戰(zhàn)”成為家家電老大大？ 但沃爾瑪真真的是憑憑“低價”戰(zhàn)略成成為全球球老大的的嗎？從從表面上上看，情情況的確確如此，但但事實上上低價和和商品多多樣化策策略只不不過是沃沃爾瑪成成功的表表象，因因為在這這種策略略的背后后，是沃沃爾瑪從從70年年代開始始煞費苦苦心建立立的中心心輻射式式商品流流通體系系，以及及80年年代初期期對其進進行的自自動化改改造。119833年，沃沃爾瑪花花全年資資金預算算的

7、14購買買了一套套衛(wèi)星系系統(tǒng)，119888年，沃沃爾瑪擁擁有了全全球最大大的私有有衛(wèi)星通通訊網(wǎng)絡絡，到119899年，沃沃爾瑪甚甚至在卡卡車上也也安置了了衛(wèi)星發(fā)發(fā)射機這這樣高效效率的物物流系統(tǒng)統(tǒng)。 而在經營策策略上，沃沃爾瑪?shù)牡亩ㄎ缓芎芮宄?，就就是那批批中低收收入的本本地居民民。針對對這批居居民，沃沃爾瑪提提供給他他們的并并不僅僅僅是“低價”，而且且還有歸歸宿感和和忠誠感感：19983年年沃爾瑪瑪創(chuàng)立了了“山姆會會員店”，這個個會員店店是一種種會員制制的商店店，沒有有柜臺，所所有商品品以更低低價格的的批發(fā)形形式出售售，這種種方式使使沃爾瑪瑪基本上上沒有多多少利潤潤，卻將將大批消消費者牢牢牢地吸

8、吸引在它它的周圍圍，令對對手無可可奈何，*姆會員員店”光是營營業(yè)額就就超過了了1000多億。 我曾經研究究過近百百年來是是哪些因因素使當當時的5500強強獲得競競爭優(yōu)勢勢我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)基本的的演化過過程大致致是：11910019920年年間強調調規(guī)模效效益獲得得競爭優(yōu)優(yōu)勢；11920019930年年間強調調科學管管理；11930019940年年間是所所謂的人人際關系系管理；19440119500年間強強調組織織功能結結構；11950019960年年間強調調戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃；11960019970年年間強調調經濟預預測；11970019980年年間強調調市場戰(zhàn)戰(zhàn)略和組組織設計計。而進進入900年代，強強調的

9、是是全球化化、信息息技術、戰(zhàn)戰(zhàn)略人力力資源管管理、學學習型組組織與知知識管理理等。 所以，你不不大可能能想象沃沃爾瑪還還在憑上上個世紀紀初的“規(guī)?！眮慝@得得競爭優(yōu)優(yōu)勢，如如果你深深入去看看今天的的沃爾瑪瑪，它的的全球化化、它的的信息技技術、它它的戰(zhàn)略略人力資資源在上世世紀800年代，沃沃爾瑪就就實行了了雇員持持股計劃劃、它的的知識管管理一定定都是國國際水準準。所以以我說沃沃爾瑪?shù)牡摹暗统杀颈尽敝皇且灰环N結果果或表象象，它的的背后是是出色的的后勤物物流配送送（存貨貨補充）能能力和吸吸引客戶戶忠誠的的經營能能力，這這是它的的內在能能力核心競競爭力。沃沃爾瑪之之所以能能夠持續(xù)續(xù)增長并并成為5500強

10、強的老大大根本原原因在于于它所有有的競爭爭戰(zhàn)略都是基基于核心心競爭能能力而建建立的而這恰恰恰是格格蘭仕所所缺乏的的。 格蘭仕有沒沒有戰(zhàn)略略： 從核心競爭爭力出發(fā)發(fā)的質疑疑 核心競爭爭力是企企業(yè)內部部集體學學習能力力而不是是外在資資源的強強大，是是人的能能力不是是物或可可以繼承承的資產產，是為為客戶創(chuàng)創(chuàng)造價值值的能力力而不是是相比對對手的優(yōu)優(yōu)勢。 “降價是是對消費費者最大大的善意意”是一個個似是而而非的判判斷，因因為這種種判斷不不僅不是是什么對對消費者者的善意意，反而而真正是是對消費費者的惡惡意。 大部分將企企業(yè)競爭爭看作戰(zhàn)戰(zhàn)爭和政政治謀略略的企業(yè)業(yè)家，打打骨子里里看不起起理論，但但格蘭仕仕的成

11、功功似乎就就是在一一種理論論下指導導獲得的的，這就就是格蘭蘭仕的“全球制制造中心心”過去叫叫全球生生產車間間模式。 這種理論也也被格蘭蘭仕自己己叫“拿來主主義”將對對方的生生產線搬搬過來，的的同時做做自己的的產品。比比如品品牌的生生產線搬搬過來，就就生產；生生產線搬搬過來，就就生產；多余余出來的的生產時時間就屬屬于格蘭蘭仕，因因為格蘭蘭仕還有有另外一一招叫“拼工時時”。在法法國，一一周生產產時間可可能只有有24小小時，而而在格蘭蘭仕這里里可以根根據(jù)需要要三班倒倒，可以以24小小時連續(xù)續(xù)生產。也也就是說說，同樣樣一條生生產線，在在格蘭仕仕做一天天相當于于在法國國做一個個星期。據(jù)據(jù)說格蘭蘭仕現(xiàn)在在

12、和2000多家家跨國公公司全方方位合作作，就是是依靠這這種“拿來主主義”。 靠這種成本本優(yōu)勢，格格蘭仕連連續(xù)幾次次大降價價，獲得得了微波波爐的霸霸主地位位，同時時也加速速了微波波爐這一一產業(yè)的的價格下下降趨勢勢。通過過降價，格格蘭仕成成功地為為這個行行業(yè)豎起起了一道道價格門門檻：如如果想介介入，就就必須投投巨資去去獲得規(guī)規(guī)模，但但如果投投巨資做做不過格格蘭仕的的盈利水水平，就就要承擔擔巨額虧虧損，即即使做過過格蘭仕仕的盈利利水平，產產業(yè)的微微利和飽飽和也使使對手無無利可圖圖。憑此此，格蘭蘭仕成功功地使微微波爐變變成了雞雞肋產業(yè)業(yè)，并成成功地使使不少競競爭對手手退出了了競爭，使使很多想想進入的的

13、企業(yè)望望而卻步步。 這就是格蘭蘭仕的核核心競爭爭力嗎？我認為為目前國國內對格格蘭仕的的核心競競爭力存存在著諸諸多誤解解，包括括格蘭仕仕自己也也是在不不求甚解解地曲意意迎合外外界的歌歌頌。不不錯，格格蘭仕在在微波爐爐的競爭爭優(yōu)勢是是靠“低價格格”與“低成本本規(guī)模制制造”獲得的的，但“低價格格”與“低成本本規(guī)模制制造”顯然不不是格蘭蘭仕的核核心競爭爭力，格格蘭仕也也不可能能通過“低價格格”與“低成本本規(guī)模制制造”獲得持持續(xù)的增增長與繁繁榮。 當我們談到到核心競競爭力的的時候，必必須明確確三點： 1核心競競爭力是是企業(yè)內內部集體體學習能能力而不不是外在在資源的的強大。 2核心競競爭力是是人的能能力不

14、是是物或可可以繼承承的資產產。 3核心競競爭力是是為客戶戶創(chuàng)造價價值的能能力而不不是相比比對手的的優(yōu)勢。 所以，“拿拿來主義義”如果單單單是指指格蘭仕仕所說的的將生產產線拿來來，或單單純是“加班”，那么么這顯然然是一種種對外在在資源的的借用，不不是內在在的能力力。既然然不是內內在能力力，那對對手就很很容易仿仿效，仿仿效的結結果是你你只可能能在短期期內維持持比較優(yōu)優(yōu)勢，但但是當你你不具備備這項優(yōu)優(yōu)勢時，你你就落后后了。 日本公司在在這方面面是最好好的例子子。800年代日日本產品品利用低低成本行行銷到全全球，日日本產品品高品質質低價格格引起了了美國等等西方國國家的恐恐慌，但但大部分分日本公公司十多

15、多年后又又落后了了，為什什么？因因為低成成本并非非長久之之計，消消費者對對產品付付費的規(guī)規(guī)律仍然然是：對對創(chuàng)新的的新技術術和新產產品愿意意付高價價，而對對優(yōu)質但但是雷同同的產品品付低價價。當一一個產業(yè)業(yè)中企業(yè)業(yè)的競爭爭沒有太太多的差差異，消消費者被被迫從價價格上做做選擇，最最后的結結果必然然是滿盤盤皆輸。日日本公司司在近年年來的全全面衰退退不可能能從效率率也就是是低成本本上獲得得解釋，根根本的原原因正如如戰(zhàn)略家家波特說說的那樣樣：日本本公司沒沒有戰(zhàn)略略。 格蘭仕也像像日本公公司一樣樣沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略？從從對日本本公司的的分析我我們可以以得出的的結論是是：第一一，格蘭蘭仕能夠夠依靠低低成本大大規(guī)模的的

16、“效率”在某一一行業(yè)獲獲得成功功，但這這種成功功會將消消費者逼逼到只從從價格選選擇產品品的地步步，結果果是大家家都輸（我我很懷疑疑中央電電視臺“對話“上有人人對格蘭蘭仕降價價的道德德評價：“降價是是對消費費者最大大的善意意?！辈诲e，電電子表基基本上沒沒價了，消消費者又又獲得了了什么？而當卡卡西歐的的系列列運動電電子表又又將價格格抬到1100多多美金，反反而風行行全球的的時候，難難道這是是“惡意”？）；如如果再沿沿著低成成本大規(guī)規(guī)模的“效率路路子”走下去去，那么么，最后后的結果果將是自自己一步步一步地地喪失持持續(xù)增長長能力。不不是嗎？格蘭仕仕的市場場占有率率按它自自己的說說法是超超過600，絕絕

17、對的老老大，可可它如果果再擴大大生產，就就將出現(xiàn)現(xiàn)“規(guī)模不不經濟”（格蘭蘭仕進軍軍制冷行行業(yè)的理理由，這這種有壟壟斷反而而無利的的格局說說明了什什么？）消消費者真真會從中中獲利？從電子子表的例例子我有有理由不不相信。 什么是戰(zhàn)略略？ 沒有戰(zhàn)略就就沒有企企業(yè)持續(xù)續(xù)的競爭爭優(yōu)勢 沃爾瑪瑪與格蘭蘭仕表面面上都是是用“價格戰(zhàn)戰(zhàn)”在競爭爭，但在在“價格戰(zhàn)戰(zhàn)”背后是是運營機機制的差差別：格格蘭仕走走的是外外在資源源優(yōu)勢的的道路，而而沃爾瑪瑪走的是是內在能能力強大大之路。 沃爾瑪瑪能夠成成功運用用“價格”獲得比比較優(yōu)勢勢，關鍵鍵在于沃沃爾瑪建建立擁有有內在的的持續(xù)優(yōu)優(yōu)勢：基基于顧客客價值的的經營理理念、人人

18、力資源源政策與與戰(zhàn)略性性的業(yè)務務決策。 就持續(xù)的意意義而言言，我們們幾乎可可以斷定定只有基基于核心心競爭能能力之上上的競爭爭優(yōu)勢才才是戰(zhàn)略略性的優(yōu)優(yōu)勢。同同樣也只有基基于核心心競爭能能力基礎礎上擴張張才是戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的增長才能夠夠支持或或支撐持持續(xù)性的的增長。由由此，我我們才能能懂得，為為什么沃沃爾瑪?shù)牡摹皟r格戰(zhàn)戰(zhàn)”能夠持持續(xù)下去去？原因因在于“價格戰(zhàn)戰(zhàn)”本來就就不是沃沃爾瑪持持續(xù)的原原因，沃沃爾瑪持持續(xù)的原原因在于于其核心心競爭力力出色色的后勤勤物流配配送（存存貨補充充）能力力和吸引引客戶忠忠誠的經經營能力力，并將將這一能能力作為為公司競競爭戰(zhàn)略略的核心心。 正是基于這這一核心心，沃爾爾瑪在各

19、各個方面面培育起起自己獨獨特而讓讓對手難難于模仿仿的優(yōu)勢勢。比如如在后勤勤方面的的“連續(xù)裝裝卸”，通過過配送中中心對貨貨物的一一系列安安排，使使沃爾瑪瑪?shù)靡栽谠?8小小時或更更短的時時間內從從一個裝裝卸碼頭頭運抵另另一個碼碼頭，最最終使沃沃爾瑪?shù)牡匿N售成成本比行行業(yè)平均均標準低低了近三三個百分分點。也也許有人人會問，格格蘭仕的的“大規(guī)模模低成本本制造”不也使使它的利利潤比行行業(yè)平均均利潤低低嗎？ 不錯，單從從價格上上比的確確如此，但但沃爾瑪瑪?shù)牡统沙杀臼菑膹沫h(huán)環(huán)相相扣的支支持系統(tǒng)統(tǒng)進行投投資和管管理完成成的。為為什么沃沃爾瑪?shù)牡膸旆靠煽梢栽诜欠浅６痰牡臅r間內內補充商商店855的存存貨？為為什么

20、沃沃爾瑪商商店從發(fā)發(fā)出訂單單到它的的商品補補充完畢畢，這個個過程平平均只需需兩天原因就就在于沃沃爾瑪為為了實現(xiàn)現(xiàn)商店、配配送中心心與供應應商之間間的動態(tài)態(tài)配合，做做了三個個方面的的投資與與管理：第一，投投資建立立了一個個信息系系統(tǒng)，建建立了一一套專用用衛(wèi)星系系統(tǒng)直接接向40000家家供應商商傳遞銷銷售點數(shù)數(shù)據(jù)，公公司還安安裝了電電視會議議系統(tǒng)，幫幫助分店店經理之之間交流流市場信信息；第第二，要要求它的的高級管管理人員員去創(chuàng)造造一種環(huán)環(huán)境，以以使各分分店的經經理主動動了解市市場、把把握市場場；第三三，通過過員工持持股計劃劃、損耗耗獎勵計計劃與利利潤共享享計劃，激激勵員工工對顧客客的要求求作出回回

21、應。 所以，沃爾爾瑪與格格蘭仕表表面上都都是用“價格戰(zhàn)戰(zhàn)”在競爭爭，但在在“價格戰(zhàn)戰(zhàn)”背后是是運營機機制的差差別：格格蘭仕走走的是以以產品或或“自我”為中心心的外在在資源優(yōu)優(yōu)勢的道道路，而而沃爾瑪瑪走的是是以顧客客為中心心的內在在能力強強大之路路。正如如沃爾瑪瑪?shù)拇骶S維格拉斯斯（ ）所說說的那樣樣：我們們始終堅堅持從內內部挖潛潛，穩(wěn)扎扎穩(wěn)打，從從不去做做那種跳跳躍式前前進然后后再回頭頭補漏的的事。而而格蘭仕仕呢？我我在中中國企業(yè)業(yè)家今今年第七七期對格格蘭仕有有沒有核核心競爭爭能力提提出了質質疑，它它的兩位位老總在在第九期期上對我我的回應應是：做做出絕對對的比較較競爭優(yōu)優(yōu)勢！ 所謂比較競競爭優(yōu)勢

22、勢是與別別人比較較的優(yōu)勢勢，是一一種外在在的優(yōu)勢勢，外在在的優(yōu)勢勢怎么可可能絕對對？ 所以，我認認為格蘭蘭仕在通通過大規(guī)規(guī)模低成成本的“世界加加工中心心”模式獲獲得成功功后，目目前的致致命問題題卻是“沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略”。當我我聽到松松下與在在家電領領域合作作的時候候，當我我在報上上讀到一一批又一一批家電電廠商安安于做“”工廠的的時候，我我特別想想問格蘭蘭仕一個個問題：如果你你把所有有的制造造連同設設備那是格格蘭仕最最自豪的的優(yōu)勢外包給給其他廠廠家，為為你做，那那么你怎怎么設計計你的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略？ 我覺得這個個問題才才是格蘭蘭仕目前前所有問問題的核核心，我我認為格格蘭仕未未來之路路上最大大的問題題就是

23、目目前的“戰(zhàn)略缺缺位”因為我我看不到到格蘭仕仕在思考考一旦失失去“規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢”后，它它這場“戰(zhàn)斗”如何打打下去甚至我我在它的的戰(zhàn)略目目標上，得得到的也也只是一一個含糊糊的回答答：“在涉足足的領域域中，迅迅猛做大大、做強強、做精精、做透透，構筑筑世界一一流企業(yè)業(yè)?！睂⒆约杭旱慕洜I營范圍定定義為模模糊的“涉足的的領域”幾乎大大部分中中國公司司都存在在這種偏偏好，是不不是學我不不知道，但但我想送送格蘭仕仕領導層層一句話話，這是是戰(zhàn)略大大師波特特的話：“典型的的失敗例例子皆源源于公司司認為，成成長就必必須放寬寬*?！?而在這一點點上，格格蘭仕仍仍然可以以向沃爾爾瑪學習習很多“做強、做做長的道道理”。要

24、說說價格戰(zhàn)戰(zhàn)，沃爾爾瑪是真真正的贏贏家，在在19662年的的前100位廉價價零售商商中（沃沃爾瑪在在這一年年開設廉廉價零售售業(yè)務）沒沒有一家家在200年后。幾幾家大型型的廉價價連鎖店店，如、 、 、和和，都都在這期期間失敗敗或者被被幸存下下來的商商家收購購。沃爾爾瑪憑什什么在這這樣一個個沒有多多大吸引引力，并并且激烈烈競爭的的行業(yè)中中成為全全球首富富？為什什么只有有沃爾瑪瑪能夠做做到天天天低價？為什么么沃爾瑪瑪能夠超超越它的的創(chuàng)始人人山姆沃頓的的人格凝凝聚力而而獲得持持續(xù)發(fā)展展？ 如果我們認認真分析析一下這這幾十年年沃爾瑪瑪?shù)陌l(fā)展展歷程，會會發(fā)現(xiàn)關關鍵在于于沃爾瑪瑪建立了了一套基基于顧客客價值

25、的的經營理理念、人人力資源源政策與與戰(zhàn)略性性的業(yè)務務決策。沃沃爾瑪?shù)牡慕洜I理理念是通通過向合合伙人放放權、保保持技術術優(yōu)勢和和在合伙伙人、顧顧客和供供應商之之間建立立忠誠來來戰(zhàn)勝競競爭對手手。沃爾爾瑪人力力資源政政策的基基點是：“如果你你想讓店店里的員員工照顧顧好顧客客，你就就必須確確保你要要照顧好好店里的的員工?！被顮柆?shù)臉I(yè)務戰(zhàn)略決策要求與供應商建立伙伴關系。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應商如寶潔（）公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結成伙伴關系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批

26、廠商之一，寶潔在本頓維爾設了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a品，到1993年，沃爾瑪已經成為寶潔公司最大的客戶，每年經營大約30億美元的業(yè)務，約為寶潔公司總收入的10。 沒有戰(zhàn)略的的競爭： 中國公司為為什么迷迷戀價格格戰(zhàn)？ 價格戰(zhàn)戰(zhàn)只是企企業(yè)競爭爭的一種種很表層層化的方方式，價價格本身身說明不不了多少少問題，問問題的關關鍵在于于顧客價價值與企企業(yè)價值值的雙贏贏。 惡性價價格戰(zhàn)的的根本源源頭在于于大家都都朝同一一個方向向努力，而而大家都都朝同一一個方向向努力的的原因是是大家都都沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略，中中國大部部分成功功的企業(yè)業(yè)基本上上是只有有戰(zhàn)術而而無戰(zhàn)略略。 在幾乎任何何一個領領域，我我們都可可

27、以用“價格戰(zhàn)戰(zhàn)”來描述述中國公公司之間間的競爭爭。當有有人似懂懂非懂地地說“降價”是對中中國消費費者最大大的善意意，接下下來甚至至就有人人在報紙紙上公開開對廠商商們呼吁吁：歡迎迎價格戰(zhàn)戰(zhàn)。 為什么中國國大部分分公司迷迷戀價格格戰(zhàn)？基基本原因因有兩點點：第一一，中國國的產業(yè)業(yè)結構嚴嚴重輕型型化，大大部分企企業(yè)在低低層次上上競爭；第二，中中國的相相當一部部分企業(yè)業(yè)老板大大部分習習慣了粗粗獷的打打法，除除了價格格戰(zhàn)這類類粗獷的的擴張型型打法之之外，對對別的精精細化正正規(guī)戰(zhàn)法法大多不不熟悉。 中國人的生生活在這這20年年間的變變化稱得得上是翻翻天覆地地有專業(yè)業(yè)數(shù)據(jù)顯顯示在與人人民生活活相關的的5000

28、多種產產品中供求平平衡的220供大于于求的880幾乎沒沒有什么么是供不不應求的的，這種種狀況無無疑形成成了價格格戰(zhàn)的基基礎。在在供大于于求的時時候怎么么競爭？價格就就是一種種自然的的選擇，好好比是菜菜場上賣賣的多而而買的少少，只好好你我比比著法降降價來吸吸引顧客客。是不不是供過過于求就就一定發(fā)發(fā)生價格格戰(zhàn)呢？飲料市市場早就就供大于于求，娃娃哈哈與與樂百氏氏之間的的價格戰(zhàn)戰(zhàn)一路下下來，水水從三四四元也降降到了塊塊把錢，但但可口可可樂、百百事可樂樂之間卻卻不見這這種價格格戰(zhàn)。 其實從格蘭蘭仕與沃沃爾瑪之之間的比比較中，我我們已經經清楚地地看到，價價格戰(zhàn)只只是企業(yè)業(yè)競爭的的一種很很表層化化的方式式，

29、價格格本身說說明不了了多少問問題，問問題的關關鍵在于于顧客價價值與企企業(yè)價值值的雙贏贏：當我我們在產產品（比比如沃爾爾瑪根據(jù)據(jù)市場選選擇商品品）、客客戶（比比如沃爾爾瑪定位位在中低低收入群群）、地地域（比比如沃爾爾瑪從小小鎮(zhèn)開始始建店）、渠渠道（比比如沃爾爾瑪通過過車隊與與配送中中心保證證及時補補貨）等等作出選選擇時，事事實上等等于在說說，因為為有選擇擇，你就就可以把把你的精精力集中中在某些些點上，從從而做得得比別人人強。 全球商業(yè)應應用軟件件的領導導者、的的副主席席哈索普拉特特納這樣樣指出：“我對我我們是否否超過競競爭對手手不感興興趣。真真正的考考驗是，即即使我們們并未推推銷我們們的產品品，

30、仍會會有許多多買主找找上門來來嗎？”這樣一一來問題題就很清清楚了，你你既可以以像沃爾爾瑪一樣樣選擇價價格戰(zhàn)，也也可以像像一樣選選擇顧客客價值，因因為你選選擇的是是你自己己的目標標，你是是和自己己滿足特特定消費費市場的的能力在在競爭，而而別人選選擇他們們自己的的目標，是是在與他他自己滿滿足它特特定消費費市場的的能力在在競爭。 一旦每家公公司的價價格都有有自己特特定的含含義，當當然也就就沒有了了惡性的的價格競競爭，惡惡性價格格戰(zhàn)的根根本源頭頭在于大大家都朝朝同一個個方向努努力。如如果我們們對此還還有疑問問的話，那那么我們們可以對對比一下下海爾和和聯(lián)想的的成功與與困境。當當年海爾爾從家電電異軍突突起

31、憑的的是“將產品品競爭轉轉化為服服務競爭爭”的戰(zhàn)略略選擇，以以及“以服務務支撐品品牌”的核心心競爭能能力。同同樣，聯(lián)聯(lián)想將、等計計算機大大佬擠下下舞臺，憑憑的是“將產品品競爭轉轉化為使使用競爭爭”的戰(zhàn)略略選擇，以以及分銷銷增值系系統(tǒng)的管管理能力力。戰(zhàn)略略和能力力的匹配配，獲得得的是“不戰(zhàn)而而屈人之之兵”的效果果。而目目前海爾爾和聯(lián)想想面臨的的困境，也也主要是是戰(zhàn)略性性的：海海爾的服服務戰(zhàn)略略在對手手紛紛的的仿效下下近于失失效，而而聯(lián)想的的“計算機機消費化化”戰(zhàn)略與與分銷能能力也在在的入入侵下難難以為繼繼。這個個時候海海爾和聯(lián)聯(lián)想選擇擇什么？如果我我們能夠夠回答這這個問題題，我們們也就真真正懂得

32、得了價格格戰(zhàn)會導導致什么么，也會會懂得如如何避免免價格戰(zhàn)戰(zhàn)。 應當記住一一個基本本的道理理，當你你和其它它企業(yè)競競爭時，其其實是企企業(yè)圍繞繞客戶在在“價值創(chuàng)創(chuàng)造能力力”上的競競爭，而而不是整整個公司司在某一一點上（無無論是質質量還是是價格）的的競爭，在在這個時時候，真真正起作作用的就就是戰(zhàn)略略而不是是戰(zhàn)術。所所以，打打不打價價格戰(zhàn)并并不重要要，重要要的是企企業(yè)家要要真正進進入戰(zhàn)略略性的思思考。 什么是戰(zhàn)略略思考？在我看看來所謂謂的戰(zhàn)略略思考無無非要回回答一個個基本的的問題：如果你你設想失失去目前前支撐比比較競爭爭優(yōu)勢的的“核武器器”之后，你你能夠找找到并擁擁有下一一個“武器”來繼續(xù)續(xù)獲得競競爭

33、優(yōu)勢勢，那么么，你的的公司就就是有戰(zhàn)戰(zhàn)略的，否否則，就就只是有有戰(zhàn)術而而無戰(zhàn)略略。試想想一下，如如果格蘭蘭仕的老老總一定定要認為為“規(guī)?！本褪歉窀裉m仕永永遠的“核武器器”，格蘭蘭仕下一一步的戰(zhàn)戰(zhàn)略怎么么做？而而如果你你目前依依靠的最最重要的的資源沒沒有了，你你是否需需要戰(zhàn)略略？ 在戰(zhàn)略的意意義上，企企業(yè)就像像你手中中握住的的小鳥，是是死是活活全在于于你對它它的未來來的判斷斷與選擇擇。更多相關文文檔淘汰傳統(tǒng)統(tǒng)模式的的組織創(chuàng)創(chuàng)新 (163342字字)論提升升企業(yè)核核心能力力 (885677字)MBO：國企改改革新話話題 (41110字)建立國國有企業(yè)業(yè)技術創(chuàng)創(chuàng)新機制制的思路路與對策策 (55997

34、7字)企業(yè)知識識管理的的激勵機機制 (47770字)跟隨產產品去流流浪從產品品生命周周期看中中小企業(yè)業(yè)的產品品策略 (51181字字)企業(yè)戰(zhàn)略略之隱性性機制 (45501字字)美國企企業(yè)兼并并收購歷歷史與現(xiàn)現(xiàn)狀分析析 (555611字)戰(zhàn)略管理理的設計計、實施施和評估估 (557600字)論戰(zhàn)略略性高技技術產業(yè)業(yè)中的企企業(yè)所有有制結構構 (889177字) 本站資料來來于互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)，我我們不對對內容的的準確性性和合法法性承擔擔任何保保證責任任,如有有信息存存在侵權權行請EEmaiil我們們，我們們會即時時刪除!收藏到書簽簽里： EEmaiil:m 站長長統(tǒng)計 矸仍蠐蠐檬牽桓齬芾芾砣嗽蹦蹦芄揮行行

35、芟較率率艫娜聳聳幸桓魷魷薅齲僑范范娜聳【鲇諞諞恍疽蛩氐氐撓跋歟歟叢謐櫓櫓杓剖庇庇頁齦髦髦志嚀邇邇榭魷?*管理幅幅度的原原因，而而不是假假定存在在的一種種在廣泛泛適用下下人數(shù)的的限度。這這些影響響因素包包括：下下屬的經經驗與受受訓練程程度；工工作任務務的相似似性和復復雜性；工作地地點的空空間距離離；使用用標準化化的程度度；組織織管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)的先進進程度；組織文文化的凝凝聚力以以及管理理者的管管理風格格等。5.部門劃劃分原則則部門劃分實實質上是是分工原原則的繼繼續(xù)，該該原則稱稱組織中中的活動動應當經經過專業(yè)業(yè)化分工工而組合合到部門門去。部部門的建建立通常?？梢罁?jù)據(jù)所開展展工作的的職能、所所提供

36、的的產品或或服務、所所設定的的目標顧顧客、所所覆蓋的的地理區(qū)區(qū)域或者者將投入入轉換為為產出所所使用的的過程等等。部門門是構成成科層組組織的基基本單位位，部門門的劃分分方法應應反映最最有利于于實現(xiàn)組組織目標標的要求求。然而，問題題是部門門化的組組織中常常常會出出現(xiàn)各部部門追求求部門自自身的利利益而看看不到全全局利益益的情況況，這尤尤其以按按職能劃劃分部門門為甚，沒沒有一項項職能(部門)對最終終結果負負全部責責任，每每一職能能領域的的成員相相互隔離離，很少少了解其其他職能能的人在在干些什什么，不不同職能能間利益益和視野野的不同同會導致致職能間間不斷地地發(fā)生沖沖突，各各自極力力強調自自己的重重要性。

37、由由于各部部門不對對最終結結果負全全部責任任，因而而在發(fā)生生錯誤的的時候往往往難以以找到真真正責任任者。正正如夏弗弗(Rooberrt HH. SSchaaffeer)所所強調認認為的：組織部部門劃分分得清清清楚楚，正正是最好好諉的過過錯的方方法，凡凡是這方方面的老老手大概概都知道道，績效效不良幾幾乎完全全可以推推到制度度身上去去，可以以推到別別的部門門身上去去，或是是推到非非我能控控制的因因素身上上去。”不僅如此，組組織設計計在劃分分部門時時往往強強調采用用統(tǒng)一的的劃分標標準，以以使企業(yè)業(yè)各基層層組織活活動有一一致的規(guī)規(guī)范，便便于管理理。其實實，部門門劃分的的目的并并不是為為了建立立一種各各

38、層次都都平衡，而而且又以以一致性性和等同同基礎為為特征的的僵硬的的結構，只只要有利利于實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的的目標，適適當?shù)夭刹捎枚喾N種標準來來設立部部門機構構也應該該是允許許的。同同時采用用跨傳統(tǒng)統(tǒng)部門界界限的團團隊組織織，將使使原來僵僵化的部部門劃分分得到補補充。三、未來企企業(yè)組織織形式的的構想為了適應快快速的技技術變革革，全球球化的競競爭，迎迎接知識識經濟的的挑戰(zhàn)，先先行的和和傳統(tǒng)的的公司都都在嘗試試著進行行建立新新穎的組組織結構構和管理理過程的的試驗。這這些發(fā)展展促使那那些適應應于處理理重復業(yè)業(yè)務和日日常工作作活動完完整而嚴嚴謹?shù)慕M組織設計計在經經典組織織設計原原則下設設計的傳傳統(tǒng)直線線制組織織

39、結構朝著著適應新新穎、創(chuàng)創(chuàng)新變革革的柔性性的組織織形式轉轉變。企業(yè)組織的的柔性、命命令與市市場從歷史的角角度看，“柔性”這一字眼的應用范圍很廣它泛指適應變化的能力和特征。但是在以往研究中，“柔性”一字有多種含義，要根據(jù)上下文的加以判斷才行。例如：它有時意味著“敏捷”爬腳靈活，能迅速移動，根據(jù)機會的變動調整思路，避開威脅。這一能力對于能否爭分奪秒地競爭，快速反應和減少產品開發(fā)周期是至關至要的。“敏捷”也指在爭取資源、引進新產品，依法訴訟等動態(tài)商戰(zhàn)中迅速至新定位、聚焦的能力。但是，“柔柔性”與“敏捷”是有區(qū)區(qū)別的，它它又含有有全能的的味道，具具有適應應不同情情況的能能力。例例如，雇雇員的多多才多藝

40、藝可完成成多種不不同的任任務。從防守的角角度看，柔柔性也指指忍受變變化所帶帶來的負負面影響響的能力力，與堅堅強、有有韌性同同義。其其中，堅堅強是指指抗干擾擾和沖擊擊的能力力，如抗抗擾過度度蕭條的的能力，而而有韌性性是指像像彈簧一一樣從尖尖難邊緣緣恢復過過來，而而避免遭遭受不可可彌補的的損傷，有有時事件件帶來的的變化遠遠遠先于于我們的的預期，因因而企業(yè)業(yè)需要能能對出乎乎意料的的變化具具有反應應能力。以上介紹這這些柔性性的特點點，無論論是進攻攻性，還還是防守守性的，對對于真正正的柔性性組織企企業(yè)都是是必不可可少的。柔柔性這一一概念在在一個組組織內部部是指具具有參與與國際變變化，對對意外的的變化不不

41、斷地反反應，以以及適時時根據(jù)可可預期變變化的意意外結果果迅速調調整的能能力，簡簡單地說說，柔性性是指干干不同的的活或適適應需求求變化的的能力。為了縮短產產品的生生命周期期，技術術公司不不得不從從有限的的市場機機會中迅迅速獲取取資本，快快速地推推出新產產品，及及時地對對競爭市市場的動動態(tài)變化化做出反反應，快快速的增增長模式式進一步步加劇了了組織管管理上的的問題。眼眼前的成成功并不不是長期期生存的的保障。技技術的突突破，意意外的公公司股權權主組，或或市場各各件的突突發(fā)性變變化，都都會使表表面上的的領先優(yōu)優(yōu)勢蕩然然無存，因因此，應應付千變變萬化的的變化是是生活中中的嚴酷酷現(xiàn)實和和生存準準則，它它決不

42、再再是為避避免危機機，而采采取臨時時或定期期的簡單單性的調調整。不不論它們們的規(guī)模模和發(fā)展展階段如如何，它它們必須須與傳統(tǒng)統(tǒng)公司一一樣，保保持紀律律嚴明、精精干、重重點突出出，使重重復活動動降到最最低、保保持緊迫迫的使命命感和有有效的控控制協(xié)調調。此外外，寬松松的、不不干預的的管理方方式對于于專業(yè)員員工來說說是必須須的。這這一矛盾盾使及人人們在建建立柔性性組織時時，對這這2種對對立的效效果加以以平衡。既既要利于于創(chuàng)造、革革新、加加快進度度，又要要能有不不斷磨合合而加強強控制向向心力，保保持力量量，避免免突難。以下評論反反映了公公司組織織面臨這這2種對對立壓力力的本質質：我們既需要要提高員員工創(chuàng)

43、造造力的工工作環(huán)境境，又不不致造成成混亂既希希望員工工參與決決策，發(fā)發(fā)揚小組組精神，又又希望它它們也偏偏愛具體體工作我們們需要專專注干工工作的員員工，以以小組分分散地工工作，又又不希望望他的漫漫無目的的或因未未事先討討證而搞搞錯了工工作方向向我們們強調容容易考核核的短期期利益激激勵方式式，這樣樣員工就就會努完完成艱苦苦的工作作，但我我們也應應重視對對員工長長期激勵勵機制的的培養(yǎng)，從從而使他他們一直直處于充充滿創(chuàng)造造的環(huán)境境中。ABB公司司的總裁裁彼得?巴勒克克(Deercyy Baarneevikk)將他他的公司司遇到的的3個矛矛盾的組組織挑戰(zhàn)戰(zhàn)概括為為：我們既想做做到全球球化；又又要地區(qū)區(qū)化

44、；既既要龐大大化又要要精干；既要集集權又要要分權。英國石油公公司將他他們在挑挑戰(zhàn)前感感到的矛矛盾描述述為：如何既加強強公司的的力量又又讓組織織各部分分有較大大的柔性性并反應應迅速。到此，組織織創(chuàng)新關關鍵點已已經很明明朗了，那那就是：如何處處理分權權與集權權，或者者說命令令與市場場的關系系，因此此，未來來的企業(yè)業(yè)組織是是融合了了命令與與市場(契約)的柔性性的組織織。 (二)未來企企業(yè)組織織形式的的構想根據(jù)以上的的分析，我我們可以以對未來來企業(yè)的的組織形形式作一一個大膽膽的構想想。如圖3所示示： 高高層戰(zhàn)略略管理團團隊 協(xié)調及及參謀群群體 ? 事事業(yè)單位位 ? 外部部資源 核核 外部資資源 供給給

45、中心 心心 供給中中心 團 隊 顧顧客 圖3未未來組織織的一般般形式1.基本思思路未來的組織織形式，不不再將原原企業(yè)組組織中的的各個單單位都視視為自己己的“分部”、“部門”或其他他常有等等級概念念的名稱稱，而是是在保留留核心部部門的情情況下(為了保保持紀律律嚴明、精精干、重重點突出出)，將將非核心心部門外外部化出出去(為為了保持持寬松的的、有利利于進行行創(chuàng)造性性思考的的環(huán)境)。這些些非核心心部門也也許是生生產、管管理、營營銷或其其他單位位。我們們可以賦賦于這些些部門新新的概念念內部部企業(yè)，這這些內部部企業(yè)實實際上成成為核心心部門的的外部資資源供給給中心。他他們相互互之間的的關系，不不是以前前的

46、命令令與控制制的關系系，而是是契約關關系。外外部資源源供給中中心在向向核心部部門提供供服務或或產品時時，還可可向組織織以外的的廠商提提供服務務或產品品。這樣樣一來各各個單位位都會對對組織效效益負責責，而且且有創(chuàng)造造性的企企業(yè)精神神到了鼓鼓勵。2.外部資資源供給給中心企業(yè)組織中中的任何何一個部部門都有有可能歸歸入外部部資源供供給中心心，如組組織中的的輔助單單位，生生產制造造部門、信信息部門門營銷機機構、甚甚至總經經理辦公公室等。比比如對組組織中的的輔助單單位來說說，可將將其改變變?yōu)椤皟炔孔勺稍児舅尽?，作為為利潤中中心向企企業(yè)內外外的客戶戶提供服服務；生生產制造造部門經經過改造造可為企企業(yè)內外外的客戶戶生產產產品，此此時生產產制造已已變成了了一次服服務功能能；對于于信息系系統(tǒng)而言言，在市市場模式式下不再再像過去去那樣由由