公司項目管理制度建議稿

1、公司項目管理制度建議稿項目管理對公司的重要性 220世紀紀60年年代，項項目管理理被應用建建筑、國國防和航航天等少少數軍事事領域，但但因為項項目管理理在美國國的阿波波羅登月月項目中中取得巨巨大成功功，由此此開始風靡靡全球，并并迅速發(fā)發(fā)展到今今天的計計算機、電電子通訊訊、金融融業(yè)甚至至政府機機關等眾眾多領域域。目前前在國內內，對項項目管理理認識較較深，并并要求項項目管理理人員擁擁有相應應資格 HYPERLINK /view/24399.htm 認認證的還還主要為為大的 HYPERLINK /view/9740.htm 跨跨國公司司、 HYPERLINK /view/30.htm IT公司司等與國

2、國際接軌軌的企業(yè)業(yè)。 項目管管理體系系在近幾幾十年來來，被證證實是有有效可行行的。項項目管理理是基于于被接受受的管理理原則的的一套 HYPERLINK /view/1655430.htm 技技術方法法，這些些技術或或方法用用于計劃劃、評估估、控制制工作活活動，以以按時、按按預算、依依據規(guī)范范達到理理想的最最終效果果。 項目管管理從誕誕生到現現在都在在大型項項目中大大放異彩彩，作為為我們公公司一家家針對大大型新型型項目的的公司，盡盡快施行行標準完完善的項項目管理理制度是是十分必必要的，因因為大型型項目和和新型項項目都是是項目管管理的優(yōu)優(yōu)勢所在在。這樣樣才能為為公司接接下來的的大跨步步前進打打好堅

3、實實的基礎礎。希望公司能能全面貫貫徹實施施一個良良好的項項目管理理制度，并并結合公公司的實實際情況況持續(xù)改改良。因因為我個個人能力力有限，項目管理方面的知識也十分欠缺，提供的建議稿中可能有價值的東西可能并不多，需要有來自公司高層的重視、落實，我們中層管理人員一定帶領團隊進行全面配合。 公司目前前的狀況況第一 公司司的組織織架構這是一個標標準的傳傳統(tǒng)型組組織結構構。 主要表現為為：1層層級越高高，權限限越大 2 同級之之間 溝溝通和協(xié)協(xié)調能力力有限我不是要說說這個組組織架構構不好，相相反其具具有足夠夠多的優(yōu)優(yōu)點以至至目前仍仍然廣泛泛采用。但但是這種種架構的的局限性性是僅適適合那些些有固定定生產模

4、模式、只只有一條條或少數數幾條固固定流程程的業(yè)。而對于于我們公公司而言言，首先先是創(chuàng)新新型企業(yè)業(yè)，同時時業(yè)務定定位是資資源整合合型的大大型甚至至超大型型項目。這這個架構構的優(yōu)勢勢可能難難以體現現。主要問題在在于：1最大缺點點在于沒沒有一個個可以對對整個項項目負責責的強有有力得權權利部門門或者個個人。各各個職能能團隊會會因為權權利（項項目控制制權限、各各任務環(huán)環(huán)節(jié)的決決定權）搶搶奪、資資源（人人員、設設備）爭爭奪發(fā)生生各種沖沖突。換換言之，由由于缺乏乏協(xié)調溝溝通，資資源無法法得到最最大利用用。而且且通常來來說，項項目出現現問題，難難以追究究到具體體責任人人。2垂直架構構導致從從下至上上的信息息反

5、饋速速度緩慢慢，甚至至隔斷，不不利于高高層領導導決策和和項目進進度監(jiān)控控。 第二 公公司的項項目實施施目前的項目目實施過過程圖示示項目由公司司高層做做為項目目發(fā)起人人引入進進來，同同時交代代給兩個個經理進進行工作作安排和和實施，但但是公司司資源沒沒有分配配，同時時公司高層層也可以以隨時介介入干預預項目實實施。結合實際情情況舉例例說明是是：如110月份份開始的的3dssp項目目，1）項項目進行行中，有有數次來來自高層層的改動動，項目部門門數次改改動項目目計劃 2）美美工與程程序部門門在各自自的工作作中發(fā)生生了多次次的機器器搶奪、人人員搶奪奪，以及及意見不不一致。33）有若若干次模模型非質質量原因

6、因返工，延延緩了項項目進度度，為員員工增加加了不必必要的額額外勞動動，浪費費了公司司資源，但但是無人人問責，甚甚至可能能無法明明確具體體的責任任人。第三 總結結分析按照傳統(tǒng)統(tǒng)的做法法，當企企業(yè)設定定了一個個項目后后，參與與這個項項目的至至少會有有好幾個個 HYPERLINK /view/58088.htm 部門，包包括財務務部門、市市場部門門、行政政部門等等等，而而不同部部門在運運作項目目過程中中不可避避免地會會產生摩摩擦，須須進行協(xié)協(xié)調，而而這些無無疑會增增加項目目的成本本，影響響項目實實施的 HYPERLINK /view/47610.htm 效效率。而項目目管理的的做法則則不同。不不同

7、HYPERLINK /view/1252462.htm 職能能部門的的成員因因為某一一個項目目而組成成 HYPERLINK /view/296931.htm 團隊，項目負負責人則則是 HYPERLINK /view/2922169.htm 項目目團隊的的 HYPERLINK /view/49575.htm 領導者，他他們所肩肩負的 HYPERLINK /view/13792.htm 責責任就是是領導他他的團隊隊準時、優(yōu)優(yōu)質地完完成全部部工作，在在不超出出 HYPERLINK /view/57928.htm 預算的情情況下實實現項目目目標。項項目的管管理者參參與項目目的需求求確定、項項目選擇擇、

8、計劃劃直至收收尾的全全過程，并并在時間間、成本本、 HYPERLINK /view/13930.htm 質量量、 HYPERLINK /view/156901.htm 風險、 HYPERLINK /view/1551.htm 合同、采采購、 HYPERLINK /view/2537.htm 人人力資源源等各個個方面對對項目進進行全方方位的管管理，因因此項目目管理可可以幫助助企業(yè)處處理需要要跨領域域解決的的復雜問問題，并并實現更更高的運運營效率率。項目管理制制度建議議重點一：公公司應以項目目為驅動動，而不不是職能能驅動型型。 即即 目前前是美工工部的員員工就是是美工部部的人 需要要聽從其其上級或

9、或上上級級的安排排。改制制后，應應該是項項目發(fā)起起人通過過高層立立項以后后，由項項目負責責人（或或部門）進進行項目目規(guī)劃 人員員安排 資源配配置。在在這個項項目實施施期間，該該項目組組員工只只對其上上級負責責，其他他任何人人均不可可調動其其工作崗崗位或干干擾其工工作。 即將將公司各各職能部部門的功功能性淡淡化，公公司實際際構成應應該是各各個項目目組。重點二：重重視項目目流程 項目大大致分為為：1項項目啟動動 2組組織和規(guī)規(guī)劃 33項目實實施 44項目監(jiān)監(jiān)控 55項目結結束1項目啟動動 在項項目啟動動時 項目發(fā)發(fā)起人必必須提供供項目章章程，明明確客戶戶需求，項項目預算算，和時時間要求求等相關關信

10、息。2組織和規(guī)規(guī)劃 由項目目負責人人和部門門經理溝溝通制訂訂完善的的項目計計劃。完完善的項項目計劃劃應該包包括：11）項目目范圍 2）項項目預算算 3）相相關技術術解決方方案 44）項目目計劃 5）績績效考核核制度3 項目實實施 在項目目負責人人監(jiān)督計計劃，由由各部門門經理執(zhí)行行各自項項目計劃劃，項目目整合階階段，嚴嚴格按照照計劃執(zhí)執(zhí)行，發(fā)發(fā)生權利利和資源源沖突，由由項目負負責人進進行協(xié)調調。項目目計劃的的變更應應有計劃劃變更人人與項目目負責人人和部門門經理共共同解決決。4 項目監(jiān)監(jiān)控 跟蹤蹤、審查查和調整整項目進進展，以以實現項項目管理理計劃中中確定的的績效目目標的過過程。項項目監(jiān)督督包括報

11、報告項目目狀態(tài)，測測量項目目進展，以以及預測測項目情情況等。原則上至少在各里程碑處，由項目負責人進行實施。 項目監(jiān)控同時也是各級員工績效考核的重要環(huán)節(jié)。5項目結束束 包包括驗收收項目成成果，以以及組織織項目過過程資產產（即一個 HYPERLINK /wiki/%E5%AD%A6%E4%B9%A0%E5%9E%8B%E7%BB%84%E7%BB%87 o 學習型組織 學習習型組織織在項目目操作過過程中所所積累的的 HYPERLINK /wiki/%E6%97%A0%E5%BD%A2%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 無形資產 無形資資產。組組織過程程資產的的累積程程度是衡衡量一個個項目組組

12、織管理理體系成成熟度的的重要指指標）以上幾條在在3dssp項目目實施中中都未又又良好的的實施（當當然當時時屬于情情況特殊殊，只是是作為案案例分析析），其其中早期期美工部部門發(fā)生生的任務務返工，就就是因為為項目組組幾乎沒沒有項目目組織和和規(guī)劃階階段，而而是要盡盡快進入入項目實實施階段段，所以以并沒有有制定一一個詳細細技術解解決方案案，而我我是在他他們任務務執(zhí)行中中繼續(xù)進進行技術術攻關，但但是由于于我也要要參與任任務執(zhí)行行，導致致可行的的解決方方案出來來時，很很多東西西需要重重新制作作。 總結分析 雖然就就目前狀狀況而言言，一切切看起來來都還正正常，但但是這并并不表示示沒有問問題。如如果站在在公司

13、層層面來看看，其實實反而有有諸多隱隱患。比比如：1）目前項項目不足足以滿足足所有員員工每天天的工作作量，那這就就是公司司資源的的浪費。還有一一些小的的沖突，也也應該得得到重視視。2）任務返返工，如如果管理理層無人人負責，也也無人追追究任何何人責任任，每一一次都是是將后果果堆給最最底層員員工，在在以后的的工作中中這些將將導致任任務延期期，效率率低下，甚甚至員工工抱怨情情緒，最最終導致致公司整整體利益益受到侵侵犯。所以，目前前來說，即即使面對對的是零零散的工工作任務務，也應應該在一一個項目目管理的的原則下下指導公公司工作作，比如如：1）員工工工作量不不足，則則安排相相關培訓訓計劃，提提升工作作效率

14、，用用目前部部分員工工的富余余時間為為以后項項目省下下時間。2）即使面面對的是是小項目目，應該該保證項項目流程程重點環(huán)環(huán)節(jié)的完完整性，也也許反而而消耗了了更多時時間和人人力，但但是完善善的制度度能保證證團隊的的長足進進步，公公司的長長遠發(fā)展展。綜上所述，雖雖然項目目管理中中一些原原則其實實對我們們目前也也并不適適用（比比如人員員配置，目目前有項項目進來來 項項目部門門所有人人員肯定定是全部部成為項項目組人人員，不不存在分分配問題題）。關關鍵是項項目管理理的理念念能為公公司上下下接受，強調統(tǒng)籌、管理、制度、流程的重要性，制定執(zhí)行一套較為完善并持續(xù)改良的公司項目管理制度，為公司的大踏步前進做好準備。 唐寧2011年年3月110日附錄：有關項目管管理的116條至至理名言言接受項目管管理理論論，并持持續(xù)的運運用它。采用促使公公司向著著成熟的的項目管管理發(fā)展展的管理理哲學，并并將其傳傳達給每每一個人人。在每一個項項目開始始時，指指定有效效的計劃劃。在付諸實施施時，盡盡可能小小的變動動范圍。要認識到成成本和進進度管理理事緊密密相連的的。選擇合適的的人做項項目經理理。向高層管理理者提供供項目發(fā)發(fā)起人的的信息，而而不是項項目管理理的信息息