12國內外研究現(xiàn)狀

1、1.2國內外研究現(xiàn)狀激勵理論激勵理論都是此后制定薪酬管理模式和薪酬系統(tǒng)設計的理論基礎。激勵是指管理者存心識地用外在刺激使被管理者產生自覺行為，從而最大限度調換工作積極性的心理過程。大量的管理實踐表示，激勵理論作為西方行為科學理論的核心，在公司薪酬系統(tǒng)的制定中發(fā)揮重視要作用。較有影響的激勵理論主要有馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙要素理論、亞當斯的公正理論和弗魯姆的希望理論。美國有名心理學家亞伯拉罕馬斯洛1943年在人類激勵理論一書中提出的需要層次論認為，人的需要人由低到高分為五層，分別是生理需要、安全需要、社會需要、敬愛需要和自我實現(xiàn)需要。假如你要激勵某個人，你需要知道他此刻1需要層次的哪個

2、水平上，此后去滿足這些需要及更高層次的需要。同樣作為美國心理學家的弗雷德里克赫茨伯格提出的雙要素理論認為，影響職工工作積極性的要素能夠分為保健要素和激勵要素兩類。其中，生理上的需要、安全上的需要和都屬于低層次的需要，這些需要經過外面條件就能夠滿足；而社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需假如高層次需要，它們是經過內部要素才能達成的，而且意，可是保健要素再多也不會為職工帶來滿意，只有足夠的激勵要素才能讓職工感覺滿意，從而激勵績效的產生。改良保健要素，此后在工作中成立激勵要素，被認為是最好的激勵人們的方法2。史坦斯亞當斯1967年在獎酬不公正時對工作質量的影響這一著作中提出公正理論，也叫做社會比較理論。

3、公正理論基本看法是，一個人經過努力獲取了酬勞后，不但會關心自己所得酬勞的絕對量，還關心自己所得酬勞的相對量。所以，他要經過比較來確立自己所獲取的酬勞能否合理，比較的結果也會直接影響其工作積極性3。美國行為科學家維克弗魯姆1964年在工作與激勵一書中提出希望理論。希望理論公式為：激勵強度（M）=效價（V）希望值（E）。效價是指對這一目標的價值判斷，其大小取決于個人需求的特點和價值判斷的標準。希望值則是指個人對帶來結果可能性大小的主觀判斷4。由此能夠看出，效價和希望值兩個變量任何一個較低都達不到好的激勵見效，只有都達到必定的程度才能夠起到較大的激勵作用。除了以上理論，激勵理論還包括戴維麥克萊蘭的成

4、就需要激勵理論、斯金納的增強理論、奧爾德弗的ERG理論等。薪酬管理研究現(xiàn)狀在經濟學上，薪酬是指勞動者依賴勞動所獲取的所有勞動酬勞的總和?，F(xiàn)代精選意義上的公司薪酬，是指公司以法定錢幣和法定形式按期或不按期支付給為實現(xiàn)公司目標而付出勞動的職工的一種勞動回報5。薪酬有廣義和狹義之分，狹義的薪酬又包括直接經濟酬勞和間接經濟酬勞。直接經濟酬勞主要指顯性錢幣化收入，包括薪水、獎金、收益分紅等；間接經濟酬勞主要指引性錢幣化收入，包括住所、醫(yī)療和養(yǎng)老保障等。廣義的薪酬則是一些非經濟酬勞內容，包括優(yōu)秀的工作環(huán)境、工作自己的成就感和興趣性等等。詳細的薪酬分派方案設計能夠有多種不一樣的形式，多半公司常常使用到的薪酬

5、主要包括基本薪水、績效薪水、獎金、福利保險。薪酬的功能包括三個方面6：薪酬對職工的功能。薪酬對職工的功能表此刻保持和保障的功能以及激勵功能兩個方面。薪酬對公司的功能。薪酬對公司擁有保值的功能。薪酬對社會的功能。薪酬對社會擁有勞動力資源的再配置功能，薪酬作為勞動力價錢信號，調理著勞動力的供求和勞動力的流向。影響薪酬水平的要素也包括三個方面7：公司內部要素對薪酬水平的影響，主要包括：公司承受能力、公司經營情況、薪酬政策、公司遠景目標、公司文化以及公司的人才價值觀。公司外面要素對薪酬水平的影響，主要包括：地域及行業(yè)差異、地域生活指數(shù)、勞動力市場的供求關系、與薪酬有關的法律法例以及勞動力價錢水平。職工

6、個人要素對薪酬水平的影響，主要包括：職工的工作表現(xiàn)、資歷水平、工作技術、工作年限、工作量以及職工所在崗位及職務差異。薪酬管理就是公司在組織發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上對職工的薪酬水平、發(fā)放標準、要素構造進行確立和調整的動向管理過程。薪酬管理是公司人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，其主要內容包括確立公司的薪酬戰(zhàn)略，設計公司的薪酬構造，全面實行薪酬管理三個方面。成立全面科學的薪酬管理系統(tǒng)，對于公司的長遠發(fā)展，培育公司核心競爭能力和競爭優(yōu)勢擁有重要意義。不斷完滿薪酬制度，更是公司的重要任務。與傳統(tǒng)薪酬管理比較較，現(xiàn)代薪酬管理出現(xiàn)了以下發(fā)展的新趨勢8：全面薪酬；“以人為本”的薪酬管理方案；寬帶型薪酬構造；薪酬設計的差異化；

7、雇員激勵長遠化、薪酬股權化；薪酬制度的透明化；彈性福利制度。薪酬系統(tǒng)設計要立足于公司的戰(zhàn)略和文化，親近聯(lián)合公司的實質情況，全面系統(tǒng)地考慮各方面要素，要能夠使職工的個人目標和努力能夠最大限度地與公司戰(zhàn)略目標和經濟效益相聯(lián)合。薪酬系統(tǒng)設計還應當依照必定的原則和方法。薪酬系統(tǒng)的成立必定依照按勞分派，效率優(yōu)先，兼顧公正及可連續(xù)發(fā)展的原則：公平性原則。薪酬以表現(xiàn)薪水的外面公正和個人公正為導向。薪酬設計重在成立合理的價值議論系統(tǒng)，在同一的規(guī)則下經過對職工的績效考評決定職工的最后收入。成立薪酬的激勵性。薪酬以增強薪水的激勵行為導向，經過績效薪水，特別貢獻獎等激勵性薪水單元的設計激發(fā)職工的工作積極性，成立薪水

8、的縱向增加系統(tǒng)和不一樣薪酬榮膺通道是不一樣崗位的職工都有同樣的榮膺機遇。經過各樣專業(yè)精選培訓增強職工的綜合素質有利于職工的個人成長。經濟型原則。薪酬水平與公司的經濟效益和承受能力保持一致，人工成本的漲幅應與公司效益的增加和勞動生產率的增加相協(xié)調。用薪水成本的增加引起職工創(chuàng)辦更多的經濟增加價值，實現(xiàn)公司可連續(xù)發(fā)展9。銷售人員薪酬系統(tǒng)發(fā)展研究現(xiàn)狀（1）外國學者對于銷售人員薪酬的研究外國學者對于銷售人員薪酬的研究也主要分為兩個方面：對于影響銷售人員薪酬構造的要素的研究Churchill，F(xiàn)ordandWalker（1981）認為影響銷售人員薪水構造的主要要素大概能夠歸納為五類：第一是銷售人員個人業(yè)績

9、的可測量性；其次是個人努力對銷售業(yè)績的影響；第三是銷售團隊的規(guī)模；第四是銷售人員面對的不確立性；第五是對銷售人員長遠培育的考慮。公司業(yè)務特點在這五個方面的不一樣，直接影響到薪酬構造中固定和浮動比率關系的激勵見效10。George和Weitz（1989）對底薪比率與有關要素的關系進行了綜合性的分析，對影響銷售人員固定薪水水平的要素做了總結11。他們認為影響銷售人員固定薪水水平的要素主要有銷售任務的復雜性、銷售團隊協(xié)作的必要性、銷售任務的數(shù)量、個人努力對銷售業(yè)績的影響、公司的名譽、產品的成熟度以及地域開發(fā)程度等要素有關。其他他們綜合其他學者的研究結果，還總結了其他更多影響固定薪酬與改動薪酬比率關系

10、的要素。比方，客戶對信息需求越高，固定部分比率常常越低，浮動傭金部分比率常常越高；客戶對信息需求越低，固定部分比率常常越高，浮動傭金部分比率常常越低。銷售團隊規(guī)模越大，固定部分比率常常越高，浮動傭金部分比率常常越低；銷售團隊規(guī)模越小，固定部分比率常常越低，浮動傭金部分比率常常越高。銷售人員經驗越豐富，固定部分比率常常越低，浮動傭金部分比率常常越高；銷售人員經驗越少，固定部分比率常常越高，浮動傭金部分比率常常越低可是整體上，在這些分析中，對銷售人員個人心理特點的研究其實不多。GTubridy（1996）在文章中論述了銷售人員所銷售的產品生命周期對銷售人員薪酬的影響12。假如產品生命周期不一樣，則

11、同樣的薪酬測量標準不可以夠應用于組織內的所有銷售人員。其他，針對公司所銷售的不一樣產品，對同樣的銷售人員也應使用不一樣的績效測量標準。對于銷售人員薪酬模式的研究Basu（1985）認為一個銷售人員的薪酬設計要考慮到商品的銷售不不過依賴銷售人員的努力，同時還遇到不確立的銷售環(huán)境的影響13。公司的最后目的是要使收益最大化，那么他就要考慮在他選擇的銷售人員薪酬系統(tǒng)下銷售人員可能的精選努力水平。他利用代理理論框架對于不一樣的公司采用不一樣的薪酬系統(tǒng)做出認識析和解說。在研究中,Basu等人提出了五個假定作為研究銷售人員薪酬的基礎，且Basu和他的伙伴研究認為，固定薪酬的比率和銷售業(yè)績的不確立性擁有直接關

12、系。跟著銷售反響函數(shù)不確立性增加和固定薪酬比率增加，將不確立性帶來的壓力由風險回避的銷售人員轉到風險中性的公司。所以Basu等人認為在銷售人員的風險承受能力跟著收入的迅速增加的情況下最優(yōu)的銷售薪酬應當是個遞加的凹函數(shù)。RajuSrinivansan（1996）研究表示，在給定目標基礎上線性的傭金提取機制是最優(yōu)的激勵方案14。他們主要比較了銷售人員薪酬和其銷售額的幾種關系模式：邊緣遞減的、線性的、邊緣遞加的和折線型的。相對于邊緣遞減的模式，邊際遞加模式更簡單激發(fā)業(yè)務員努力去發(fā)掘自己的最大潛力。對于折線型模式，折點的確定很重要：折點確立的過高，常常會以致激勵作用不明顯；折點過低，那么該模式和線性模

13、式差異不大。和線型模式比較，折線模式能夠更為有效的控制公司的人工成本支出水平。Paul(2000)對銷售人員的主要薪酬模式也進行了綜合研究15。對于一個被分派了必定銷售配額的銷售人員來說，當他有能力達成任務時就能獲取與銷售配額有關的傭金。在這種情況下，最正確的聘任合同的重點是放在邊緣薪酬(也就是超出銷售配額后依照必定的比率提取的傭金)上，這個超出銷售配額后提取傭金的比率應當能使銷售額最大化的增加，也就是最大程度上激勵銷售人員。文章分別對常常實行風險中性與風險回避的銷售人員進行分析，結果結論是同樣的，認為銷售人員的最優(yōu)薪酬方案包括兩個部分：一是在銷售配額基礎上，確立一個固定薪水；二是依照可能的銷

14、售業(yè)績結果，在超出配額此后依照必定比率提取傭金。（2）國內學者對于銷售人員薪酬的研究駱品亮（2001）曾撰文綜述了對于銷售人員最優(yōu)酬勞系統(tǒng)設計的代理理論模型及相應的實證分析，并聯(lián)合契約理論的最新進展提出此后進一步研究的方向。他提出銷售人員的工作有其內在的特別性：一方面，銷售人員其實不在公司內部工作，所以，除非開銷奇高的察當作本，銷售經理很難觀察到銷售人員的努力程度；另一方面，除銷售人員的努力外，銷售額還受諸多不確立的市場要素之影響。所以，銷售經理其實不可以夠直接依照銷售額來推測銷售人員的努力程度，這就給銷售人員予機遇主義行為之機，即出現(xiàn)敗道德為。所以，銷售經理難以設計一種鑒于銷售人員努力水平的酬勞系統(tǒng)，而是轉向設計鑒于業(yè)績的酬勞系統(tǒng)。劉軍勝（2002）等將銷售人員薪酬分為5類。一是純薪金模式；二是純傭金模式；第三種模式是采用薪金傭金制；第四種模式是薪金傭金獎金混淆制；第五種銷售薪酬模式是總數(shù)分解制。陳曉東（2003）將銷售人員薪酬分為三類：固定薪水制度、純傭金制和混淆精選傭金制。他認為合理的薪酬應當和銷售人員的薪酬實踐相般配。實踐證明，合理的銷售薪酬對于調換銷售人員的積極性，提高銷售業(yè)績擁有十分重要的作用。合理的薪酬模式成立了依照銷售人員的業(yè)績加以獎賞的系統(tǒng)，這些獎賞平常表現(xiàn)為因銷