某某大型公司人力資源規(guī)劃模板

1、.PAGE .WORD文檔下載可編輯 技術(shù)資料專業(yè)分享藍(lán)海公司人力資源規(guī)劃藍(lán)海咨詢組目錄TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc111954094前言 PAGEREF _Toc111954094 h 3HYPERLINK l _Toc1119540951.基本思路 PAGEREF _Toc111954095 h 5HYPERLINK l _Toc1119540962.藍(lán)海公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111954096 h 6HYPERLINK l _Toc1119540972.1.藍(lán)海公司的定位 PAGEREF _Toc111954097 h 6HYPERLIN

2、K l _Toc1119540982.2.藍(lán)海公司三年戰(zhàn)略目標(biāo) PAGEREF _Toc111954098 h 6HYPERLINK l _Toc1119540992.3.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略 PAGEREF _Toc111954099 h 7HYPERLINK l _Toc1119541002.4.人力資源管理啟示 PAGEREF _Toc111954100 h 8HYPERLINK l _Toc1119541013.體系建設(shè)與實(shí)施的整體思路 PAGEREF _Toc111954101 h 10HYPERLINK l _Toc1119541023.1.集團(tuán)綱要的指導(dǎo)意義 PAGEREF _Toc11

3、1954102 h 10HYPERLINK l _Toc1119541033.2.問(wèn)題及焦點(diǎn) PAGEREF _Toc111954103 h 11HYPERLINK l _Toc1119541043.3.體系建設(shè)與實(shí)施的三條主線 PAGEREF _Toc111954104 h 13HYPERLINK l _Toc1119541053.4.體系的邏輯結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111954105 h 14HYPERLINK l _Toc1119541064.藍(lán)海公司人力資源管理體系綱要 PAGEREF _Toc111954106 h 15HYPERLINK l _Toc1119541074.1

4、.HR建設(shè)指導(dǎo)思想 PAGEREF _Toc111954107 h 15HYPERLINK l _Toc1119541084.2.核心人力資源管理理念 PAGEREF _Toc111954108 h 16HYPERLINK l _Toc1119541094.3.人力資源管理政策與原則 PAGEREF _Toc111954109 h 16HYPERLINK l _Toc1119541105.實(shí)施策略與方案 PAGEREF _Toc111954110 h 20HYPERLINK l _Toc1119541115.1.策略原則 PAGEREF _Toc111954111 h 20HYPERLINK

5、l _Toc1119541125.2.構(gòu)筑六縱四橫的HR體系 PAGEREF _Toc111954112 h 21HYPERLINK l _Toc1119541135.3.實(shí)施計(jì)劃 PAGEREF _Toc111954113 h 21HYPERLINK l _Toc1119541145.4.實(shí)施策略 PAGEREF _Toc111954114 h 23HYPERLINK l _Toc1119541155.4.1.策略一：深入推行變革管理,培育變革能力 PAGEREF _Toc111954115 h 23HYPERLINK l _Toc1119541165.4.2.策略二：加強(qiáng)人才培養(yǎng),構(gòu)建核心

6、能力 PAGEREF _Toc111954116 h 24HYPERLINK l _Toc1119541175.4.3.策略三：強(qiáng)化一線工人的管理 PAGEREF _Toc111954117 h 26HYPERLINK l _Toc1119541185.4.4.策略四：培養(yǎng)專業(yè)的HR管理隊(duì)伍 PAGEREF _Toc111954118 h 28HYPERLINK l _Toc111954119人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告附件 PAGEREF _Toc111954119 h 29HYPERLINK l _Toc111954120附件1：藍(lán)海公司人力資源規(guī)劃實(shí)施任務(wù)一覽表 PAGEREF _Toc1119

7、54120 h 29HYPERLINK l _Toc111954121附件2：規(guī)劃任務(wù)實(shí)施說(shuō)明 PAGEREF _Toc111954121 h 31前言藍(lán)海公司的歷史就是不斷成長(zhǎng)、發(fā)展和壯大的歷史。從1999年收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代集裝箱XX工廠,到如今建立藍(lán)海公司工業(yè)園,藍(lán)海公司已走過(guò)了6個(gè)年頭,這一歷程大體可以分為兩個(gè)階段：第一階段從1999年至20XX,公司專注于打好基礎(chǔ)、培育競(jìng)爭(zhēng)能力,此間,藍(lán)海公司抓創(chuàng)新改造,提高生產(chǎn)效率,成就了一個(gè)團(tuán)結(jié)向上、素質(zhì)過(guò)硬的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),培養(yǎng)了大批業(yè)務(wù)骨干,并且形成了具有自身特色的管理體系,以執(zhí)行力及效率遠(yuǎn)近聞名。第二階段是從20XX搬遷到黃島之后,公司進(jìn)入了快速增長(zhǎng)期

8、。在保持集裝箱業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí),藍(lán)海公司也在不斷尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。近年來(lái),藍(lán)海公司不但在集裝箱制造業(yè)務(wù)核心績(jī)效在集團(tuán)內(nèi)持續(xù)名列前茅,而且在集團(tuán)率先進(jìn)入了專用車(chē)和集裝箱服務(wù)兩個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。目前,藍(lán)海公司已形成了集集裝箱制造、專用車(chē)制造、集裝箱服務(wù)為一體、資源共享、有機(jī)結(jié)合的運(yùn)作形態(tài),成為中集集團(tuán)重要的產(chǎn)業(yè)基地。新業(yè)務(wù)的拓展給藍(lán)海公司的發(fā)展帶來(lái)了巨大機(jī)遇,同時(shí)也帶來(lái)了諸多挑戰(zhàn)。人力資源管理就是當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)之一：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與人才不足的矛盾日益突出,成為未來(lái)發(fā)展的瓶頸。如何從戰(zhàn)略的角度思考并解決這一問(wèn)題已經(jīng)成為當(dāng)前管理工作的焦點(diǎn)。人力資源規(guī)劃是為迎接這一挑戰(zhàn)而制定的藍(lán)圖。它明確了包括價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)

9、值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配在內(nèi)的人力資源管理的過(guò)程和原則,并圍繞人力資源核心問(wèn)題的解決,提出了未來(lái)藍(lán)海公司人力資源管理工作的基本構(gòu)想。本規(guī)劃有三個(gè)目標(biāo)：第一,推動(dòng)藍(lán)海公司人力資源管理體制順利完成新舊系統(tǒng)的逐步更新和對(duì)接,以漸進(jìn)的方式建立起科學(xué)、系統(tǒng)、實(shí)用、高效的人力資源管理體系。第二,結(jié)合藍(lán)海公司戰(zhàn)略規(guī)劃,在人力資源管理現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上,系統(tǒng)提出藍(lán)海公司人力資源管理框架的建設(shè)原則和方法。第三,基于藍(lán)海公司人力資源管理現(xiàn)狀,應(yīng)用變革管理的理論和方法為藍(lán)海公司人力資源管理變革提供一個(gè)合理的路徑,并對(duì)未來(lái)3年人力資源管理主要工作達(dá)成共識(shí)。基本思路規(guī)劃的邏輯從過(guò)程來(lái)看,本規(guī)劃按照方向、方法、規(guī)則、實(shí)施的順序,重

10、點(diǎn)包括兩個(gè)方面：向上看,即方向的把握,如何以戰(zhàn)略為準(zhǔn)心,匹配業(yè)務(wù),以提升組織競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。向下看,即技術(shù)的把握,從人力資源管理的角色看,它應(yīng)該做什么,以及如何系統(tǒng)地解決人的管理問(wèn)題。從層次來(lái)看,本規(guī)劃分為四個(gè)層面：理念層面：明確人力資源規(guī)劃的定位和目的,完成規(guī)劃本身的系統(tǒng)思考,確定人力資源規(guī)劃的思想和原則。方法論層面：人力資源規(guī)劃應(yīng)該如何思考和開(kāi)展,明確其思考過(guò)程和研究思路。體系層面：針對(duì)人力資源管理中的關(guān)鍵問(wèn)題,對(duì)解決問(wèn)題的方式和方法進(jìn)行取舍、整合,形成未來(lái)藍(lán)海公司人力資源管理體系所構(gòu)建的內(nèi)容。實(shí)施層面：制定一套實(shí)施計(jì)劃、策略和行動(dòng)步驟以確保人力資源管理體系建設(shè)目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。規(guī)劃的依據(jù)要構(gòu)建

11、藍(lán)海公司科學(xué)、系統(tǒng)、實(shí)用、高效的人力資源規(guī)劃體系,我們將基于以下三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行規(guī)劃：藍(lán)海公司戰(zhàn)略35年中集集團(tuán)人力資源發(fā)展綱要藍(lán)海公司人力資源管理中存在的問(wèn)題藍(lán)海公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略藍(lán)海公司的定位集團(tuán)內(nèi)部定位：成為集團(tuán)內(nèi)及行業(yè)內(nèi)最具有創(chuàng)新特色的企業(yè),是集團(tuán)部分新業(yè)務(wù)、新事業(yè)發(fā)育和成長(zhǎng)基地。未來(lái)三年內(nèi)仍然是集團(tuán)成熟業(yè)務(wù)的主力軍。外部定位：執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略,定位集裝箱制造、專用車(chē)和集裝箱服務(wù)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)積極尋找進(jìn)入符合自身資源和能力條件的差異化市場(chǎng)。藍(lán)海公司三年戰(zhàn)略目標(biāo)1銷售產(chǎn)值目標(biāo)：業(yè)務(wù)20XX20XX20XX產(chǎn)量產(chǎn)值產(chǎn)量產(chǎn)值產(chǎn)量產(chǎn)值集裝箱公司12萬(wàn)TEU20億元人民幣14萬(wàn)TEU22億元人民幣17萬(wàn)

12、TEU25億元人民幣專用車(chē)公司專用車(chē)2400臺(tái)1.4億元人民幣4000-5000臺(tái)2.3-2.8億元人民幣6000-8000臺(tái)3.5-4.5億元人民幣方艙400套0.1億元人民幣1000套0.2億元人民幣2000套0.4億元人民幣集裝箱服務(wù)公司-0.05億元人民幣-0.3億元人民幣-1億元人民幣合計(jì)-21.5億元人民幣-約25億元人民幣-約30億元人民幣表1： 藍(lán)海公司20XX20XX產(chǎn)量基本預(yù)測(cè)2市場(chǎng)目標(biāo)：集裝箱公司：保持并鞏固在XX港新箱市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)地位,力爭(zhēng)區(qū)域市場(chǎng)占有率達(dá)到60%以上。專用車(chē)公司：能夠成為XX半島及其周邊地區(qū)的主要供應(yīng)商,同時(shí)成為集團(tuán)面向日本、韓國(guó)、北美市場(chǎng)的出口車(chē)生產(chǎn)

13、基地。集裝箱服務(wù)公司：在涉及的集裝箱服務(wù)業(yè)務(wù)中,成為XX港港口物流行業(yè)的中堅(jiān)力量。3管理目標(biāo)：工業(yè)園各公司間相互支持,形成個(gè)性化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成為集團(tuán)優(yōu)秀的管理公司之一,人力資源管理體系成為整個(gè)工業(yè)園的核心競(jìng)爭(zhēng)力。業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略1基地化組織運(yùn)作模式本著統(tǒng)一指揮、科學(xué)決策、資源共享、精簡(jiǎn)高效、協(xié)同管理的原則。以三公司董事會(huì)決策為依據(jù),對(duì)三公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及基礎(chǔ)管理進(jìn)行集成化管理。由工業(yè)園管委會(huì)統(tǒng)一負(fù)責(zé)重大事項(xiàng)的決策。高層管理資源、專業(yè)管理支持資源進(jìn)行優(yōu)化整合,專業(yè)管理支持資源按照不同職能設(shè)立相應(yīng)的管理支持中心,進(jìn)行資源共享。組成三個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)作中心,對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作負(fù)責(zé),以強(qiáng)化提升三個(gè)公司的核心業(yè)務(wù)能力。各

14、公司自主經(jīng)營(yíng),獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧。2各業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)策略集裝箱制造：鞏固提高,內(nèi)涵優(yōu)化,審時(shí)度勢(shì)求發(fā)展。策略性目標(biāo)：鞏固區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。保持在集團(tuán)北方市場(chǎng)中的戰(zhàn)略地位。維持并適度擴(kuò)大規(guī)模和市場(chǎng)份額。關(guān)鍵措施：鞏固并強(qiáng)化生產(chǎn)制造系統(tǒng)的核心能力,進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率,提高旺季產(chǎn)能。內(nèi)部資源優(yōu)化,消除短板,提升組織的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。專用車(chē)：抓住機(jī)遇,穩(wěn)步提高,苦練內(nèi)功,不失時(shí)機(jī)地快速發(fā)展。策略性目標(biāo)：成為XX及其周邊地區(qū)專用車(chē)主要供應(yīng)商。成為集團(tuán)面向北美市場(chǎng)及日本、韓國(guó)的主要出口基地。關(guān)鍵措施：培育強(qiáng)大的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及營(yíng)銷能力,逐步發(fā)育自身品牌。培育以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)能力。移植集裝箱公司在產(chǎn)品制造方面所積累的

15、優(yōu)勢(shì),提高制造質(zhì)量及效率,并逐步發(fā)育自己的柔性生產(chǎn)制造能力。集裝箱服務(wù)：加快步伐,運(yùn)作各種資源,穩(wěn)打穩(wěn)扎,逐步拓展。策略性目標(biāo)：在所涉及的集裝箱服務(wù)業(yè)務(wù)中,成為XX港市場(chǎng)的中堅(jiān)力量。關(guān)鍵措施：通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)和精湛的技術(shù),形成服務(wù)產(chǎn)品價(jià)格和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì),穩(wěn)步推進(jìn)市場(chǎng)整合。人力資源管理啟示首先,藍(lán)海公司從單一的制造型企業(yè)向多業(yè)務(wù)全面經(jīng)營(yíng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變,需要有創(chuàng)新的思維、創(chuàng)新的方法去整合資源和培養(yǎng)新的組織能力。新的組織運(yùn)作模式從職能式的組織運(yùn)作到混合矩陣式組織所帶來(lái)的多重角色、多重匯報(bào)關(guān)系、多重協(xié)調(diào)等方面的問(wèn)題,對(duì)我們的組織設(shè)計(jì)和各級(jí)管理者和專業(yè)人員的能力都提出了新的挑戰(zhàn)。因此,如何構(gòu)建一個(gè)合理、高效的組織,

16、以實(shí)現(xiàn)資源的有效整合,形成對(duì)藍(lán)海公司戰(zhàn)略的支撐是當(dāng)前急需解決的問(wèn)題。其次,藍(lán)海公司基地化組織運(yùn)作模式具有鮮明的特點(diǎn),它對(duì)人力資源管理體系也提出了以下要求：如何實(shí)現(xiàn)組織有效性和組織運(yùn)作成本的統(tǒng)一,以及與其相關(guān)的多重責(zé)任、工作文化、人員能力之間的匹配問(wèn)題？如何既能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的資源共享,特別是基礎(chǔ)性、公共性資源的共享,又能根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn),孵化和建立各公司的關(guān)鍵職能？如何既能滿足當(dāng)前資源緊缺的現(xiàn)狀,又能兼顧到基地未來(lái)的發(fā)展,確保向未來(lái)組織模式順利過(guò)渡？如何確保人力資源政策面的統(tǒng)一,以平衡三公司的人才管理,形成一個(gè)內(nèi)部相對(duì)開(kāi)放的管理體系？從組織的能力體系來(lái)看。戰(zhàn)略對(duì)組織的要求是組織具有實(shí)施戰(zhàn)略的能力,這

17、些能力必然會(huì)落實(shí)或者分解到組織的各個(gè)層級(jí),直到職位。而人力資源體系的建立考慮的最為重要的因素就是針對(duì)具有能力的人的管理。從以上各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析過(guò)程中,可以清晰的得出各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的核心能力及核心人才：制造相關(guān)人才制造相關(guān)人才產(chǎn)品研發(fā) 質(zhì)量管理生產(chǎn)管理 技術(shù)進(jìn)步渠道管理 質(zhì)量管理 生產(chǎn)管理技術(shù)進(jìn)步 客戶拓展 客戶服務(wù)營(yíng)銷類人才 研發(fā)類人才 制造類相關(guān)人才特種箱開(kāi)發(fā)人才核心人才核心能力業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)Ｓ密?chē)集裝箱集裝箱服務(wù)營(yíng)銷類人才高級(jí)維修人才這些核心人才所涉及的各職位族,再加上管理職位族,就構(gòu)成了藍(lán)海公司的核心人才結(jié)構(gòu)。人才組合的初步界定意味著未來(lái)的人力資源管理體系必須能夠解決以下問(wèn)題：如何具體界定這些人

18、才？如何衡量各主要業(yè)務(wù)的核心人才的價(jià)值？如何吸引和獲取這些人才？如何內(nèi)部培養(yǎng)和選拔這些人才？如何針對(duì)這些不同類別的人才進(jìn)行管理？如何才能有效激勵(lì)這些人才,讓人才能夠長(zhǎng)期融入藍(lán)海公司,與公司共同發(fā)展？上述若干問(wèn)題的提出和解決是人力資源規(guī)劃的重要輸入之一。體系建設(shè)與實(shí)施的整體思路集團(tuán)綱要的指導(dǎo)意義在設(shè)計(jì)和實(shí)施藍(lán)海公司人力資源體系過(guò)程中,我們將秉持集團(tuán)的三個(gè)統(tǒng)一,即理念的統(tǒng)一、規(guī)劃的統(tǒng)一、管理框架的統(tǒng)一。1保持統(tǒng)一的人力資源管理理念：國(guó)強(qiáng)民富,共同發(fā)展。2保持統(tǒng)一的規(guī)劃特點(diǎn)：抓主要矛盾產(chǎn)業(yè)發(fā)展與人力資源支撐之間的矛盾。圍繞三大目標(biāo)：提高人力資源對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支撐。提高人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)化企業(yè)的凝集力

19、和員工的歸屬感。鎖定兩條主線：干部隊(duì)伍建設(shè)。管理制度建設(shè)。3保持統(tǒng)一的框架：要圍繞中集人力資源開(kāi)發(fā)與管理四個(gè)關(guān)鍵命題來(lái)建立機(jī)制、政策和制度。第一個(gè)命題：如何使用人才,即用人的理念、標(biāo)準(zhǔn)是什么；第二個(gè)命題：如何吸引人才和留住人才；第三個(gè)命題：如何開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)人才；第四個(gè)命題：如何激勵(lì)人才。構(gòu)建政策和制度體系的關(guān)注點(diǎn)。政策和制度的目的性：吸引、培養(yǎng)和留住中集化人才。政策和制度體系的彈性：指人力資源體系的包容性和前瞻性。政策和制度體系的系統(tǒng)性和針對(duì)性：針對(duì)人才培養(yǎng)和共享資源的運(yùn)作模式,讓人力資源管理的選、育、用、留的政策和制度具有匹配性和內(nèi)在的一致性。問(wèn)題及焦點(diǎn)回顧診斷中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題在診斷中,結(jié)合深度訪

20、談、問(wèn)卷調(diào)查和資料研究等綜合分析,得出藍(lán)海公司人力資源管理的主要問(wèn)題 詳細(xì)問(wèn)題分析參見(jiàn) 詳細(xì)問(wèn)題分析參見(jiàn)藍(lán)海公司人力資源管理診斷報(bào)告基地運(yùn)作模式已顯雛形,但在從單一直線組織管理模式到多業(yè)務(wù)單元混合矩陣管理模式的轉(zhuǎn)變過(guò)程中,還存在許多急待解決的問(wèn)題。主要體現(xiàn)在以下方面：基地各管理中心的職位設(shè)置、職責(zé)劃分和接口關(guān)系沒(méi)有明晰基地委員會(huì)各管理中心與集團(tuán)和三家公司間的管理運(yùn)作尚未理順資源共享缺乏相應(yīng)的保障機(jī)制新業(yè)務(wù)的核心人才引進(jìn)與激勵(lì)問(wèn)題尚未解決存在職位設(shè)置不合理、職責(zé)劃分不清晰,管理層級(jí)多,匯報(bào)關(guān)系不明確的現(xiàn)象。藍(lán)海公司是一個(gè)很關(guān)注績(jī)效結(jié)果的公司,但在績(jī)效過(guò)程中還存在一些問(wèn)題需要我們?nèi)ジ倪M(jìn)和優(yōu)化。一些

21、管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)有誤區(qū),沒(méi)有成為管理者日常管理的有效工具組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效沒(méi)有形成有效對(duì)接,組織績(jī)效無(wú)法實(shí)現(xiàn)層層傳遞考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和考核周期沒(méi)有充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)特點(diǎn)考核過(guò)程形式化,忽略了績(jī)效的輔導(dǎo)和溝通,以及考核結(jié)果與激勵(lì)作用在薪酬理念上和策略上缺乏系統(tǒng)思考。雖然薪酬整體水平具有區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),但由于薪酬依據(jù)不科學(xué)、薪酬結(jié)構(gòu)沒(méi)有很好體現(xiàn)職位價(jià)值貢獻(xiàn)特點(diǎn),造成了薪酬局部競(jìng)爭(zhēng)力較弱。具體表現(xiàn)在：確定薪酬的依據(jù)不科學(xué),薪酬的構(gòu)建到底要強(qiáng)化什么、支持什么沒(méi)有明確薪酬結(jié)構(gòu)失衡,浮動(dòng)工資比例過(guò)高全體薪酬與產(chǎn)量直接掛鉤,對(duì)非生產(chǎn)類人員的激勵(lì)性不足對(duì)有些關(guān)鍵人才的激勵(lì)方式不合適,激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)性也不夠強(qiáng)隱性薪酬制

22、度,存在激勵(lì)導(dǎo)向不明的現(xiàn)象未來(lái)的挑戰(zhàn)：三個(gè)公司薪酬水平如何平衡的問(wèn)題人才的培養(yǎng)基本上是在干中學(xué)。公司對(duì)關(guān)鍵人才吸引和培養(yǎng)缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃和具體的步驟,技術(shù)人才和專業(yè)人員發(fā)展通道不清晰,后備人才缺乏關(guān)鍵人才隊(duì)伍的建設(shè)缺乏規(guī)劃和系統(tǒng)的方法對(duì)特殊人才的吸引力與保留不夠缺乏關(guān)鍵人才的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔機(jī)制,關(guān)鍵人才素質(zhì)急待提升沒(méi)有專業(yè)發(fā)展通道組織的經(jīng)驗(yàn),知識(shí)復(fù)制、傳遞、共享機(jī)制缺失,培訓(xùn)投入嚴(yán)重不足。具體表現(xiàn)在：?jiǎn)T工培訓(xùn)潛在需求大,現(xiàn)有培訓(xùn)工作無(wú)法滿足需求缺乏針對(duì)性的培訓(xùn)策劃和培訓(xùn)課程規(guī)劃師資隊(duì)伍缺乏,內(nèi)部講師資激勵(lì)不足缺乏培訓(xùn)效果的跟蹤招聘工作比較被動(dòng),從當(dāng)前狀況來(lái)看,招聘的數(shù)量和質(zhì)量難以滿足企業(yè)發(fā)展需要

23、。具體表現(xiàn)在：技術(shù)人員、高級(jí)技工、營(yíng)銷人員招聘質(zhì)量難以滿足需要缺乏清晰的招聘策略和有效的渠道選擇招聘標(biāo)準(zhǔn)不清晰招聘技能有待提升人力資源部與業(yè)務(wù)部門(mén)分工不明確,信息溝通不暢基層工人、技術(shù)人員流失率過(guò)高工人管理相對(duì)粗放、簡(jiǎn)單,班組長(zhǎng)管理技能急待提升。具體表現(xiàn)在：針對(duì)工人的新情況尚未進(jìn)行有效的管理創(chuàng)新工人勞動(dòng)強(qiáng)度大,工作壓力大,工作激情不夠,勞動(dòng)效率不高班組長(zhǎng)管理能力亟待提升人力資源管理處于初級(jí)階段,基礎(chǔ)薄弱,人力資源管理體系建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)迫在眉睫。具體表現(xiàn)在：人力資源管理仍處于人事管理階段人力資源基礎(chǔ)薄弱流程、制度、基礎(chǔ)信息等人力資源各模塊未形成動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)、相互促進(jìn)的有機(jī)體系人力資源隊(duì)伍專業(yè)能力急需

24、提升聚焦核心問(wèn)題變革之際的藍(lán)海公司,組織結(jié)構(gòu)尚未穩(wěn)定,人力資源管理處于人事管理階段,人力資源管理觀念還在轉(zhuǎn)變過(guò)程中。總體狀態(tài)可以概括為：一個(gè)不平衡,兩大矛盾,和三大核心問(wèn)題。一個(gè)不平衡是指由于業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)和發(fā)展,人力資源管理同業(yè)務(wù)增長(zhǎng)以及其他業(yè)務(wù)管理之間發(fā)生了嚴(yán)重的失衡。兩大矛盾指經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新的矛盾和獨(dú)立與共享的矛盾。即藍(lán)海公司輝煌的歷史管理經(jīng)驗(yàn)與轉(zhuǎn)型期的創(chuàng)新思維的矛盾?；鼗\(yùn)作模式中協(xié)同管理,資源共享與保持各公司的相對(duì)獨(dú)立性之間的矛盾。三大核心問(wèn)題是指人力資源管理體系建設(shè)問(wèn)題、人才培養(yǎng)問(wèn)題和人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題。體系建設(shè)與實(shí)施的三條主線以中集集團(tuán)人力資源管理與發(fā)展綱要為指導(dǎo),結(jié)合戰(zhàn)略、

25、組織、人員管理三個(gè)方面的問(wèn)題和要求,即經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)、運(yùn)作模式選擇引致問(wèn)題以及人力資源管理的診斷結(jié)果,在益華時(shí)代人力資源框架下,根據(jù)組織和人力資源管理中的規(guī)律和經(jīng)驗(yàn),提出問(wèn)題解決的三條主線。圖1以解決三大核心問(wèn)題為主線：圍繞核心人才培養(yǎng)構(gòu)建人力資源管理體系,圍繞體系構(gòu)建、人才培養(yǎng)進(jìn)行人力資源隊(duì)伍建設(shè)。主線一：體系建設(shè)主線。即如何構(gòu)建一個(gè)完整的、先進(jìn)的、科學(xué)的、具有前瞻性的人力資源管理體系。主線二：人才培養(yǎng)主線。即如何建立人才識(shí)別、選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)以及如何建立后備人才機(jī)制等方面的系統(tǒng)方案。主線三：人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)。即如何發(fā)育人力資源管理職能,建設(shè)一支高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。體系

26、的邏輯結(jié)構(gòu)以中集文化與核心價(jià)值理念為基礎(chǔ),以支撐戰(zhàn)略,提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo),以組織責(zé)任體系和組織能力體系建設(shè)為兩大主要任務(wù),通過(guò)組織梳理組織,完善職位,開(kāi)發(fā)能力,提升績(jī)效,優(yōu)化薪酬,形成從價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)估到價(jià)值分配整個(gè)鏈條的系統(tǒng)管理,實(shí)現(xiàn)組織能力體系和組織責(zé)任體系的最佳匹配。從而構(gòu)建一個(gè)完整、先進(jìn)、科學(xué)、具有前瞻性的人力資源管理體系如圖2所示。在上述人力資源管理的體系框架下,藍(lán)海公司人力資源管理體系總的邏輯結(jié)構(gòu)如圖3所示。圖2圖3藍(lán)海公司人力資源管理體系綱要HR建設(shè)指導(dǎo)思想立足當(dāng)前,放眼未來(lái),確立一流標(biāo)桿建立系統(tǒng)的人力資源管理體系,確保體系科學(xué)、先進(jìn)、簡(jiǎn)明、高效。強(qiáng)調(diào)理論與管理實(shí)踐相結(jié)合

27、,注重人力資源管理方式和方法的實(shí)用性和可操作性。支持戰(zhàn)略、匹配業(yè)務(wù)、提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心人力資源管理理念國(guó)強(qiáng)民富,共同發(fā)展這一理念是處理企業(yè)組織與員工個(gè)人關(guān)系,企業(yè)利益與個(gè)人利益,以及個(gè)人相對(duì)價(jià)值判斷的基本準(zhǔn)則。詳解如下 節(jié)自中集集團(tuán)人力資源 節(jié)自中集集團(tuán)人力資源管理與發(fā)展綱要。這一理念是處理企業(yè)組織與員工個(gè)人關(guān)系的準(zhǔn)則。國(guó)強(qiáng),是組織的目標(biāo)和凝聚力的源泉,也是價(jià)值分配的前提。民富,則是員工分享企業(yè)成長(zhǎng)業(yè)績(jī),通過(guò)勞動(dòng)和付出獲取報(bào)酬、財(cái)富的利益分配原則,它是中集成長(zhǎng)的內(nèi)部動(dòng)力來(lái)源。民富反映了中集對(duì)人的價(jià)值的尊重和務(wù)實(shí)的思維特色。共同發(fā)展意味著將員工發(fā)展作為企業(yè)成長(zhǎng)的目標(biāo)之一；重視人力資源的開(kāi)發(fā)

28、、積累和提升,使企業(yè)人力資本和有形資本同步增值；在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中,不斷為員工提供新的事業(yè)平臺(tái)和發(fā)展空間。這一原則推動(dòng)了中集整體、共同的能力平臺(tái)的形成。共同發(fā)展體現(xiàn)了中集有容乃大的寬闊胸懷。只要是符合中集文化理念和素質(zhì)技能要求的人才,不管以何種方式進(jìn)入中集,無(wú)論資歷、背景如何,也無(wú)論來(lái)自海內(nèi)海外、天南地北,都能有自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。公司好,員工才會(huì)好,君子愛(ài)財(cái),取之有道,樸素的表達(dá)蘊(yùn)含著深刻的道理。核心理念的先進(jìn)性和適用性,是中集人力資源開(kāi)發(fā)與管理成功的主要原因。人力資源管理政策與原則藍(lán)海公司的人才觀人才是藍(lán)海公司競(jìng)爭(zhēng)力的源泉,是公司財(cái)富的主要?jiǎng)?chuàng)造者,歡迎來(lái)自五湖四海,認(rèn)同中集文化和管理理念的管

29、理和專業(yè)技術(shù)人才。倡導(dǎo)以企業(yè)文化和職業(yè)發(fā)展吸引人才,以良好的組織氛圍和薪酬福利待遇激勵(lì)人才,重視人才,但不遷就人才。強(qiáng)調(diào)對(duì)人的關(guān)懷,注重建立親切、融和、富有人情的健康關(guān)系,追求企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)是我們的長(zhǎng)期目標(biāo)。干部隊(duì)伍建設(shè)和專業(yè)人才管理藍(lán)海公司要致力于打造一支適應(yīng)藍(lán)海公司未來(lái)發(fā)展需要,符合中集化、專業(yè)化、國(guó)際化要求的管理和專業(yè)人才隊(duì)伍。干部的天職是遵循公司的使命,認(rèn)真而執(zhí)著地開(kāi)展工作,使公司富有前途,工作富有成效,員工富有成就。對(duì)干部的選用,我們遵循德才兼?zhèn)涞脑瓌t。把能否帶隊(duì)伍,培養(yǎng)人作為決定管理者升遷與待遇的重要因素。高層干部以自身培養(yǎng)為主,外部選聘為輔助；中層干部以內(nèi)部培養(yǎng)與外部選聘相

30、結(jié)合；基層干部選用以內(nèi)部提拔為主。注重外部專業(yè)人才的引進(jìn),為引進(jìn)的專業(yè)人才構(gòu)建良好的工作氛圍和適當(dāng)寬松的空間。推行任職資格體系,為專業(yè)人員提供管理和專業(yè)雙通道。根據(jù)任職資格要求開(kāi)展針對(duì)性的培訓(xùn)工作?？?jī)效管理建立以目標(biāo)和效益為導(dǎo)向,以競(jìng)爭(zhēng)力提升為目的的關(guān)鍵績(jī)效評(píng)價(jià)體系。追求績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性和相對(duì)公正性的統(tǒng)一；追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和管理改進(jìn)的統(tǒng)一；追求結(jié)果管理和過(guò)程管理的統(tǒng)一。倡導(dǎo)公平、公正、適度公開(kāi)、效益導(dǎo)向的考核原則,追求簡(jiǎn)明、高效、靈活的方式,建立起績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)的管理閉環(huán)。各級(jí)管理者是績(jī)效管理的主體,把績(jī)效管理作為日常工作管理的有效工具。工作目標(biāo)計(jì)劃制定和目標(biāo)確定

31、時(shí),考核人和被考核者應(yīng)就工作目標(biāo)改進(jìn)在充分溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)。計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中考核人對(duì)被考核者應(yīng)進(jìn)行必要的答疑、輔導(dǎo)、支持和監(jiān)控。績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)考核人應(yīng)就考核結(jié)果與被考核者當(dāng)面溝通,提出改進(jìn)建議并監(jiān)控執(zhí)行?？己私Y(jié)果應(yīng)與員工利益分配掛鉤,并將業(yè)績(jī)作為選拔人才的重要依據(jù)。對(duì)考核結(jié)果長(zhǎng)期連續(xù)不符合要求的員工應(yīng)及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)和引導(dǎo),對(duì)無(wú)法改善業(yè)績(jī)的員工考慮轉(zhuǎn)崗或淘汰。建立考核結(jié)果的申訴機(jī)制,由人力資源部負(fù)責(zé)考核申訴受理工作。薪酬管理遵循效益優(yōu)先的公平原則,建立以績(jī)效、職位、能力三位一體的薪酬體系,確保薪酬價(jià)值分配的公平性和公正性,使薪酬激勵(lì)成為藍(lán)海公司可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉。強(qiáng)調(diào)薪酬的激勵(lì)作用,以價(jià)值評(píng)價(jià)為基

32、礎(chǔ),給勞動(dòng)成果以合理回報(bào),激勵(lì)員工不斷創(chuàng)造業(yè)績(jī)。在統(tǒng)一的薪酬管理框架下,根據(jù)各公司所處的不同戰(zhàn)略發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),確立相應(yīng)的價(jià)值分配體系和分配形式。堅(jiān)持從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)銷售收入、利潤(rùn)或超額利潤(rùn)或在總成本中中按一定比例提取員工報(bào)酬總額的做法。并確保單位勞動(dòng)投入產(chǎn)出比保持行業(yè)領(lǐng)先水平。推行靈活的寬帶薪酬制度,將任職能力與薪酬等級(jí)直接掛鉤。對(duì)于公司急需的少數(shù)特殊職位,可以制定特殊的薪酬政策。任職資格管理建立以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的職業(yè)化發(fā)展路徑。讓高談闊論的人腳踏實(shí)地,讓埋頭苦干的人抬頭看路,在成就公司的同時(shí)成就員工。打破自古官道一條路的做法,為員工發(fā)展提供管理和專業(yè)雙通道。圖4建立系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)

33、化的管理和專業(yè)類任職資格標(biāo)準(zhǔn),以標(biāo)準(zhǔn)牽引員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和發(fā)展,并通過(guò)任職資格體系建設(shè)藍(lán)海公司人才資源池。資格認(rèn)證結(jié)果作為員工職位晉升與薪酬調(diào)整的依據(jù)之一。員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)對(duì)藍(lán)海公司來(lái)說(shuō)是一種投資活動(dòng),是提升藍(lán)海公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段。充分利用各種資源,請(qǐng)進(jìn)來(lái)或送出去,采取課堂講授、專題調(diào)研、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)習(xí)、團(tuán)隊(duì)互動(dòng)等多種培訓(xùn)形式,力求培訓(xùn)生動(dòng)、活潑、高效。注重培訓(xùn)的跟蹤和效果評(píng)估,不追求教了多少,而注重員工學(xué)會(huì)了多少。建立內(nèi)部師資隊(duì)伍,完善相應(yīng)管理和激勵(lì)措施。員工關(guān)系管理員工是藍(lán)海公司最重要的財(cái)富,如何在公司和員工之間建立一種健康的心理契約關(guān)系,提高員工滿意度,降低優(yōu)秀員工流失率,是員工關(guān)系管理

34、的重要使命。遵循國(guó)家法律、法規(guī)要求,與員工簽訂勞動(dòng)合同。系統(tǒng)考慮一線工人勞動(dòng)安全的需求,完善勞動(dòng)防護(hù)措施,有效保護(hù)一線工人的身心健康,防止職業(yè)病的發(fā)生。逐步提高員工福利水平。嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)療和養(yǎng)老等社會(huì)保障,定期體檢等福利制度。同時(shí),給予風(fēng)險(xiǎn)崗位員工額外津貼。本著依據(jù)事實(shí),以人為本的原則處理員工投訴和勞動(dòng)糾紛,依據(jù)事實(shí),迅速處理,不留隱患,降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。推行榮譽(yù)獎(jiǎng)制度。定期對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)。實(shí)施策略與方案實(shí)施過(guò)程就是在目標(biāo)的牽引下,將思路、方法落到實(shí)際操作過(guò)程中,通過(guò)現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn),日臻完善,最終達(dá)到所期望的目標(biāo)。實(shí)施過(guò)程也是策劃過(guò)程,需要深謀遠(yuǎn)慮和系統(tǒng)思維,不但要制定具體的實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃的,

35、而且要思考并關(guān)注實(shí)施監(jiān)控機(jī)制,二者缺一不可。藍(lán)海公司HR建設(shè)目標(biāo)是：通過(guò)35年的HR項(xiàng)目推行和深入的人力資源管理實(shí)踐和創(chuàng)新,系統(tǒng)完成藍(lán)海公司的人力資源體系建設(shè),使藍(lán)海公司人力資源管理體系從粗放管理到逐步規(guī)范,到步入正軌,再到邁入先進(jìn)。策略原則夯實(shí)基礎(chǔ),分步實(shí)施；問(wèn)題切入,以點(diǎn)帶面；關(guān)注利益,引導(dǎo)變革夯實(shí)基礎(chǔ),分步實(shí)施：人力資源的推進(jìn)工作首先要解決責(zé)權(quán)、觀念和機(jī)制問(wèn)題,基礎(chǔ)工作做扎實(shí)是推行的關(guān)鍵。另外,項(xiàng)目的推行不能看作是一朝一夕的事情,應(yīng)當(dāng)用長(zhǎng)期的眼光來(lái)看待推行工作,理清思路,分階段、有步驟的實(shí)施。問(wèn)題切入,以點(diǎn)帶面：在推行過(guò)程中,不但要關(guān)注體系的建立,而且要關(guān)注問(wèn)題的解決,尋找適合的切入點(diǎn),

36、并通過(guò)問(wèn)題的解決來(lái)推動(dòng)體系的建立和完善。關(guān)注利益,引導(dǎo)變革：人力資源管理體系的建立過(guò)程就是人力資源管理變革的過(guò)程,在這一過(guò)程中最關(guān)鍵的因素是人的因素,只有關(guān)注利益的沖突并協(xié)調(diào)好這些沖突,人力資源管理變革才可能順利進(jìn)行。構(gòu)筑六縱四橫的HR體系六縱是指人力資源的六大基礎(chǔ)模塊,包括組織職位、績(jī)效、薪酬、招聘、任職資格、培訓(xùn)等。四橫是指以六大模塊為基礎(chǔ)的人力資源橫向的專業(yè)管理子系統(tǒng)參見(jiàn)圖。如果說(shuō)六縱是人力資源管理體系的骨架,那么四橫就是促成人力資源管理體系發(fā)揮實(shí)效的靈魂。前者關(guān)注體系基礎(chǔ)建設(shè),后者關(guān)注體系關(guān)鍵問(wèn)題的解決,它貫穿六大模塊之中,取各模塊精華為我所用,具有更為直接的問(wèn)題導(dǎo)向和目的導(dǎo)向。圖5針

37、對(duì)藍(lán)海公司HR管理現(xiàn)狀,我們把人力資源變革管理、HR隊(duì)伍建設(shè)、人才培養(yǎng)、工人管理四個(gè)子系統(tǒng)的建設(shè)作為未來(lái)推行工作的重點(diǎn),并圍繞這四大子系統(tǒng)的建設(shè)制定針對(duì)性的策略。實(shí)施計(jì)劃整個(gè)人力資源管理變革工作可以劃分為四個(gè)階段：表21體系設(shè)計(jì)和試點(diǎn)階段20XX7月20XX初本階段的主要任務(wù)是筑基,完成人力資源管理的基本框架,即六縱建設(shè)工程。同時(shí)配合體系建設(shè)的過(guò)程,逐步、有序地展開(kāi)關(guān)鍵模塊任職資格、考核等方面的試點(diǎn)工作。2選擇推行階段20XX初20XX底本階段的主要任務(wù)是圍繞急需解決的問(wèn)題,展開(kāi)關(guān)鍵模塊的推行工作,實(shí)施績(jī)效管理改進(jìn),推行過(guò)渡性的薪酬改革,強(qiáng)化招聘體系建設(shè),并進(jìn)一步完善關(guān)鍵職位的任職資格管理體系

38、。同時(shí),實(shí)施人才培養(yǎng)計(jì)劃,制定工人相關(guān)管理制度并開(kāi)始推行。3全面推行階段2007初20XX底本階段的主要任務(wù)是完成薪酬切換,完善人力資源管理的開(kāi)發(fā)職能。同時(shí)考慮任職資格在擴(kuò)大的范圍內(nèi)實(shí)施。進(jìn)一步強(qiáng)化培訓(xùn)體系建設(shè),形成相對(duì)穩(wěn)定的內(nèi)部師資隊(duì)伍。持續(xù)完善工人管理體系建設(shè)。4鞏固和提高階段20XX初20XX底本階段的主要任務(wù)是繼續(xù)推行和優(yōu)化人才管理和工人管理系統(tǒng)。同時(shí)進(jìn)一步擴(kuò)大任職資格的推行范圍。同時(shí)應(yīng)關(guān)注人力資源體系相關(guān)制度規(guī)范與新業(yè)務(wù)的適應(yīng)性,對(duì)體系進(jìn)行及時(shí)維護(hù)。實(shí)施策略策略一：深入推行變革管理,培育變革能力策略建議：未來(lái)幾年是人力資源管理變革的幾年,是藍(lán)海公司各種矛盾暴露和釋放的幾年,也是決定公

39、司未來(lái)成敗關(guān)鍵的幾年。因此,只有提升藍(lán)海公司領(lǐng)導(dǎo)者組織變革的能力、增強(qiáng)員工的變革適應(yīng)能力,才能保證人力資源管理變革的成功,徹底解決藍(lán)海公司變革中的內(nèi)部矛盾和外部困難。策略目標(biāo)：由企管部和人力資源部每半年做一次組織審視,有效配置資源,一年內(nèi)進(jìn)行一次組織調(diào)整,明確責(zé)任和目標(biāo)以保障組織的運(yùn)作效率和柔性。責(zé)任部門(mén)：企管部、人力資源部行動(dòng)計(jì)劃：1爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)最大的支持,提升團(tuán)隊(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)技能。一方面,領(lǐng)導(dǎo)的支持是項(xiàng)目成功的前提,沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)層支持,規(guī)劃的實(shí)施是絕對(duì)無(wú)法成功的。另一方面,要提升團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)技能,制定切實(shí)可行的領(lǐng)導(dǎo)能力提升的計(jì)劃,并由人力資源部門(mén)組織實(shí)施。2成立項(xiàng)目的推行組織,并逐步完善。沒(méi)有組織,行動(dòng)

40、就不可能有保證。整個(gè)變革過(guò)程可以看作一個(gè)項(xiàng)目管理的過(guò)程,也是將思想和觀點(diǎn)逐漸向企業(yè)各部門(mén)、各層級(jí)傳播的過(guò)程,需要克服阻力,需要溝通,只有建立完善的組織規(guī)則才能使這些工作有條不紊地進(jìn)行。圖63明確責(zé)任,賞罰分明。首先,應(yīng)當(dāng)明確項(xiàng)目組及各級(jí)主管的責(zé)任,每一項(xiàng)工作都應(yīng)有計(jì)劃,明確責(zé)任人。同時(shí)應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的考核措施,例如,可以將實(shí)施工作分解到責(zé)任人的年度工作計(jì)劃中,納入其日常工作考核。針對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵工作的考核,實(shí)行一票否決制度。同時(shí),應(yīng)制定具體的激勵(lì)措施,對(duì)于涌現(xiàn)出來(lái)的先進(jìn)事跡,根據(jù)評(píng)估結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。4做好變革溝通和培訓(xùn)工作,克服變革阻力變革的實(shí)施過(guò)程就是持續(xù)的溝通和培訓(xùn)學(xué)習(xí)的過(guò)程。針對(duì)每一項(xiàng)推行

41、工作,都應(yīng)當(dāng)制定配套的變革溝通和培訓(xùn)計(jì)劃。項(xiàng)目成員應(yīng)注重推廣和宣講技巧,推動(dòng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)參與項(xiàng)目工作。通過(guò)大量的溝通和培訓(xùn)來(lái)影響各部門(mén)人員,使大家理解變革,接受變革。變革必然涉及利益的再分配和行為習(xí)慣的改變。任何改變總會(huì)存在一定的阻力,關(guān)注變革過(guò)程中人的因素,協(xié)助管理層推動(dòng)變革成功,是人力資源管理部門(mén)作為變革推動(dòng)者的責(zé)任。策略二：加強(qiáng)人才培養(yǎng),構(gòu)建核心能力策略建議：針對(duì)各級(jí)管理者,專家隊(duì)伍等稀缺人才,采取差異化、針對(duì)性的管理方式,為人才成長(zhǎng)創(chuàng)造條件,給人才提供施展才華的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。策略目標(biāo)：關(guān)鍵人才人均培訓(xùn)不少于60小時(shí)。三年內(nèi),關(guān)鍵人才倍增。責(zé)任部門(mén)：人力資源部和各業(yè)務(wù)部門(mén)行動(dòng)方案：1強(qiáng)化干部的

42、人才培養(yǎng)意識(shí)。強(qiáng)化管理者人才培養(yǎng)的意識(shí),建立人才培養(yǎng)責(zé)任制,把人才培養(yǎng)納入各級(jí)管理者的考核指標(biāo)。2通過(guò)培訓(xùn),提升各級(jí)管理者技能。加強(qiáng)管理人員管理理念、思想、方法和技巧方面的培訓(xùn)。管理者必須參加人力資源管理理論培訓(xùn)。選派優(yōu)秀中基層管理者或者高層管理后備人員攻讀MBA,提高管理理論和技能水平。每年選送部分管理者參加MBA的學(xué)習(xí)。3推行干部輪崗制度。推行中高層管理人員的輪崗培訓(xùn),使干部在不同的崗位得到鍛煉,努力拓寬視野和專業(yè)知識(shí)面,豐富工作經(jīng)驗(yàn),加強(qiáng)合作,提高管理技能。4強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)人才的培訓(xùn)。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和專業(yè)技術(shù)發(fā)展要求,通過(guò)制度如任職責(zé)資格培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)化專業(yè)內(nèi)的知識(shí)學(xué)習(xí)。選派人員到集團(tuán)內(nèi)兄弟企業(yè)學(xué)

43、習(xí),或請(qǐng)兄弟單位技術(shù)專家來(lái)公司交流。推行導(dǎo)師制度,培養(yǎng)新人。5制定并執(zhí)行后備人才計(jì)劃。完善管理崗位和核心技術(shù)崗位的人才后備制度,建立公司的后備人才庫(kù),通過(guò)考核選拔和充實(shí)后備人員隊(duì)伍,并制定相應(yīng)的后備人才培養(yǎng)措施,并由人力資源管理部門(mén)負(fù)責(zé)檢查培養(yǎng)效果。6逐步建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。圖7逐步建立包括從人才需求分析到人才培育、人才評(píng)估、人才庫(kù)管理等方面的人才培養(yǎng)體系是人才培養(yǎng)的基礎(chǔ)和保障。策略三：強(qiáng)化一線工人的管理策略建議：藍(lán)海公司新工人較多,經(jīng)驗(yàn)少,技能弱是制約藍(lán)海公司效率、品質(zhì)提升的主要因素。按照保障權(quán)益、尊重人格、開(kāi)發(fā)技能、強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的原則,加強(qiáng)對(duì)工人管理,提高工人技能,調(diào)動(dòng)工人積極性,從而促進(jìn)

44、生產(chǎn)效率的穩(wěn)步提高。策略目標(biāo)：三年內(nèi)：發(fā)育兩家以上具有戰(zhàn)略聯(lián)盟意義職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校；將工人骨干隊(duì)伍提高到30以上；員工流失率控制在10以內(nèi)。責(zé)任部門(mén)：生產(chǎn)設(shè)備部和人力資源部行動(dòng)計(jì)劃：1加強(qiáng)勞動(dòng)關(guān)系管理制定切實(shí)的計(jì)劃,逐步改善工人的作業(yè)環(huán)境,確保作業(yè)環(huán)境符合職業(yè)健康的基本要求。有計(jì)劃、分步驟推行工人三班工作制,減輕工人勞動(dòng)負(fù)荷。通過(guò)勞保用品、生活環(huán)境、自我保健輔導(dǎo)、嚴(yán)格的體檢等措施的改善,加強(qiáng)勞動(dòng)保護(hù)和職業(yè)安全。2優(yōu)化工人考核與薪酬管理,做到公正、公平和適度公開(kāi)優(yōu)化工人的考核和薪酬管理,加強(qiáng)正向激勵(lì)措施,做到賞罰有序。人力資源部門(mén)要加強(qiáng)對(duì)一線考核與薪酬的監(jiān)督,積極受理一線投訴并及時(shí)處理。3加強(qiáng)培訓(xùn),

45、提高工人專業(yè)技能,強(qiáng)化一專多能,全面發(fā)展。針對(duì)技術(shù)工人建立等級(jí)資格制度,并開(kāi)展針對(duì)性的培訓(xùn)課程。鼓勵(lì)一線工人進(jìn)行有序的崗位輪換,強(qiáng)化一專多能。強(qiáng)調(diào)新員工培訓(xùn),將入職培訓(xùn)成績(jī)與基本崗位薪酬掛鉤,培訓(xùn)不合格不允許上崗。設(shè)立員工培訓(xùn)場(chǎng)所,采取情景式、模擬式訓(xùn)練方式,組合培訓(xùn)內(nèi)容,提高培訓(xùn)的實(shí)用性、針對(duì)性。推行導(dǎo)師制,進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的傳幫帶輔導(dǎo)。加強(qiáng)工人培訓(xùn)的師資隊(duì)伍建設(shè)?？蛇x方式一：可以選擇焊工作為員工培訓(xùn)和技術(shù)等級(jí)評(píng)價(jià)推行的標(biāo)桿。先建立焊工技術(shù)等級(jí)評(píng)價(jià)制度,并以此作為培訓(xùn)的牽引；例如,可以建立高級(jí)焊工、初級(jí)焊工、儲(chǔ)備焊工3個(gè)層級(jí)的培訓(xùn)體系?？蛇x方式二：定期開(kāi)展崗位技能大比武或者通過(guò)其他有效方式,鼓勵(lì)技

46、術(shù)工人鉆研技術(shù)本領(lǐng),提高工作技能,同時(shí)激發(fā)員工的工作熱情。4引入開(kāi)展QCC質(zhì)量圈活動(dòng),提倡員工的創(chuàng)新思維。有步驟地開(kāi)展質(zhì)量圈活動(dòng),鼓勵(lì)一線工人參與管理,針對(duì)工作中的問(wèn)題討論并設(shè)法解決,從而調(diào)動(dòng)大家的積極性,激發(fā)工作熱情。5加強(qiáng)外部未來(lái)工人骨干隊(duì)伍的培養(yǎng)。通過(guò)外部委托培養(yǎng)或定向培養(yǎng)的方式,與相關(guān)院校合作,培養(yǎng)一線骨干技術(shù)人才,并作為班組長(zhǎng)和生產(chǎn)管理人員的后備。6提升班組長(zhǎng)管理能力。定期開(kāi)展班組長(zhǎng)培訓(xùn),重點(diǎn)培養(yǎng)生產(chǎn)管理技能和處理復(fù)雜糾紛的技能。培養(yǎng)班組長(zhǎng)培訓(xùn)講師。制定班組長(zhǎng)選拔培養(yǎng)辦法,促進(jìn)班組長(zhǎng)的生產(chǎn)管理水平的不斷提高。策略四：培養(yǎng)專業(yè)的HR管理隊(duì)伍策略建議：明確藍(lán)海公司人力資源管理的定位,識(shí)別

47、人力資源管理專業(yè)人員的知識(shí)和能力要求,通過(guò)培訓(xùn)、協(xié)作、交流等多種方式,推動(dòng)人力資源專業(yè)人員的能力提升。策略目標(biāo)：兩年內(nèi)達(dá)到業(yè)務(wù)伙伴要求,實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的人力支撐,并為公司競(jìng)爭(zhēng)力提升提供政策保障；培養(yǎng)內(nèi)部人力資源專家若干人。責(zé)任部門(mén)：人力資源部。行動(dòng)步驟：1推進(jìn)公司高層對(duì)人力資源部門(mén)重新定位。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源管理的方法、思路和管理模式,改變單一的行政管理的角色或服務(wù)角色的形象,人力資源管理部門(mén)在未來(lái)必須能夠勝任四個(gè)角色的要求：業(yè)務(wù)伙伴；變革推動(dòng)者；服務(wù)提供者；關(guān)系協(xié)調(diào)者。2積極推動(dòng)各級(jí)管理者承擔(dān)應(yīng)有人力資源管理的責(zé)任。通過(guò)宣傳和培訓(xùn),使各級(jí)管理者明白人力資源管理不僅僅是人力資源管理部們的責(zé)任,

48、管理者也不僅僅是一個(gè)業(yè)務(wù)管理者,而必須承擔(dān)相應(yīng)的人力資源管理責(zé)任。制定相應(yīng)的制度,使各級(jí)管理者能真正承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。例如,可以將部門(mén)相關(guān)培訓(xùn)或者其他人力資源管理指標(biāo)納入部門(mén)管理者的考核項(xiàng)目中。針對(duì)各級(jí)管理者組織非人力資源專業(yè)的人力資源管理培訓(xùn)和交流活動(dòng),也可以通過(guò)知識(shí)競(jìng)賽的方式促進(jìn)大家學(xué)習(xí)人力資源專業(yè)知識(shí)。同時(shí)將相關(guān)必備的人力資源管理技能納入管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)中。確保各級(jí)管理者具備基本的人力資源管理知識(shí)和技能。3積極參與人力資源項(xiàng)目,在戰(zhàn)斗中學(xué)會(huì)戰(zhàn)斗。明確未來(lái)人力資源管理的骨干人員參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)和項(xiàng)目推行工作,在實(shí)踐中系統(tǒng)學(xué)習(xí)人力資源管理的思想、理論和方法,在戰(zhàn)斗中學(xué)會(huì)戰(zhàn)斗,逐步形成藍(lán)海公司人力資源管理的核心力量。4建立人力資源管理專業(yè)培訓(xùn)明確人力資源管理專業(yè)人員應(yīng)具備的技能,采用請(qǐng)進(jìn)來(lái),送出去的方式對(duì)人力資源