企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件

1、企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常出現(xiàn)的問題為什么有的企業(yè)尚未成年便早早夭折？為什么有的企業(yè)會(huì)成為長(zhǎng)不大的“老小企業(yè)”？為什么有的企業(yè)如日中天但轉(zhuǎn)眼間便由盛而衰？企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常出現(xiàn)的問題對(duì)于不同的企業(yè)來說，在發(fā)展過程中會(huì)面臨很多問題，并且這些問題大多各不相同，但從整體上講企業(yè)發(fā)展中的問題最終所體現(xiàn)的大多都是企業(yè)成長(zhǎng)能力不足，而企業(yè)成長(zhǎng)能力提升最終都必須通過解決企業(yè)成長(zhǎng)能力問題來實(shí)現(xiàn)，所以如何提升企業(yè)成長(zhǎng)能力就顯得尤為重要。企業(yè)成長(zhǎng)過程中面臨的許多問題之所以難以解決，是因?yàn)樵S多企業(yè)不能站在創(chuàng)造“顧客需求”的外部角度來審視企業(yè)內(nèi)部存在的問題；不能站在企業(yè)大循環(huán)的高度整體地、系統(tǒng)地審視企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程。所以，一些企業(yè)只就“

2、問題”談“問題”，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，反而忘記企業(yè)存在的本質(zhì)目的，落入“問題陷阱”之中；一些企業(yè)只看到“部門”問題、“崗位”問題、“具體”問題，反而忘記企業(yè)級(jí)的“整體”問題，從而陷入“本末倒置”的境地。企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件“哇！不對(duì)！找 到 問 題 的 本 質(zhì)“哇！不對(duì)！找 到 問 題 的 本 質(zhì)企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件企業(yè)發(fā)展過程創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期企業(yè)發(fā)展過程創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期衰退期決定企業(yè)成長(zhǎng)能力的5+2要素文化知識(shí)品牌服務(wù)戰(zhàn)略資源產(chǎn)品成長(zhǎng)能力決定企業(yè)成長(zhǎng)能力的5+2要素文化知識(shí)品牌服務(wù)戰(zhàn)略資源產(chǎn)品成長(zhǎng)企業(yè)戰(zhàn)略：是設(shè)置企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑，形成企

3、業(yè)核心業(yè)務(wù)，規(guī)劃企業(yè)核心業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)企業(yè)資源：是所有可以被整合、可以為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所用的內(nèi)部和外部要素的總和企業(yè)產(chǎn)品：企業(yè)投入相關(guān)資源進(jìn)行運(yùn)作，所生產(chǎn)出來可以提交給目標(biāo)客戶的物品企業(yè)服務(wù)：企業(yè)投入相關(guān)資源開發(fā)出來，以提供給目標(biāo)客戶的解決方案，企業(yè)服務(wù)是企業(yè)無(wú)形的產(chǎn)品企業(yè)品牌：是企業(yè)利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)以產(chǎn)品、服務(wù)為載體向目標(biāo)顧客提供相關(guān)價(jià)值過程的認(rèn)同度企業(yè)文化：企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)行為規(guī)范和物質(zhì)文化的總和，企業(yè)文化貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)、企業(yè)行為與員工行為、企業(yè)制度等各個(gè)方面企業(yè)知識(shí)：企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中形成的支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)所有技術(shù)和方法的總和，具體包括企業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、如何進(jìn)行資源整合、如何進(jìn)行品牌

4、塑造和企業(yè)文化塑造以及知識(shí)管理等方法企業(yè)戰(zhàn)略：是設(shè)置企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑，形成企企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件企業(yè)成長(zhǎng)能力與5+2要素對(duì)應(yīng)關(guān)系戰(zhàn)略與資源決定企業(yè)把握機(jī)會(huì)的能力產(chǎn)品、服務(wù)、品牌決定企業(yè)機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力文化和知識(shí)決定企業(yè)機(jī)會(huì)創(chuàng)新的能力 5+2要素 成長(zhǎng)能力類別 相關(guān)說明 戰(zhàn)略+資源 把握機(jī)會(huì)能力資源+戰(zhàn)略=贏利模式，贏利模式越清晰，說明企業(yè)把握機(jī)會(huì)的能力越強(qiáng) 產(chǎn)品+服務(wù)+品牌 機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力產(chǎn)品+服務(wù)+品牌=價(jià)值實(shí)現(xiàn)，價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度越高，說明企業(yè)的變現(xiàn)能力越強(qiáng) 知識(shí)+文化 機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力知識(shí)+文化=企業(yè)機(jī)會(huì)創(chuàng)新，知識(shí)積累與共享程度越高、文化的績(jī)效性導(dǎo)向越強(qiáng)，企業(yè)機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力也越強(qiáng)企

5、業(yè)成長(zhǎng)能力與5+2要素對(duì)應(yīng)關(guān)系 5+2要素 成長(zhǎng)能力機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力機(jī)會(huì)把握能力機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力決定企業(yè)成長(zhǎng)的三種能力機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力機(jī)會(huì)把握能力機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力決定企業(yè)成長(zhǎng)的三種能力企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件1、把握機(jī)會(huì)的能力：企業(yè)適應(yīng)機(jī)會(huì)、捕捉機(jī)會(huì)和挖掘機(jī)會(huì)的能力統(tǒng)稱把握機(jī)會(huì)能力，不能把握機(jī)會(huì)的企業(yè)的成長(zhǎng)將成為無(wú)源之水2、機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力：企業(yè)將機(jī)會(huì)變成利潤(rùn)、資本和品牌的能力統(tǒng)稱為機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力，不能將機(jī)會(huì)變現(xiàn)再好的機(jī)會(huì)也不會(huì)給企業(yè)帶來價(jià)值增值3、機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力：企業(yè)保持產(chǎn)品創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新和標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新的能力統(tǒng)稱機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力，企業(yè)若沒有進(jìn)行機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力，企業(yè)將無(wú)法形成新的成長(zhǎng)動(dòng)力1、把握機(jī)會(huì)的能力：企業(yè)適應(yīng)機(jī)會(huì)、捕捉機(jī)

6、會(huì)和挖掘機(jī)會(huì)的能力統(tǒng)把握機(jī)會(huì)能力的三種境界1、最高境界：挖掘機(jī)會(huì)，能夠主動(dòng)把握潛在的機(jī)會(huì)2、中間狀態(tài)：捕捉機(jī)會(huì)，能夠主動(dòng)把握顯在的機(jī)會(huì)3、基本狀態(tài)：適應(yīng)機(jī)會(huì)，被動(dòng)地把握顯在機(jī)會(huì)把握機(jī)會(huì)能力的三種境界隱性需求潛在需求顯在需求，容易導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)可形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力挖掘機(jī)會(huì)的能力捕捉機(jī)會(huì)能力適應(yīng)機(jī)會(huì)能力企業(yè)把握機(jī)會(huì)的能力隱性需求潛在需求顯在需求，容易導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)可形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力的三種境界1、最高境界：品牌變現(xiàn)能力，是綜合的能力包含對(duì)社會(huì)的責(zé)任、對(duì)區(qū)域的貢獻(xiàn)，通過品牌變現(xiàn)能力企業(yè)將自己的變現(xiàn)能力持續(xù)化2、中間狀態(tài)：資本變現(xiàn)能力，就是將機(jī)會(huì)變成資本的能力通過資本包括物質(zhì)資本和人力資本等帶來

7、更多的收益3、最低層次：純粹的利潤(rùn)變現(xiàn)能力，即純粹的利潤(rùn)獲取賺錢能力機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力的三種境界1、最高境界：品牌變現(xiàn)能力，是綜合的能企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力的三種境界1、最高境界：標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新能力2、中間層次：市場(chǎng)創(chuàng)新能力3、基礎(chǔ)層次：產(chǎn)品創(chuàng)新能力機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力的三種境界企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)而言，把握機(jī)會(huì)能力、機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力、機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力同等重要，每種能力所處等級(jí)的高低直接決定著企業(yè)成長(zhǎng)潛力的大小，直接決定著企業(yè)成長(zhǎng)的深度和廣度。企業(yè)三種成長(zhǎng)能力之間存在一定的遞進(jìn)關(guān)系：沒有把握機(jī)會(huì)的能力就不可能去將機(jī)會(huì)變現(xiàn)；沒有機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力機(jī)會(huì)創(chuàng)新

8、能力就無(wú)從談起；三種能力貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過程，并不斷處于動(dòng)態(tài)變化之中企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件企業(yè)成長(zhǎng)核心能力與關(guān)鍵要素相關(guān)矩陣圖 關(guān)鍵因素 戰(zhàn)略資源產(chǎn)品服務(wù)品牌文化知識(shí) 把握機(jī) 會(huì)能力 機(jī)會(huì)變 現(xiàn)能力 機(jī)會(huì)創(chuàng) 新能力強(qiáng)相關(guān)高度相關(guān)一般相關(guān)企業(yè)成長(zhǎng)核心能力與關(guān)鍵要素相關(guān)矩陣圖 關(guān)鍵因素 企業(yè)三大成長(zhǎng)能力系統(tǒng)提升邏輯結(jié)構(gòu)圖企業(yè)成長(zhǎng)能力診斷把握機(jī)會(huì)能力提升機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力提升機(jī)會(huì)創(chuàng)新能力提升2、戰(zhàn)略梳理與審定3、贏利模式分析4、流程梳理與優(yōu)化5、組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化6、人力資源體系建設(shè)7、財(cái)務(wù)管控體系建設(shè)8、企業(yè)文化塑造9、企業(yè)知識(shí)管理企業(yè)成長(zhǎng)能力系統(tǒng)提升1、企業(yè)成長(zhǎng)問題分析企業(yè)三大成

9、長(zhǎng)能力系統(tǒng)提升邏輯結(jié)構(gòu)圖企業(yè)成長(zhǎng)把握機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)變現(xiàn)機(jī)企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷分析通過對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)過程中存在的問題進(jìn)行全面的診斷和分析，幫助企業(yè)系統(tǒng)地把握企業(yè)目前所處的狀態(tài)。同時(shí)基于對(duì)成長(zhǎng)問題的診斷分析，系統(tǒng)地提出企業(yè)成長(zhǎng)問題的具體的解決思路，從而達(dá)到幫助企業(yè)“穿越問題叢林，駕馭企業(yè)成長(zhǎng)”的目的企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷分析首要之務(wù)是對(duì)問題的準(zhǔn)確了解首要之務(wù)是對(duì)問題的準(zhǔn)確了解診斷分析內(nèi)容民營(yíng)企業(yè)家個(gè)性化 產(chǎn)權(quán)制度 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織管理人才戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷融資方式企業(yè)文化 診斷分析內(nèi)容民營(yíng)企業(yè)家個(gè)性化 企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件診斷分析方法1、直接觀察法2、第二手資料研究法3、深入訪談法4、調(diào)查問卷法5、內(nèi)部資料分析法6、頭腦風(fēng)

10、暴法診斷分析方法1、直接觀察法企業(yè)戰(zhàn)略梳理與審定通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性、戰(zhàn)略目標(biāo)性與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及支撐戰(zhàn)略的匹配性進(jìn)行深度分析，制定形成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，明確企業(yè)應(yīng)采取何種總體戰(zhàn)略、何種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及何種支持戰(zhàn)略，并圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃方案制定具體保證措施，從而通過形成明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向保證企業(yè)做正確的事。企業(yè)戰(zhàn)略梳理與審定戰(zhàn)略梳理主要有以下四個(gè)方面的內(nèi)容1、企業(yè)已經(jīng)提出并實(shí)施的戰(zhàn)略部分2、企業(yè)已經(jīng)提出但沒有實(shí)施的戰(zhàn)略部分3、企業(yè)已經(jīng)實(shí)施但沒有明確提出的戰(zhàn)略部分4、企業(yè)既沒有提出也沒有實(shí)施但對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)非常重要的戰(zhàn)略部分戰(zhàn)略梳理主要有以下四個(gè)方面的內(nèi)容戰(zhàn)略審定流程包括以下五大關(guān)鍵步驟1、分析發(fā)展戰(zhàn)略制定

11、的條件2、審定戰(zhàn)略目標(biāo)的可行性3、審定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的可行性4、審定支撐戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配性5、得出戰(zhàn)略審定總體結(jié)論并提出戰(zhàn)略保障措施戰(zhàn)略審定流程包括以下五大關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略分析工具 類別 主要用途PEST分析 用于分析宏觀環(huán)境。宏觀環(huán)境生存和發(fā)展的大環(huán)境，即可為企業(yè)發(fā)展提供機(jī)會(huì)，同時(shí)又制約企業(yè)發(fā)展產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)分析主要用于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)分析。通過對(duì)趨勢(shì)的把握為企業(yè)發(fā)展找準(zhǔn)前進(jìn)的方向和發(fā)展定位。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（五力）分析用于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析。在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)存在五種基本力量，五種力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，同時(shí)決定了行業(yè)的最終獲利能力。SWOT分析用于分析企業(yè)外部機(jī)會(huì)和威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

12、。一般企業(yè)的總體戰(zhàn)略也是用這種方法進(jìn)行分析。標(biāo)桿分析通過與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比，找到相互之間的優(yōu)勢(shì)和差距，然后采取有效措施有針對(duì)性的縮小差距、擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到領(lǐng)先對(duì)手的目的。戰(zhàn)略分析工具 類別 企業(yè)戰(zhàn)略描述與戰(zhàn)略審定邏輯框架圖支撐戰(zhàn)略支撐戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3業(yè)務(wù)單元4- 戰(zhàn)略描述1戰(zhàn)略描述2戰(zhàn)略描述3戰(zhàn)略描述4- 戰(zhàn)略目標(biāo)遠(yuǎn)景理念總部管控戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略知識(shí)管理戰(zhàn)略企業(yè)文化戰(zhàn)略循環(huán)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略描述與戰(zhàn)略審定邏輯框架圖支撐戰(zhàn)略支撐戰(zhàn)略遠(yuǎn)景理念總部三大值得注意的戰(zhàn)略理論競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：主要講如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這是目前占主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略，由于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)“商場(chǎng)如

13、戰(zhàn)場(chǎng)”所以產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)又被稱為“紅海戰(zhàn)略”。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略邁克爾波特著，該書主要講解如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。以對(duì)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行分析的綜合性方法和技巧的介紹開篇，進(jìn)而逐個(gè)剖析了零散型產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)、衰退產(chǎn)業(yè)和全球性產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 三大值得注意的戰(zhàn)略理論競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：主要講如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這是企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件藍(lán)海戰(zhàn)略：與紅海戰(zhàn)略反其道而行之，提出要超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)開拓全新市場(chǎng)。最早是由W錢金和勒妮莫博涅二人合著的藍(lán)海戰(zhàn)略中提出。該書提出要超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)全新市場(chǎng)?！凹t?！笔歉?jìng)爭(zhēng)極端激烈的市場(chǎng)，但“藍(lán)海”也不是一個(gè)沒有競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，而是一個(gè)通過差異化手段得到的嶄新的市場(chǎng)領(lǐng)域，在這里企業(yè)憑借其創(chuàng)新能

14、力獲得更快的增長(zhǎng)和更高的利潤(rùn)。 藍(lán)海戰(zhàn)略：與紅海戰(zhàn)略反其道而行之，提出要超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)開拓全新藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統(tǒng)的血腥競(jìng)爭(zhēng)所形成的“紅?！?，拓展新的非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間.與已有的,通常呈收縮趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求不同,藍(lán)海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競(jìng)爭(zhēng).我們的目標(biāo)是在當(dāng)前的已知市場(chǎng)空間的紅海競(jìng)爭(zhēng)之外,構(gòu)筑系統(tǒng)性,可操作的藍(lán)海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行.只有這樣,企業(yè)才能以明智和負(fù)責(zé)的方式拓展藍(lán)海領(lǐng)域,同時(shí)實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的最大化和風(fēng)險(xiǎn)的最小化.任何一家企業(yè),無(wú)論其規(guī)模大小,是已有的行業(yè)企業(yè),還是新進(jìn)入該行業(yè)的企業(yè),都不應(yīng),也不能過度冒險(xiǎn).企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件長(zhǎng)尾理論：實(shí)際上是藍(lán)海戰(zhàn)略的延伸版，他們之間相互

15、轉(zhuǎn)化。長(zhǎng)尾理論是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代興起的一種新理論，由美國(guó)克里斯安德森提出。該書提出大規(guī)模市場(chǎng)正在轉(zhuǎn)化為數(shù)之不盡的利基市場(chǎng)。利基是更窄地確定某些群體，這是一個(gè)小市場(chǎng)并且它的需要沒有被服務(wù)好，或者說 “ 有獲取利益的基礎(chǔ) ” 。 長(zhǎng)尾理論：實(shí)際上是藍(lán)海戰(zhàn)略的延伸版，他們之間相互轉(zhuǎn)化。長(zhǎng)尾理長(zhǎng)尾理論認(rèn)為，由于成本和效率的因素，當(dāng)商品儲(chǔ)存流通展示的場(chǎng)地和渠道足夠?qū)拸V，商品生產(chǎn)成本急劇下降以至于個(gè)人都可以進(jìn)行生產(chǎn)，并且商品的銷售成本急劇降低時(shí)，幾乎任何以前看似需求極低的產(chǎn)品，只要有賣，都會(huì)有人買。這些需求和銷量不高的產(chǎn)品所占據(jù)的共同市場(chǎng)份額，可以和主流產(chǎn)品的市場(chǎng)份額 相比，甚至更大。從前大規(guī)模生產(chǎn)統(tǒng)治了一切，如

16、今大規(guī)模生產(chǎn)正與無(wú)數(shù)大大小小的細(xì)分市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)。以歌曲為例，在曲線頭部幾首大熱門歌曲被下載無(wú)數(shù)次，接下來曲線隨著歌曲流行度的降低下墜，但有興趣的是他一直沒有墜至零點(diǎn)。頭部意味著單一性的大規(guī)模生產(chǎn)，而長(zhǎng)尾意味著差異化、多樣性的小批量生產(chǎn)，今天的市場(chǎng)上二者并存，但后者代表著未來。長(zhǎng)尾理論認(rèn)為，由于成本和效率的因素，當(dāng)商品儲(chǔ)存流通展示的場(chǎng)地企業(yè)贏利模式分析通過對(duì)贏利模式進(jìn)行分析，具體評(píng)估和判斷企業(yè)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”的能力，幫助企業(yè)在總體戰(zhàn)略明晰的情況下，能夠真正將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的實(shí)施計(jì)劃，幫助企業(yè)將“把握機(jī)會(huì)能力”轉(zhuǎn)化為“機(jī)會(huì)變現(xiàn)能力”。企業(yè)贏利模式分析在進(jìn)行贏利分析時(shí)需要重點(diǎn)分析的六個(gè)問題1、企業(yè)目

17、標(biāo)市場(chǎng)的需求是什么2、企業(yè)選擇做什么3、企業(yè)能做什么4、企業(yè)準(zhǔn)備如何做5、企業(yè)是否形成面向現(xiàn)在、明天和未來的“三層核心業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”。6、企業(yè)是否具有贏利模式的創(chuàng)新能力在進(jìn)行贏利分析時(shí)需要重點(diǎn)分析的六個(gè)問題企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件1、要盡可能準(zhǔn)確了解和把握顧客期望2、將顧客期望轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)3、依據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)整合企業(yè)資源進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)開發(fā)4、通過有效方式將產(chǎn)品和服務(wù)提供給顧客滿足顧客期望1、要盡可能準(zhǔn)確了解和把握顧客期望企業(yè)盈利模式分析模型資源配置模式戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)資源贏利模式選擇做什么能做什么準(zhǔn)備如何做需求是什么企業(yè)是否形成三層核心業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)企業(yè)是否具備贏利模式創(chuàng)新能力企業(yè)盈利模式分析

18、模型資源配戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)資源贏利模式選擇做什么企業(yè)流程梳理與優(yōu)化1、流程梳理與優(yōu)化的主要目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)成果的最大化2、通過流程梳理弄清楚哪些是增長(zhǎng)性活動(dòng)哪些是非增值性活動(dòng)；通過流程優(yōu)化識(shí)別并剔除非增值性活動(dòng)，提高整體運(yùn)營(yíng)效率3、企業(yè)流程梳理與優(yōu)化可以分解組織、部門或崗位的職能，明確權(quán)責(zé)；避免部門崗位職責(zé)出現(xiàn)重疊；避免部門職責(zé)或崗位職責(zé)出現(xiàn)空檔；明確部門之間的工作接口；衛(wèi)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)企業(yè)流程梳理與優(yōu)化1、流程梳理與優(yōu)化的主要目的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管企業(yè)的價(jià)值源自顧客，而顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)源自企業(yè)的三個(gè)基礎(chǔ)性活動(dòng)：使產(chǎn)品差異化的活動(dòng)、降低成本的活動(dòng)和快速滿足顧客需求的活動(dòng)。因此流程

19、的梳理和優(yōu)化首先需要根據(jù)不同企業(yè)的具體情況進(jìn)行價(jià)值鏈活動(dòng)分析，找出企業(yè)的基礎(chǔ)活動(dòng)和支持性活動(dòng)。價(jià)值鏈分析實(shí)際就是把企業(yè)的商業(yè)行為看作是一系列的活動(dòng)（從原材料的輸入到產(chǎn)品或服務(wù)的完成再到售后服務(wù)），這些活動(dòng)是把顧客價(jià)值從輸入向輸出轉(zhuǎn)化的過程。企業(yè)的價(jià)值源自顧客，而顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)源自企業(yè)的三個(gè)基礎(chǔ)性活動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件企業(yè)價(jià)值鏈分析框架圖支持活動(dòng)采購(gòu)人力資源管理研發(fā)、系統(tǒng)開發(fā)一般性管理基礎(chǔ)活動(dòng)進(jìn)貨物流生產(chǎn)作業(yè)出貨物流銷售服務(wù)毛利企業(yè)價(jià)值鏈分析框架圖支持活動(dòng)采購(gòu)人力資源管理研發(fā)、系統(tǒng)開發(fā)一企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件企業(yè)核心規(guī)劃流程與核心實(shí)施流程框架圖1、設(shè)備采購(gòu)流程2、大宗物資采購(gòu)流程3、能源

20、管理流程核心實(shí)施流程核心規(guī)劃流程1、戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程2、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程3、生產(chǎn)計(jì)劃制定流程4、財(cái)務(wù)預(yù)算管理流程.1、資金使用審批流程2、成本管理流程3、招聘管理流程4、培訓(xùn)管理流程 目標(biāo)管理核心實(shí)施流程企業(yè)核心規(guī)劃流程與核心實(shí)施流程框架圖1、設(shè)備采購(gòu)流程核心實(shí)施企業(yè)組織與設(shè)計(jì)優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，必須有利于企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，是企業(yè)組織的部門和崗位設(shè)置更加科學(xué)合理，使部門和崗位的權(quán)責(zé)利更加清晰，從而能最大限度的整合資源并發(fā)揮資源的最大效能。企業(yè)組織與設(shè)計(jì)優(yōu)化企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化通常的步驟1、進(jìn)行組織診斷2、進(jìn)行“模式”選

21、擇3、進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和優(yōu)化通常的步驟模式戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)模式戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)三種典型的管控模式戰(zhàn)略管控模式 特征總部結(jié)構(gòu)規(guī)模 范例 財(cái)務(wù) 管控型無(wú)明確產(chǎn)業(yè)選擇以追求資本增值為唯一目標(biāo)。所投資子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)上的關(guān)聯(lián)性，投資的對(duì)象多為上市公司，其投資股權(quán)流動(dòng)性很高，持股通常不具有普遍的穩(wěn)定性。規(guī)模小，以專業(yè)財(cái)務(wù)人員為主長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、和記黃埔等 戰(zhàn)略 管控型有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，追求的目標(biāo)是資本增值和多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的雙重目標(biāo)，集團(tuán)公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營(yíng)、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)較財(cái)務(wù)管控型大，但仍較精干英

22、國(guó)石油、殼牌石油等大多數(shù)世界集團(tuán)公司 運(yùn)營(yíng) 管控型即從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)等公司統(tǒng)一的活動(dòng)，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這是單一公司向集團(tuán)化發(fā)展過程通常經(jīng)理的階段規(guī)模大，成員企業(yè)的各類業(yè)務(wù)，總部都有對(duì)應(yīng)的人員IBM、1984年前的GE，世界絕大多數(shù)連鎖經(jīng)營(yíng)的零售公司三種典型的管控模式戰(zhàn)略管控模式 企業(yè)人力資源體系構(gòu)建通過規(guī)劃設(shè)計(jì)符合公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和員工發(fā)展需求的人力資源招聘、培訓(xùn)發(fā)展、考核評(píng)價(jià)、薪酬激勵(lì)、組織和任職管理等流程及制度體系，構(gòu)建形成良好的企業(yè)人才生態(tài)環(huán)境，從而激活人力資源，保持員工進(jìn)取型，提高員工敬業(yè)度，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展和穩(wěn)健成長(zhǎng)的目的。企業(yè)人力資源體系構(gòu)建企業(yè)成長(zhǎng)問

23、題診斷基礎(chǔ)課件人職是否匹配，是否做到精簡(jiǎn)工資和福利制度是否起到激勵(lì)作用激勵(lì)和約束機(jī)制選人用人方式是否有完善的績(jī)效考核體系人才的使用情況員工的滿意程度人才流失情況企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的三個(gè)層面1、面向經(jīng)營(yíng)決策層的人力資源策略規(guī)劃2、面向人力資源部門的人力資源專業(yè)技能3、面向員工的人才開發(fā)和自我管理企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建的三個(gè)層面企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件人力資源管理聚焦的四個(gè)指標(biāo)1、員工數(shù)量：企業(yè)要明確自己到底需要多少員工2、員工質(zhì)量：企業(yè)要明確需要什么樣的員工，員工的層次和對(duì)員工的具體要求是什么3、員工結(jié)構(gòu)：企業(yè)要明確

24、應(yīng)該如何進(jìn)行員工組合，包括員工團(tuán)隊(duì)和梯隊(duì)4、人力資源效能：企業(yè)是否形成團(tuán)隊(duì)合力？企業(yè)組織效率如何？是否有高效的組織產(chǎn)出？人力資源管理聚焦的四個(gè)指標(biāo)1、員工數(shù)量：企業(yè)要明確自己到底需企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件人力資源體系構(gòu)建的三個(gè)階段1、責(zé)任體系構(gòu)建階段2、勝任力體系構(gòu)建階段3、文化體系構(gòu)建階段人力資源體系構(gòu)建的三個(gè)階段企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件成長(zhǎng)型企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建步驟任職資格管理職位類別與勝任能力標(biāo)準(zhǔn)資格評(píng)價(jià)、職業(yè)生涯規(guī)劃與有效任用建立責(zé)任文化與責(zé)任機(jī)制確責(zé)任與責(zé)任定位結(jié)果基于責(zé)任與結(jié)果的薪酬、績(jī)效與選拔體系基點(diǎn)支點(diǎn)塑造學(xué)習(xí)力發(fā)展組織創(chuàng)新能力人員優(yōu)化建立能力標(biāo)準(zhǔn)能力定位人員管理責(zé)任定位建

25、立價(jià)值培訓(xùn)提升學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建組織價(jià)值與組織文化推動(dòng)執(zhí)行力發(fā)展組織效能提升勝任力發(fā)展組織競(jìng)爭(zhēng)力 推動(dòng)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)型企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建步驟任職資格管理職位類別與勝任企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建通過財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建提高資金管理水平和使用效率，保持資金流動(dòng)性，確保投入產(chǎn)出最大化，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全。企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建通過財(cái)務(wù)管控體系構(gòu)建提高資金管理水平和使企業(yè)的財(cái)務(wù)制度是如何制定的帳目是否清晰財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)中運(yùn)用是否有資金使用計(jì)劃是否做到專款專用資金的流動(dòng)性資金利潤(rùn)率企業(yè)負(fù)債比率成本核算是否準(zhǔn)確融資能力企業(yè)的財(cái)務(wù)制度是如何制定的企業(yè)文化塑造企業(yè)文化塑造就是為了文化在企業(yè)落地生根，從而大力提升企業(yè)軟實(shí)力。因此企業(yè)文化的塑造過程必須緊密結(jié)合企業(yè)的“經(jīng)營(yíng)大循環(huán)”，達(dá)到源于“經(jīng)營(yíng)大循環(huán)”高于“經(jīng)營(yíng)大循環(huán)”促進(jìn)“經(jīng)營(yíng)大循環(huán)”的目標(biāo)。一個(gè)完善的企業(yè)文化塑造包括理念層、制度層和物質(zhì)層。最核心的是理念層是企業(yè)文化的核心層涉及到企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和核心價(jià)值觀企業(yè)文化塑造企業(yè)文化塑造就是為了文化在企業(yè)落地生根，從而大力企業(yè)成長(zhǎng)問題診斷基礎(chǔ)課件企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化咨詢時(shí)的步驟1、首先進(jìn)行企業(yè)成長(zhǎng)問題的綜合診斷，在此基礎(chǔ)上形成“企業(yè)文化”問題診斷報(bào)告2、堅(jiān)持面向