發(fā)行債券對公司的利弊何在

1、一、與股票融資相比，發(fā)行債券對公司的利弊何在？ ：從籌資成本看，在債券融資中，債務(wù)的利息計(jì)入成本，在稅前支付，因而它有沖減稅基的作用；而在股權(quán)融資中，對公司法人和股份持有人進(jìn)行“雙重納稅”，即股利要從稅后盈余中支付。與股權(quán)融資相比，債券的發(fā)行費(fèi)用較低。債券融資還可以鎖定成本，尤其是在預(yù)期利率上浮時(shí)期，效果明顯。從控制權(quán)來分析，債券融資不會(huì)削弱公司現(xiàn)有股東的相對平衡權(quán)力結(jié)構(gòu)；而在股權(quán)融資條件下，公司的管理結(jié)構(gòu)將因新股東的加入而受到很大影響導(dǎo)致控制權(quán)分散。從股東收益分析，如果公司投資回報(bào)率高于債券利息率，由于債券融資的成本只是相對固定利息，使公司以更多地利用外部債務(wù)資金來擴(kuò)大公司規(guī)模，則可增加公司

2、每股收益和凈資產(chǎn)收益率，提高股東的收益，即產(chǎn)生“杠桿效應(yīng)”。當(dāng)然，債券籌資的缺點(diǎn)也是明顯的，諸如，債券有固定到期日并定期支付利息，因而會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會(huì)影響公司的再籌資能力。二、試闡述內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系。 內(nèi)部審計(jì)亦亦稱部門門和單位位審計(jì)，對對于依據(jù)據(jù)公司法法成立的的公司來來說內(nèi)部部審計(jì)是是由母公公司或公公司內(nèi)部部專職的的審計(jì)機(jī)機(jī)構(gòu)或?qū)弻徲?jì)人員員依照母母公司或或公司最最高負(fù)責(zé)責(zé)人的指指令所實(shí)實(shí)施的審審計(jì)。 財(cái)務(wù)總總監(jiān)委派派制是母母公司向向子公司司委派財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)的一種種制度，財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)就是以以出資者者的身份份來監(jiān)督督、控制制經(jīng)營者

3、者的財(cái)務(wù)務(wù)活動(dòng)和和企業(yè)全全部財(cái)務(wù)務(wù)收支過過程。 內(nèi)部審審計(jì)與財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)委派制制的最終終目的都都是為了了維護(hù)作作為所有有者的母母公司的的權(quán)益，二二者對減減少子公公司投資資失誤，防防范經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)、避避免資產(chǎn)產(chǎn)流失等等方面均均發(fā)揮著著不可或或缺的作作用。但但是，內(nèi)內(nèi)部審計(jì)計(jì)中的審審計(jì)人員員僅對子子公司的的經(jīng)營過過程、會(huì)會(huì)計(jì)核算算和財(cái)務(wù)務(wù)管理工工作進(jìn)行行審核、監(jiān)監(jiān)督，并并不直接接參與該該公司的的經(jīng)營、會(huì)會(huì)計(jì)核算算和財(cái)務(wù)務(wù)管理等等實(shí)際工工作；而而財(cái)務(wù)總總監(jiān)委派派制的財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)作為母母公司財(cái)財(cái)務(wù)部門門的編制制人員，由由母公司司直接委委派到子子公司，負(fù)負(fù)責(zé)子公公司的財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)督督、參與與子公司司的經(jīng)營營決

4、策，并并認(rèn)真執(zhí)執(zhí)行母公公司制訂訂的資金金財(cái)務(wù)管管理制度度。 三、經(jīng)營上上的專業(yè)業(yè)化與多多元化的的戰(zhàn)略各各有何利利弊？該該公司面面臨的內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境出現(xiàn)現(xiàn)了何種種變化？戰(zhàn)略的的調(diào)整時(shí)時(shí)機(jī)把握握是否得得當(dāng)？ ：企業(yè)集團(tuán)團(tuán)業(yè)務(wù)的的多元化化是指將將企業(yè)集集團(tuán)的業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營營分散與與不同的的生產(chǎn)領(lǐng)領(lǐng)域或不不同的產(chǎn)產(chǎn)品和業(yè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目目，多元元化必然然伴隨經(jīng)經(jīng)營結(jié)構(gòu)構(gòu)與市場場結(jié)構(gòu)的的改變，多多元化作作為一種種戰(zhàn)略取取向，意意味著集集團(tuán)將優(yōu)優(yōu)勢分散散與不同同的產(chǎn)業(yè)業(yè)或部門門，意味味著將面面臨不同同的進(jìn)入入壁壘。多多元化在在理論上上被認(rèn)為為是分散散投資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的最最佳辦法法，因?yàn)闉榧瘓F(tuán)可可以通過過不同成成員企業(yè)業(yè)的盈

5、虧虧互補(bǔ)，來來降低集集團(tuán)整體體的經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)。專專業(yè)化是是指將企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)的投資資與業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營重重點(diǎn)放在在某一特特定的生生產(chǎn)領(lǐng)域域或業(yè)務(wù)務(wù)項(xiàng)目上上，投資資通常伴伴隨生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營規(guī)規(guī)模的擴(kuò)擴(kuò)大和市市場規(guī)模模的擴(kuò)大大，而不不會(huì)引起起經(jīng)營結(jié)結(jié)構(gòu)和市市場結(jié)構(gòu)構(gòu)的改變變。其優(yōu)優(yōu)勢是一一種發(fā)揮揮規(guī)模經(jīng)經(jīng)營優(yōu)勢勢的策略略，但理理論上認(rèn)認(rèn)為這種種策略存存在較大大風(fēng)險(xiǎn)，其其原因是是特定產(chǎn)產(chǎn)業(yè)與市市場的容容量有限限，產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展有有其周期期性，企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)發(fā)展也也存在周周期性，從從而使集集團(tuán)所屬屬產(chǎn)業(yè)或或產(chǎn)品處處于衰退退期時(shí)，面面臨的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)將無無法分散散。 由于企企業(yè)戰(zhàn)略略居于主主導(dǎo)地位位，財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略的的制定和和實(shí)施必

6、必須服從從于、并并貫徹企企業(yè)戰(zhàn)略略的總體體要求。因因?yàn)闊o論論是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略本本身，還還是市場場營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略、生生產(chǎn)戰(zhàn)略略和技術(shù)術(shù)戰(zhàn)略等等子戰(zhàn)略略，它們們的實(shí)施施均離不不開資金金上的積積蓄、創(chuàng)創(chuàng)造和配配置。而而應(yīng)該籌籌集多少少資金及及資金如如何配置置等決策策并不完完全取決決于財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略本本身，還還必須考考慮企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略對對資金的的需求及及所面臨臨的各種種風(fēng)險(xiǎn)： 1. 當(dāng)企業(yè)業(yè)采取快快速擴(kuò)張張型戰(zhàn)略略時(shí)，財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略通常需需要將絕絕大部分分乃至全全部利潤潤留存的的同時(shí)，大大量地進(jìn)進(jìn)行外部部籌資，更更多地利利用負(fù)債債以使企企業(yè)享受受財(cái)務(wù)杠杠桿效應(yīng)應(yīng)和防止止凈資產(chǎn)產(chǎn)收益率率和每股股收益的的稀釋。因因此在這這

7、一階段段，收益益的增長長相對于于資產(chǎn)增增長具有有一定的的滯后性性，出現(xiàn)現(xiàn)“高增長長、低收收益、少少分配”特征。 2. 當(dāng)企業(yè)業(yè)采取穩(wěn)穩(wěn)健發(fā)展展型戰(zhàn)略略時(shí)，是是以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)績效效和資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模的的平穩(wěn)增增長為目目的，為為了防止止過重的的利息負(fù)負(fù)擔(dān)，這這類企業(yè)業(yè)對利用用負(fù)債實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)資產(chǎn)規(guī)規(guī)模和經(jīng)經(jīng)營規(guī)模模擴(kuò)張往往往持十十分謹(jǐn)慎慎的態(tài)度度，通常常將利潤潤積累作作為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)規(guī)模擴(kuò)張張的基本本資金來來源。采采取“低負(fù)債債、高收收益、中中分配”的策略略。 3. 當(dāng)企業(yè)業(yè)采取防防御收縮縮型戰(zhàn)略略時(shí)，為為了預(yù)防防出現(xiàn)財(cái)財(cái)務(wù)危機(jī)機(jī)和求得得生存及及新的發(fā)發(fā)展，一一般將盡盡可能減減少現(xiàn)金金的流出出和盡可

8、可能增加加現(xiàn)金流流入，采采取削減減分部和和精簡機(jī)機(jī)構(gòu)，盤盤活存量量資產(chǎn)以以增強(qiáng)企企業(yè)主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)務(wù)的的市場競競爭力，這這類企業(yè)業(yè)多在以以往的發(fā)發(fā)展中曾曾實(shí)施過過快速擴(kuò)擴(kuò)張戰(zhàn)略略并遭遇遇挫折，因因此歷史史上所形形成的負(fù)負(fù)債包袱袱和當(dāng)前前經(jīng)營上上所面臨臨的困難難就成為為迫使其其采取防防御收縮縮戰(zhàn)略?！案哓?fù)債（歷史遺留）、低收益、少分配”是實(shí)施這種戰(zhàn)略的主要特征。 因此必須盡盡可能保保證財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略與與各企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的一致性性。但另另一方面面，財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略又又是相對對獨(dú)立的的，表現(xiàn)現(xiàn)在財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略對對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略及其其子戰(zhàn)略略具有制制約作用用，即在在戰(zhàn)略的的制定或或投入實(shí)實(shí)施之前前，必須須首先檢檢驗(yàn)在財(cái)財(cái)務(wù)上的

9、的可行性性，包括括投入的的資金是是否均衡衡有效、金金融市場場對資金金籌集的的約束和和要求、資資金的來來源的結(jié)結(jié)構(gòu)是否否使企業(yè)業(yè)所承擔(dān)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)與收益益匹配，當(dāng)當(dāng)企業(yè)面面臨較高高的經(jīng)營營風(fēng)險(xiǎn)和和未來現(xiàn)現(xiàn)金流量量具有極極大不確確定性時(shí)時(shí)，是否否仍采取取了較高高的負(fù)債債比率？也就是是經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的匹配配。資金金籌措戰(zhàn)戰(zhàn)略的直直接目的的并不是是使企業(yè)業(yè)達(dá)到短短期資金金成本的的最低化化，而是是確保企企業(yè)長期期資金來來源的可可靠性靈靈活性，并并以此為為基礎(chǔ)不不斷降低低長期的的資金成成本。所所以制定定企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)又又必須注注意與財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略的協(xié)調(diào)調(diào)性。財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略略與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略之之間不應(yīng)應(yīng)是前者者

10、無條件件服從后后者的簡簡單關(guān)系系，而是是一種相相互影響響、互相相印證、相相互協(xié)調(diào)調(diào)的動(dòng)態(tài)態(tài)反饋關(guān)關(guān)系，只只有在各各個(gè)階段段上經(jīng)過過多次相相互作用用與協(xié)調(diào)調(diào)，才能能最終達(dá)達(dá)成平衡衡，形成成相應(yīng)的的戰(zhàn)略。 復(fù)習(xí)重點(diǎn)請大家家在全面面復(fù)習(xí)的的基礎(chǔ)上上，重點(diǎn)點(diǎn)關(guān)注下下面內(nèi)容容： 1、 監(jiān)事會(huì)會(huì)、審計(jì)計(jì)委員會(huì)會(huì)、審計(jì)計(jì)部的關(guān)關(guān)系 2、 發(fā)行人人設(shè)置贖贖回、回回售條件件的目的的作用 3、 財(cái)務(wù)公公司與銀銀行的結(jié)結(jié)算關(guān)系系 4、 渤海集集團(tuán)民事事訴訟的的背景 5、 提出保保護(hù)中小小股東權(quán)權(quán)益措施施的必要要性和保保護(hù)措施施 6、 中美合合資上海海勝華制制藥有限限公司所所采取的的預(yù)算監(jiān)監(jiān)控、責(zé)責(zé)任授權(quán)權(quán)、職責(zé)責(zé)分

11、離、信信息記錄錄等四方方面的財(cái)財(cái)務(wù)控制制手段和和應(yīng)增加加內(nèi)容 7、 對投資資者和發(fā)發(fā)行人雙雙方利益益的保護(hù)護(hù)的規(guī)定定和目的的 8、 新華集集團(tuán)激勵(lì)勵(lì)約束機(jī)機(jī)制的效效果 9、 上海BBL股份份有限公公司薪酬酬制度方方案點(diǎn)評評 10、 對固定定資產(chǎn)投投資的可可行性評評價(jià)及程程序 11、 新華制制藥授權(quán)權(quán)控制及及其職責(zé)責(zé)分離 12、 凌波石石化固定定成本控控制的特特點(diǎn) 13、 JC集集團(tuán)扭虧虧為盈的的四項(xiàng)措措施 14、 目標(biāo)利利潤預(yù)算算管理與與傳統(tǒng)的的預(yù)算管管理不同同之處 15、 選擇凈凈資產(chǎn)收收益率作作為評價(jià)價(jià)的核心心指標(biāo)的的原因 16、 大集團(tuán)團(tuán)中母公公司的功功能定位位 17、 評價(jià)業(yè)業(yè)績評價(jià)價(jià)

12、對企業(yè)業(yè)管理的的重要性性、功能能發(fā)揮和和主要難難點(diǎn) 18、 經(jīng)營上上的專業(yè)業(yè)化與多多元化的的戰(zhàn)略各各的利弊弊 19、 “廣西南南開天河河科技發(fā)發(fā)展有限限公司”出售資資產(chǎn)的情情況公告告 20、 分析儀儀征化仟仟的理財(cái)財(cái)之道、中中資企業(yè)業(yè)跨國并并購融資資、多元元化控股股企業(yè)怎怎么管、點(diǎn)點(diǎn)評全面面預(yù)算管管理、點(diǎn)點(diǎn)評財(cái)務(wù)務(wù)控制體體系 請利用用所學(xué)的的財(cái)務(wù)管管理知識(shí)識(shí)點(diǎn)評下下面的案案例： 案例一 20003年22月京東東方終于于成功地地抱得美美人歸京東東方收購購韓國HHYNIIX半導(dǎo)導(dǎo)體株式式會(huì)社所所屬韓國國現(xiàn)代顯顯示技術(shù)術(shù)株式會(huì)會(huì)社TFFT-LLCD業(yè)業(yè)務(wù)，收收購價(jià)格格約為33.8億億美元。 由于中中

13、國企業(yè)業(yè)的整體體規(guī)模較較小，可可融通資資金少，并并購的融融資就成成為中國國企業(yè)跨跨國并購購的瓶頸頸，很多多企業(yè)因因無法籌籌集并購購所需資資金而只只能望“洋”興嘆。白白白失去去機(jī)會(huì)！我們也也許會(huì)從從京東方方跨國并并購的案案例中得得到啟示示。 一、并并購雙方方背景 京東方方是主要要從事電電子產(chǎn)品品的制造造和銷售售，并投投資于電電子產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)以以及發(fā)展展自有房房產(chǎn)的物物業(yè)管理理項(xiàng)目的的國有獨(dú)獨(dú)資上市市公司。早早在五年年前，定定位于顯顯示領(lǐng)域域的京東東方即開開始設(shè)立立專門的的項(xiàng)目小小組跟蹤蹤和研究究TFTT-LCCD技術(shù)術(shù)，對主主流的顯顯示器廠廠商保持持著密切切地關(guān)注注。在本本項(xiàng)收購購?fù)瓿珊蠛?/p>

14、，TFFT-LLCD整整體業(yè)務(wù)務(wù)將成為為京東方方新的利利潤增長長點(diǎn)，京京東方樂樂觀估計(jì)計(jì)其主營營業(yè)務(wù)收收入年增增長將達(dá)達(dá)50億億元以上上，從而而迅速提提高其在在世界顯顯示行業(yè)業(yè)的市場場份額。 現(xiàn)代電電子產(chǎn)業(yè)業(yè)株式會(huì)會(huì)社(HHYNIIX的前前身)創(chuàng)創(chuàng)立于119833年，于于19996年上上市，主主營業(yè)務(wù)務(wù)包括半半導(dǎo)體、通通訊、LLCD三三大部分分。因債債務(wù)原因因，20000年年現(xiàn)代電電子產(chǎn)業(yè)業(yè)株式會(huì)會(huì)社更名名為韓國國HYNNIX半半導(dǎo)體株株式會(huì)社社(HYYNIXX)，并并對業(yè)務(wù)務(wù)進(jìn)行了了調(diào)整，決決定將通通訊(已已出售給給韓國公公司)和和LCDD業(yè)務(wù)獨(dú)獨(dú)立出來來分別出出售，只只保留并并專注于于半導(dǎo)

15、體體業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展。220011年7月月，HYYNIXX設(shè)立全全資子公公司韓韓國現(xiàn)代代顯示技技術(shù)株式式會(huì)社(HYDDIS)，并將將與LCCD和SSTN相相關(guān)的業(yè)業(yè)務(wù)全部部轉(zhuǎn)至HHYDIIS(其其中STTN-LLCD和和OLEED部分分已于220011年被京京東方和和韓國半半導(dǎo)體工工程株式式會(huì)社聯(lián)聯(lián)合購并并重組)。TFFT-LLCD目目前廣泛泛應(yīng)用于于臺(tái)式顯顯示器、筆筆記本電電腦、液液晶電視視、車載載導(dǎo)航系系統(tǒng)、PPDA及及移動(dòng)電電話等產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。 二、并并購過程程 20001年111月，公公司在韓韓國合資資設(shè)立控控股子公公司韓國國現(xiàn)代液液晶顯示示株式會(huì)會(huì)社，收收購韓國國現(xiàn)代半半導(dǎo)體株株式會(huì)社社所有SS

16、TNLCDD 及OOLEDD 業(yè)務(wù)務(wù)。該項(xiàng)項(xiàng)收購于于20002年第第一季度度全部完完成。目目前，韓韓國現(xiàn)代代液晶顯顯示株式式會(huì)社運(yùn)運(yùn)營良好好，為京京東方220022年度利利潤增長長主要貢貢獻(xiàn)點(diǎn)之之一。 公司積積極規(guī)劃劃TFTT-LCCD 產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，于于20002 年年11 月299 日和和20003 年年1月117日與與韓國現(xiàn)現(xiàn)代半導(dǎo)導(dǎo)體株式式會(huì)社、韓韓國現(xiàn)代代顯示技技術(shù)株式式會(huì)社（HHYDIIS）分分別簽定定資產(chǎn)產(chǎn)銷售與與購買協(xié)協(xié)議、建建筑物銷銷售與購購買協(xié)議議、土土地租賃賃協(xié)議和和關(guān)于于“資產(chǎn)銷銷售與購購買協(xié)議議”的補(bǔ)充充協(xié)議，由由公司的的韓國全全資子公公司BOOE-HHYDIIS 技技術(shù)株

17、式式會(huì)社收收購韓國國現(xiàn)代顯顯示技術(shù)術(shù)株式會(huì)會(huì)社的TTFT-LCDD 業(yè)務(wù)務(wù)，資產(chǎn)產(chǎn)交割工工作于220033年1 月222 日完完成。該該項(xiàng)收購購為迄今今為止我我國金額額最大的的一宗高高科技產(chǎn)產(chǎn)業(yè)海外外收購。 三、融融資分析析 就這樁樁收購案案本身而而言，可可說是一一次相當(dāng)當(dāng)漂亮的的資本運(yùn)運(yùn)作。京京東方220011年的銷銷售收入入是544.8億億元人民民幣，如如果以33.8億億美元（約約合人民民幣322億）現(xiàn)現(xiàn)金進(jìn)行行海外收收購，無無疑是行行不通也也是不明明智的?；诖?，京京東方運(yùn)運(yùn)作了杠杠桿收購購。其中中公司自自有資金金及自有有資金購購匯6，0000萬萬美元，通通過國內(nèi)內(nèi)銀行借借款90000

18、萬萬美元，借借款期限限均為11年，利利率為11.699%至11.9885%。BBOE-HYDDIS以以資產(chǎn)抵抵押方式式，向韓韓國產(chǎn)業(yè)業(yè)銀行、韓韓國外換換銀行、WWoorri銀行行以及現(xiàn)現(xiàn)代海商商保險(xiǎn)借借款折合合1.8882億億美元，利利息率由由提款日日前一天天的市場場利率決決定。該該筆貸款款從20005年年10月月22日日開始按按季度分分十次等等額償還還本金。 總資產(chǎn)產(chǎn)較去年年同期有有較大增增加原因因：公司司控股子子公司韓韓國現(xiàn)代代液晶顯顯示株式式會(huì)社于于20002 年年新納入入合并范范圍。 負(fù)債及及資產(chǎn)負(fù)負(fù)債率較較去年同同期有較較大增長長原因：韓國現(xiàn)現(xiàn)代液晶晶顯示株株式會(huì)社社負(fù)債項(xiàng)項(xiàng)目納入入

19、合并范范圍；公公司營業(yè)業(yè)規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大；公公司為收收購韓國國現(xiàn)代顯顯示技術(shù)術(shù)株式會(huì)會(huì)社（HHYDIIS）的的TFTT-LCCD 業(yè)業(yè)務(wù)向銀銀行貸款款籌資。 投資收益較較去年同同期有較較大增長長原因：隨著彩彩電行業(yè)業(yè)復(fù)蘇公公司CRRT 及及其零部部件業(yè)務(wù)務(wù)增長，公公司投資資收益增增長。 參考提示-京京東方收收購韓國國HYNNIX半半導(dǎo)體株株式會(huì)社社所屬韓韓國現(xiàn)代代顯示技技術(shù)株式式會(huì)社TTFT-LCDD業(yè)務(wù)，對對我國企企業(yè)的跨跨國并購購有很好好的借鑒鑒意義。京京東方可可說是一一次相當(dāng)當(dāng)漂亮的的資本運(yùn)運(yùn)作。京京東方以以3.88億美元元（約合合人民幣幣32億億）現(xiàn)金金進(jìn)行海海外收購購是行不不通也是是不明智

20、智的。京京東方運(yùn)運(yùn)作了杠杠桿收購購。通過過國內(nèi)銀銀行借款款90000萬美美元，借借款期限限均為11年，利利率為11.699%至11.9885%。BBOE-HYDDIS以以資產(chǎn)抵抵押方式式，向韓韓國產(chǎn)業(yè)業(yè)銀行、韓韓國外換換銀行、WWoorri銀行行以及現(xiàn)現(xiàn)代海商商保險(xiǎn)借借款折合合1.8882億億美。 這說明明成功的的并購需需要適合合企業(yè)的的資本運(yùn)運(yùn)作。 ：京東方之之所以能能成功地地運(yùn)用了了杠桿收收購，實(shí)實(shí)現(xiàn)了小小魚吃大大魚，是是由于他他們仔細(xì)細(xì)思考，做做好各項(xiàng)項(xiàng)準(zhǔn)備工工作，把把銷售方方、自身身及外部部資金提提供方各各方面的的利益與與此次交交易融合合在了一一起，才才順利地地完成了了交易，從從而為其

21、其開拓國國際市場場創(chuàng)造了了條件，為為我國企企業(yè)國際際化融資資提供了了借鑒。 利潤較較去年有有較大增增長原因因：韓國國現(xiàn)代液液晶顯示示株式會(huì)會(huì)社經(jīng)營營業(yè)績納納入合并并范圍；CRTT 產(chǎn)業(yè)業(yè)扭虧為為盈；公公司控股股子公司司北京東東方冠捷捷電子股股份有限限公司和和浙江京京東方真真空電子子股份有有限公司司經(jīng)營業(yè)業(yè)績增長長。 每股收收益、凈凈資產(chǎn)收收益率都都有所提提高，表表明企業(yè)業(yè)并購后后綜合實(shí)實(shí)力增強(qiáng)強(qiáng)，股東東收益增增加。 總資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率、應(yīng)收收帳款周周轉(zhuǎn)率、存存貨毛利利率等均均有所提提高，企企業(yè)并沒沒有因?yàn)闉椴①徹?fù)負(fù)債而資資金緊張張，并購購達(dá)成了了預(yù)期目目的。 案例二 作為一一家資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模近近千億

22、的的大企業(yè)業(yè)，華潤潤公司經(jīng)經(jīng)半個(gè)多多世紀(jì)的的變遷形形成了一一個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)多元化化的控股股架構(gòu)的的企業(yè)集集團(tuán)，我我們習(xí)慣慣地稱之之為多元元化控股股企業(yè)。多多元化經(jīng)經(jīng)營不僅僅在理論論上得不不到充分分的支持持，實(shí)踐踐中的管管理運(yùn)作作恐怕還還還會(huì)面面對更多多的難題題。立足足多元化化的現(xiàn)實(shí)實(shí)，我們們的做法法是確定定“集團(tuán)多多元化、利利潤中心心專業(yè)化化”的整體體戰(zhàn)略，將將眾多子子公司按按行業(yè)進(jìn)進(jìn)行資產(chǎn)產(chǎn)重組，并并劃分為為不同的的利潤中中心，利利潤中心心屬下再再設(shè)立利利潤點(diǎn)，同同時(shí)在扁扁平化管管理架構(gòu)構(gòu)下分別別確定業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略，以此此確保多多元化控控股下的的專業(yè)化化經(jīng)營。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，我我們利用用香港資資本市

23、場場將利潤潤中心逐逐一整合合上市，目目前已在在香港上上市6家家，占集集團(tuán)絕大大部分資資產(chǎn)，其其他資產(chǎn)產(chǎn)也正在在整合上上市過程程之中。 隨著利利潤中心心股權(quán)多多元化乃乃至公眾眾化，受受制于市市場控制制的約束束?？毓晒善髽I(yè)的的組織控控制正受受到內(nèi)外外多方面面的沖擊擊，從而而集團(tuán)總總部的傳傳統(tǒng)管理理方式面面臨挑戰(zhàn)戰(zhàn)，或者者說“多元化化控股企企業(yè)怎么么管”的問題題已經(jīng)成成為股權(quán)權(quán)分散背背景下集集團(tuán)母公公司面臨臨的重大大問題。 一、總總體管理理分析 所謂多多元化控控股企業(yè)業(yè)的管理理，至少少可以包包括兩層層涵義。一一是多元元化，表表明集團(tuán)團(tuán)屬下利利潤中心心及行業(yè)業(yè)多。由由于業(yè)務(wù)務(wù)種類和和管理范范圍之廣廣，

24、集團(tuán)團(tuán)不可能能完全按按單一業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)體體一樣的的管法；二是控控股企業(yè)業(yè)，表明明利潤中中心股權(quán)權(quán)多元化化，很多多都是非非全資附附屬企業(yè)業(yè)，甚至至是公眾眾公司，集集團(tuán)只是是控股或或控制，不不可能完完全按全全資附屬屬企業(yè)或或類似業(yè)業(yè)務(wù)部門門一樣的的管法。集集團(tuán)總部部由此就就需要重重新定位位，找準(zhǔn)準(zhǔn)管理的的著力點(diǎn)點(diǎn)，抓住住應(yīng)該管管、值得得管、管管得了或或管得好好的，放放掉不該該管、不不值得管管、管不不了或管管不好的的。說到到底，管管理多元元化控股股企業(yè)最最核心的的就是要要站在出出資人角角度做個(gè)個(gè)合格的的控股股股東，在在平衡市市場控制制和組織織控制的的基礎(chǔ)上上，建立立健全出出資人管管理模式式，維護(hù)護(hù)出資人

25、人權(quán)益，實(shí)實(shí)現(xiàn)股東東財(cái)富最最大化的的目標(biāo)。 出資人人管理從從根本上上說屬于于公司治治理（ccorpporaate govvernnancce）問問題，是是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向的范疇疇，而不不是公司司管理者者日?？伎紤]的經(jīng)經(jīng)營管理理問題。實(shí)實(shí)踐中，通通常有兩兩種治理理傾向沖沖擊我們們的管理理并引起起運(yùn)行中中的摩擦擦，值得得我們深深入思考考：一是是認(rèn)為控控股母公公司與少少數(shù)權(quán)益益股東一一樣，都都是出資資人，子子公司只只要能滿滿足一般般股東或或公眾股股東的要要求就可可以了，集集團(tuán)總部部不需要要管得更更多，一一切按市市場化運(yùn)運(yùn)作；二二是認(rèn)為為控股母母公司是是財(cái)務(wù)和和經(jīng)營投投資者，不不是策略略性投資資者和單

26、單一業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)體，集集團(tuán)總部部必須體體現(xiàn)控制制權(quán)及維維護(hù)控股股范圍的的整體利利益，一一切按組組織化管管理。 兩種治治理傾向向?qū)嶋H上上反映了了市場控控制和組組織控制制的論爭爭。第一一種傾向向強(qiáng)調(diào)股股權(quán)多元元化公司司的市場場控制，是是就一般般出資人人而言的的，并沒沒有考慮慮到主要要出資人人是控股股企業(yè)集集團(tuán)時(shí)存存在的組組織資源源和組織織功能?；蚧蛘哒f忽忽視了組組織控制制。因?yàn)闉楣局沃卫硗瑯訕右v效效率，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、管理理框架乃乃至監(jiān)控控系統(tǒng)的的設(shè)置和和運(yùn)行都都應(yīng)充分分考慮如如何降低低組織控控制的成成本，使使組織資資源能更更充分有有效地發(fā)發(fā)揮作用用。實(shí)際際上對全全資子公公司來說說，很多多情況下下董

27、事會(huì)會(huì)僅是一一個(gè)名義義上的機(jī)機(jī)構(gòu)，只只負(fù)責(zé)簽簽署必要要的法律律文件，在在決策管管理系統(tǒng)統(tǒng)中不是是一個(gè)獨(dú)獨(dú)立的層層次?？乜毓赡腹緦ψ幼庸镜牡墓芾砗秃涂刂撇⒉⒉皇峭ㄍㄟ^子公公司的董董事會(huì)，而而是直接接由集團(tuán)團(tuán)總部來來實(shí)施。第第二種傾傾向強(qiáng)調(diào)調(diào)控股母母公司的的組織控控制，是是就主要要出資人人而言的的。并沒沒有考慮慮到股權(quán)權(quán)多元化化特別是是公眾化化公司市市場運(yùn)行行的法則則。或者者說忽視視了市場場控制。因因?yàn)樗杏信c控制制的分離離或者說說所有權(quán)權(quán)與經(jīng)營營權(quán)的分分離，是是現(xiàn)代企企業(yè)制度度區(qū)別于于傳統(tǒng)企企業(yè)的根根本，也也是之所所以需要要在所有有者和經(jīng)經(jīng)營者之之間建立立相互制制衡機(jī)制制的依據(jù)據(jù)，控股股股

28、東同同樣需要要通過這這一套公公司治理理框架來來維護(hù)自自身的權(quán)權(quán)益。實(shí)實(shí)際上對對非全資資或上市市子公司司來說，既既不能試試圖以組組織控制制來代替替市場控控制，也也不能盲盲目崇尚尚市場控控制而抵抵制組織織控制，兩兩者之間間需要找找到一種種平衡，從從而使得得公司治治理效率率最高，最最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有效的的治理。 二、基基本管理理框架 公司治治理在國國際上有有不同的的模式可可供借鑒鑒，經(jīng)濟(jì)濟(jì)合作與與發(fā)展組組織（OOECDD）還制制定了第第一個(gè)政政府間開開發(fā)的國國際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)原則則。在在我國，除除了政府府部門頒頒布的上上市公司司治理準(zhǔn)準(zhǔn)則外外，對出出資人管管理具指指導(dǎo)性的的主要是是國有企企業(yè)改革革

29、的有關(guān)關(guān)政策和和法規(guī)。按按照我國國公司司法的的規(guī)定，所所有者權(quán)權(quán)利主要要是資產(chǎn)產(chǎn)受益，重重大決策策和選擇擇管理者者；近期期出臺(tái)的的企業(yè)業(yè)國有資資產(chǎn)監(jiān)督督管理暫暫行條例例再次次聚焦出出資人權(quán)權(quán)利，即即管人，管管事，管管資產(chǎn)。前前后都是是三項(xiàng)管管理權(quán)，涵涵蓋的內(nèi)內(nèi)容基本本一致，只只是順序序不同而而已。如如果按照照公司司法確確立的公公司治理理框架，對對“三管”內(nèi)容可可以稍加加分析，借借此可以以與我們們的傳統(tǒng)統(tǒng)管理方方式作一一對照。這這里之所所以下，以以企業(yè)業(yè)國有資資產(chǎn)監(jiān)督督管理暫暫行條例例為藍(lán)藍(lán)本，主主要是考考慮到該該法規(guī)重重點(diǎn)針對對尚需進(jìn)進(jìn)行公司司制改造造的國有有獨(dú)資企企業(yè)，與與股權(quán)多多元化的的公

30、司治治理存在在一定的的差異或或背離。 1.管管人?！肮苋恕本褪沁x選舉和更更換董事事，決定定有關(guān)董董事的報(bào)報(bào)酬事項(xiàng)項(xiàng)。這一一點(diǎn)實(shí)際際上對習(xí)習(xí)慣于董董事會(huì)與與經(jīng)理層層高度重重疊、弱弱化董事事會(huì)運(yùn)作作機(jī)制、董董事會(huì)名名義領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下的總總經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)制等等行政管管理模式式形成挑挑戰(zhàn)，另另一方面面也對只只重視選選人而忽忽視與其其連為一一體的薪薪酬體系系安排的的傳統(tǒng)做做法提出出疑問。在在公司治治理框架架下，董董事會(huì)受受出資人人之托對對公司大大政方針針進(jìn)行決決策和對對經(jīng)營過過程進(jìn)行行監(jiān)督，董董事會(huì)的的弱化及及與經(jīng)理理層的過過分重合合勢必破破壞其運(yùn)運(yùn)行機(jī)制制，使出出資人的的監(jiān)督管管理難以以傳遞；董事會(huì)會(huì)和經(jīng)理理層

31、是決決策和執(zhí)執(zhí)行的關(guān)關(guān)系，不不存在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和被被領(lǐng)導(dǎo)的的關(guān)系，董董事會(huì)不不僅需要要獨(dú)立于于經(jīng)理層層，而且且還要體體現(xiàn)出資資人的意意志。同同時(shí)，經(jīng)經(jīng)理報(bào)酬酬問題還還是整個(gè)個(gè)激勵(lì)機(jī)機(jī)制的核核心和公公司治理理最積極極的方面面。因而而監(jiān)督管管理固然然重要，但但如果能能通過適適當(dāng)?shù)募ぜ?lì)手段段讓經(jīng)理理人的利利益與出出資人的的利益一一致起來來，豈不不更好？僅此一一項(xiàng)，出出資人就就有很多多嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)細(xì)致的工工作要做做。 2.管管資產(chǎn)。“管資產(chǎn)”的提法本身并不準(zhǔn)確，因?yàn)槠髽I(yè)擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。也就是通常所說的企業(yè)對其資產(chǎn)的經(jīng)營權(quán)。出資人按理是不能直接干預(yù)所出資企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)運(yùn)作的，而只能在公司治理框架內(nèi)行使權(quán)利，或者說通

32、過“管事”的方式對有關(guān)資產(chǎn)的重大決策進(jìn)行管理，而不是直接“管資產(chǎn)”。從產(chǎn)權(quán)關(guān)系來說，出資人只能管自己的資產(chǎn)，但對所出資企業(yè)來說，這部分外來的“資產(chǎn)”變成了自身的資本，因而“管資本”才是出資人的真正權(quán)利（這從企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例有關(guān)資產(chǎn)管理章節(jié)中僅有簡要幾條的資本管理事項(xiàng)就可見一斑），是一種價(jià)值形態(tài)的權(quán)利。由此可見，國有企業(yè)沒有嚴(yán)格意義上的國有資產(chǎn)，有的只是國有資本，此外還有非國有的債權(quán)人權(quán)益，這樣由股權(quán)和債權(quán)融合形成的資產(chǎn)自然就無法分清國有與非國有的對應(yīng)關(guān)系了。明白了這個(gè)道理，出資人對所出資企業(yè)資產(chǎn)的管理就不會(huì)陷于事無巨細(xì)或因小失大了。 3.管管事?！肮苁隆笨赡苁鞘枪局沃卫砩婕凹皟?nèi)容

33、最最多的方方面，也也是最不不易把握握的，甚甚至由此此能夠決決定公司司治理的的模式。我我國公公司法大大致明確確了100方面內(nèi)內(nèi)容：（11）決定定公司的的經(jīng)營方方針和投投資計(jì)劃劃，（22）審議議批準(zhǔn)董董事會(huì)的的報(bào)告；（3）選選舉和更更換由股股東代表表出任的的監(jiān)事，決決定有關(guān)關(guān)監(jiān)事的的報(bào)酬事事項(xiàng)：（44）審議議批準(zhǔn)監(jiān)監(jiān)事會(huì)或或監(jiān)事的的報(bào)告；（5）審審議批準(zhǔn)準(zhǔn)公司的的年度財(cái)財(cái)務(wù)預(yù)算算和決算算方案；（6）審審議批準(zhǔn)準(zhǔn)公司的的利潤分分配方案案和虧損損彌補(bǔ)方方案；（77）對公公司增加加或減少少注冊資資本作出出決議；（8）對對公司發(fā)發(fā)行債券券作出決決議；（99）對公公司合并并、分立立、變更更公司形形式，解解散

34、和清清算等事事項(xiàng)作出出決議；（100）修改改公司章章程。另另外對有有限公司司還增加加一項(xiàng)。即即對股東東向股東東以外的的人轉(zhuǎn)讓讓出資做做出決議議。以上上各項(xiàng)除除（3）、（44）是針針對監(jiān)事事會(huì)設(shè)置置而較為為特別外外，其他他內(nèi)容基基本都具具有普遍遍適用性性，可以以看作是是出資人人的最低低管理權(quán)權(quán)限。“管事”涵蓋了了戰(zhàn)略與與投資、預(yù)預(yù)算與決決算、資資本與收收益等出出資人最最核心的的權(quán)利。另另外公司司章程是是公司的的基本法法，規(guī)定定了公司司治理的的內(nèi)在衡衡制（CChecck aand Ballancce），是是對出資資人權(quán)益益的基本本規(guī)范，當(dāng)當(dāng)然也需需要依法法明確。 以上內(nèi)內(nèi)容是所所有權(quán)的的實(shí)質(zhì)體體現(xiàn)

35、和根根本保障障，出資資人必須須切實(shí)把把握和牢牢牢管住住，并需需要在實(shí)實(shí)踐中加加以細(xì)化化和落實(shí)實(shí)。但作作為控股股股東，同同時(shí)還必必須考慮慮集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部的統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)和多元元化之間間的相互互協(xié)同問問題，這這是集團(tuán)團(tuán)整體利利益最大大化的內(nèi)內(nèi)在要求求。如果果純粹為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)市場控控制將會(huì)會(huì)付出過過高的組組織控制制的代價(jià)價(jià)，進(jìn)而而可能導(dǎo)導(dǎo)致組織織資源破破壞產(chǎn)生生的組織織控制失失靈和市市場資源源欠佳產(chǎn)產(chǎn)生的市市場控制制失靈。 在股權(quán)權(quán)日益多多元化乃乃至公眾眾化的控控股企業(yè)業(yè)架構(gòu)下下，我們們一方面面要按照照公司治治理原則則避免控控股權(quán)侵侵犯經(jīng)營營權(quán)和管管理權(quán)，讓讓子公司司有更大大的空間間和更多多的自主主，以更

36、更好地適適應(yīng)市場場；另一一方面，在在股權(quán)約約束趨于于弱化的的背景下下，為了了讓子公公司不損損害控股股企業(yè)整整體利益益，以維維護(hù)母公公司權(quán)益益。也要要防止經(jīng)經(jīng)營權(quán)和和管理權(quán)權(quán)架空控控股權(quán)和和排斥監(jiān)監(jiān)督權(quán)的的傾向。那那么理性性地看，多多元化控控股企業(yè)業(yè)究竟應(yīng)應(yīng)該怎么么管對此此，華潤潤集團(tuán)這這幾年一一直積極極實(shí)踐，在在業(yè)務(wù)整整合的過過程中探探索多元元化控股股企業(yè)的的管理模模式，同同時(shí)鑒于于財(cái)務(wù)管管理在其其中的重重要性，首首先致力力于建立立一套多多元化控控股企業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)管理模模式。 三、財(cái)財(cái)務(wù)管理理模式 為了實(shí)實(shí)現(xiàn)資本本收益或或股東財(cái)財(cái)富的最最大化，控控股母公公司作為為出資人人必須對對投出資資本進(jìn)行

37、行管理。但但這種管管理既不不能干預(yù)預(yù)所出資資子公司司的經(jīng)營營權(quán)。管管理權(quán)，又又必須充充分行使使控股權(quán)權(quán)、監(jiān)督督權(quán)，維維護(hù)出資資人的資資本權(quán)益益。因而而，凡是是子公司司有可能能損害或或減少資資本權(quán)益益的行為為，都應(yīng)應(yīng)得到必必要的約約束，凡凡是子公公司有可可能維護(hù)護(hù)或增加加資本權(quán)權(quán)益的行行為，都都應(yīng)得到到必要的的激勵(lì)。按按照這樣樣的治理理原則，結(jié)結(jié)合華洞洞集團(tuán)作作為多元元化控股股企業(yè)的的實(shí)際情情況，單單就財(cái)務(wù)務(wù)管理事事項(xiàng)，撇撇開“管人”不說。同同時(shí)也跳跳出經(jīng)營營者財(cái)務(wù)務(wù)或財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)理財(cái)財(cái)務(wù)的思思維定式式，從出出資人財(cái)財(cái)務(wù)的角角度來看看，以下下10方方面的組組合管理理可以算算是對控控股企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)管管理

38、模式式的一種種探索。鑒鑒于很多多利潤中中心本身身也是擁擁有多個(gè)個(gè)利潤點(diǎn)點(diǎn)的出資資人，有有關(guān)出資資人財(cái)務(wù)務(wù)的思路路對這些些子公司司同樣具具有適用用性。 1.管管組織體體制財(cái)務(wù)組組織管理理制度?？乜毓善髽I(yè)業(yè)財(cái)務(wù)首首先涉及及到財(cái)務(wù)務(wù)組織問問題，需需要明確確集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)管理理體制以以及分權(quán)權(quán)與集權(quán)權(quán)的導(dǎo)向向，包括括母公司司財(cái)務(wù)部部門與子子公司財(cái)財(cái)務(wù)部門門的關(guān)系系，相互互之間的的業(yè)務(wù)協(xié)協(xié)作與運(yùn)運(yùn)行機(jī)制制，以及及子公司司財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人的的考核要要求及任任免程序序等有關(guān)關(guān)事項(xiàng)。我我們在財(cái)財(cái)務(wù)體制制上設(shè)立立三級財(cái)財(cái)務(wù)部門門，實(shí)行行分權(quán)與與集權(quán)相相結(jié)合的的財(cái)務(wù)管管理模式式，明確確不同層層次財(cái)務(wù)務(wù)部門的的相互配配合方

39、式式，并規(guī)規(guī)定集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)部部門對利利潤中心心財(cái)務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人的的任免具具有審批批和否決決權(quán)。 2.管管日常監(jiān)監(jiān)督財(cái)務(wù)管管理分析析制度?？乜毓善髽I(yè)業(yè)管理不不僅需要要控制結(jié)結(jié)果，也也需要適適當(dāng)控制制過程，而而日常監(jiān)監(jiān)督機(jī)制制就是一一種信息息反饋和和預(yù)警糾糾錯(cuò)機(jī)制制。除了了內(nèi)部審審計(jì)的定定期審計(jì)計(jì)監(jiān)督外外?？毓晒赡腹舅矩?cái)務(wù)部部門的日日常信息息收集和和定期管管理分析析必不可可少。我我們要求求各層次次財(cái)務(wù)部部門每月月都必須須編制管管理報(bào)告告，并進(jìn)進(jìn)行集團(tuán)團(tuán)匯總分分析，其其中包括括所有利利潤中心心和集團(tuán)團(tuán)境內(nèi)外外整體的的業(yè)務(wù)與與財(cái)務(wù)分分析評價(jià)價(jià)，是控控股企業(yè)業(yè)決策的的重要依依據(jù)。 3.管管責(zé)任目目標(biāo)全面預(yù)預(yù)

40、算管理理制度。預(yù)預(yù)算是戰(zhàn)戰(zhàn)略落實(shí)實(shí)的工具具，為控控股企業(yè)業(yè)的管理理控制提提供基本本依據(jù)，如如果過程程控制好好了，結(jié)結(jié)果通常常是可以以預(yù)期的的。通過過明確子子公司乃乃至集團(tuán)團(tuán)整體的的責(zé)任目目標(biāo)。以以全面預(yù)預(yù)算管理理實(shí)現(xiàn)以以結(jié)果為為導(dǎo)向的的過程控控制，從從而促進(jìn)進(jìn)責(zé)任目目標(biāo)的完完成。我我們經(jīng)過過多年的的實(shí)踐，一一套涵蓋蓋營業(yè)預(yù)預(yù)算。資資本支出出預(yù)算和和財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算在內(nèi)內(nèi)的全面面預(yù)算管管理體系系已深入入集團(tuán)的的每一個(gè)個(gè)層次，并并成為主主要的業(yè)業(yè)務(wù)分析析手段和和管理控控制方法法。 4.管管業(yè)績評評價(jià)業(yè)績評評價(jià)制度度。業(yè)績績評價(jià)及及與其相相連的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)體系系是激勵(lì)勵(lì)機(jī)制的的核心，控控股企業(yè)業(yè)必須強(qiáng)強(qiáng)調(diào)業(yè)績績

41、評價(jià)及及有關(guān)的的經(jīng)理人人考核，并并將其作作為獎(jiǎng)懲懲的基礎(chǔ)礎(chǔ)，而且且還要與與經(jīng)理人人薪酬體體系掛鉤鉤。我們們通過不不斷的總總結(jié)，建建立了以以平衡計(jì)計(jì)分卡為為總體框框架、以以財(cái)務(wù)與與非財(cái)務(wù)務(wù)的關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)為構(gòu)構(gòu)成要素素、以經(jīng)經(jīng)濟(jì)增加加值為核核心理念念，以業(yè)業(yè)績合同同為表現(xiàn)現(xiàn)形式的的綜合評評價(jià)體系系，以評評價(jià)及獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲促進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略的的執(zhí)行。 5.管管重大資資產(chǎn)使用用資產(chǎn)管管理制度度。資產(chǎn)產(chǎn)管理主主要是對對重大資資產(chǎn)使用用的約束束，包括括長期投投資和大大型固定定資產(chǎn)購購建，而而不是管管理一般般資產(chǎn)，因因?yàn)檫@些些資本性性支出有有長期影影響，涉涉及到控控股企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營戰(zhàn)略和和風(fēng)險(xiǎn)偏偏好，其其重要性性不言

42、而而喻。另另外重大大的資產(chǎn)產(chǎn)減值或或核銷及及其專項(xiàng)項(xiàng)管理也也需要做做出規(guī)范范，因?yàn)闉檫@些特特殊資產(chǎn)產(chǎn)安排直直接影響響到控股股母公司司權(quán)益。我我們將集集團(tuán)總部部作為唯唯一的投投資決策策中心，決決定投資資方向和和規(guī)模，利利潤中心心只有投投資建議議權(quán)而沒沒有投資資決策權(quán)權(quán)。在集集團(tuán)層面面還設(shè)立立特殊資資產(chǎn)管理理部門，專專責(zé)低效效或不良良資產(chǎn)的的處理，以以提高整整體資產(chǎn)產(chǎn)管理效效率，同同時(shí)也對對利潤中中心資產(chǎn)產(chǎn)形成接接管壓力力。 6.管管重大資資金籌措措資金管管理制度度。資金金管理包包括存量量和增量量兩方面面，存量量的統(tǒng)一一調(diào)配可可以降低低資金成成本及控控制低效效使用，增增量籌資資改變資資本結(jié)構(gòu)構(gòu)，相

43、應(yīng)應(yīng)增加了了控股母母公司的的投資風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，因因而需要要進(jìn)行統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)和籌資資約束。我我們將集集團(tuán)總部部和上市市公司分分別作為為資金中中心，對對屬下子子公司進(jìn)進(jìn)行現(xiàn)金金約束和和集中使使用，并并核定日日?，F(xiàn)金金余額，集集團(tuán)總部部還通過過派息安安排控制制上市公公司的現(xiàn)現(xiàn)金存量量。同時(shí)時(shí)集團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)部門門統(tǒng)一協(xié)協(xié)調(diào)銀行行關(guān)系，降降低集團(tuán)團(tuán)整體資資金成本本和控制制財(cái)務(wù)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。 7.管管資本事事項(xiàng)資本管管理制度度。資本本事項(xiàng)直直接影響響控股母母公司的的實(shí)質(zhì)權(quán)權(quán)益，包包括增減減投入資資本、股股權(quán)轉(zhuǎn)讓讓、合并并分立、重重組改制制、解散散清算、利利潤分配配等股權(quán)權(quán)管理方方面的內(nèi)內(nèi)容，涉涉及總資資本規(guī)模模的變動(dòng)動(dòng)和

44、資本本權(quán)益內(nèi)內(nèi)部結(jié)構(gòu)構(gòu)的調(diào)整整，是控控股母公公司最基基本的權(quán)權(quán)利。我我們將所所有的資資本事項(xiàng)項(xiàng)都集中中到集團(tuán)團(tuán)總部統(tǒng)統(tǒng)一決策策，利潤潤中心提提出的資資本計(jì)劃劃需要得得到最終終批準(zhǔn)后后才能實(shí)實(shí)施。 8.管管會(huì)計(jì)政政策會(huì)計(jì)政政策管理理制度。會(huì)會(huì)計(jì)政策策是會(huì)計(jì)計(jì)核算所所遵循的的具體原原則和采采納的具具體會(huì)計(jì)計(jì)處理方方法，是是會(huì)計(jì)核核算的直直接依據(jù)據(jù)。不同同的會(huì)計(jì)計(jì)政策將將影響到到資產(chǎn)、負(fù)負(fù)債和出出資人權(quán)權(quán)益以及及利潤損損益，因因而控股股母公司司必須對對子公司司的會(huì)計(jì)計(jì)政策進(jìn)進(jìn)行審定定，并滿滿足合并并財(cái)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)報(bào)告告及信息息披露的的需要。我我們由集集團(tuán)總部部統(tǒng)一確確定通用用的會(huì)計(jì)計(jì)政策，用用于境內(nèi)內(nèi)外

45、整體體會(huì)計(jì)報(bào)報(bào)表合并并，利潤潤中心相相應(yīng)遵循循有關(guān)會(huì)會(huì)計(jì)政策策，特殊殊會(huì)計(jì)事事項(xiàng)需要要與集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)部部門協(xié)商商處理。 9.管管會(huì)計(jì)信信息會(huì)計(jì)信信息管理理制度。會(huì)會(huì)計(jì)信息息影響控控股公司司的決策策，因而而需要對對會(huì)計(jì)信信息進(jìn)行行過程和和結(jié)果控控制。過過程控制制主要是是指子公公司使用用的會(huì)計(jì)計(jì)信息處處理系統(tǒng)統(tǒng)和傳遞遞系統(tǒng)需需要符合合控股企企業(yè)信息息監(jiān)控和和接收的的需要。結(jié)結(jié)果控制制主要是是指對會(huì)會(huì)計(jì)信息息質(zhì)量提提出要求求，從而而需要控控制會(huì)計(jì)計(jì)師事務(wù)務(wù)所的聘聘用。我我們在集集團(tuán)總部部建立了了一套核核心應(yīng)用用系統(tǒng)實(shí)實(shí)施動(dòng)態(tài)態(tài)監(jiān)控，要要求利潤潤中心按按統(tǒng)一標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)定期期上載財(cái)財(cái)務(wù)和管管理信息息，并指指定

46、利潤潤中心的的會(huì)計(jì)核核算軟件件，由軟軟件開發(fā)發(fā)商設(shè)計(jì)計(jì)統(tǒng)一的的傳輸接接口。另另外我們們還指定定一家國國際會(huì)計(jì)計(jì)師事務(wù)務(wù)所統(tǒng)一一實(shí)施集集團(tuán)年度度財(cái)務(wù)審審計(jì)，并并定期與與其討論論審計(jì)中中發(fā)現(xiàn)的的問題。除除了約定定審計(jì)報(bào)報(bào)告的信信息披露露外，還還要求其其出具各各層次的的管理意意見書。 10.管基基本內(nèi)部部管理規(guī)規(guī)范內(nèi)部會(huì)會(huì)計(jì)控制制制度?；緝?nèi)部部管理規(guī)規(guī)范表面面上是經(jīng)經(jīng)營者的的管理，與與出資人人無關(guān)，但但由控股股企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)一制定定能夠保保證母子子公司協(xié)協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)及提高高運(yùn)營效效率，而而且盡管管是建立立在子公公司內(nèi)部部，但實(shí)實(shí)質(zhì)上是是為了維維護(hù)控股股公司權(quán)權(quán)益。其其中內(nèi)部部控制規(guī)規(guī)范是基基本的管管理制

47、度度，而與與財(cái)務(wù)有有關(guān)的主主要是內(nèi)內(nèi)部會(huì)計(jì)計(jì)控制部部分。我我們目前前正在完完善統(tǒng)一一的內(nèi)部部會(huì)計(jì)控控制制度度，并逐逐步按利利潤中心心所涉及及的行業(yè)業(yè)分別制制定內(nèi)部部控制標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 答案提示-華潤潤公司確確定“集團(tuán)多多元化、利利潤中心心專業(yè)化化”的整體體戰(zhàn)略，將將眾多子子公司按按行業(yè)進(jìn)進(jìn)行資產(chǎn)產(chǎn)重組，并并劃分為為不同的的利潤中中心，利利潤中心心屬下再再設(shè)立利利潤點(diǎn)，同同時(shí)在扁扁平化管管理架構(gòu)構(gòu)下分別別確定業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略，以此此確保多多元化控控股下的的專業(yè)化化經(jīng)營。為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)資本收收益或股股東財(cái)富富的最大大化，控控股母公公司作為為出資人人必須對對投出資資本進(jìn)行行管理。但但這種管管理既不不能干預(yù)預(yù)所出

48、資資子公司司的經(jīng)營營權(quán)。管管理權(quán)，又又必須充充分行使使控股權(quán)權(quán)、監(jiān)督督權(quán)，維維護(hù)出資資人的資資本權(quán)益益。因而而，凡是是子公司司有可能能損害或或減少資資本權(quán)益益的行為為，都應(yīng)應(yīng)得到必必要的約約束，凡凡是子公公司有可可能維護(hù)護(hù)或增加加資本權(quán)權(quán)益的行行為，都都應(yīng)得到到必要的的激勵(lì)。 ：該案例的的管理模模式總體體上體現(xiàn)現(xiàn)了激勵(lì)勵(lì)與約束束相結(jié)合合、結(jié)果果管理與與過程管管理相結(jié)結(jié)合、外外部管理理與內(nèi)部部管理相相結(jié)合的的原則。同同時(shí)，110個(gè)系系統(tǒng)化的的財(cái)務(wù)管管理事項(xiàng)項(xiàng)行使的的是出資資人權(quán)利利而不是是直接經(jīng)經(jīng)營管理理權(quán)利，遵遵循的是是資本法法則而不不是一般般行政法法則，考考慮的是是協(xié)同化化集團(tuán)控控制而不不是

49、單一一性策略略投資。案例三 西安飛飛機(jī)工業(yè)業(yè)（集團(tuán)團(tuán)）有限限責(zé)任公公司（簡簡稱西飛飛集團(tuán)公公司）是是科研、生生產(chǎn)一體體化的特特大型航航空工業(yè)業(yè)企業(yè)，是是我國大大中型軍軍民用飛飛機(jī)的研研制生產(chǎn)產(chǎn)基地，國國家一級級企業(yè)。公公司占地地面積3300多多萬平方方米，現(xiàn)現(xiàn)有職工工200000多多名。 西飛集集團(tuán)公司司19558年創(chuàng)創(chuàng)建以來來，特別別是改革革開放以以來，始始終堅(jiān)持持以軍民民用飛機(jī)機(jī)研制生生產(chǎn)為主主，以科科技進(jìn)步步求發(fā)展展，大力力開發(fā)非非航空產(chǎn)產(chǎn)品，現(xiàn)現(xiàn)已形成成集飛機(jī)機(jī)、汽車車、建材材、電子子、進(jìn)出出口貿(mào)易易等為一一體的高高科技產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)團(tuán)。西飛飛集團(tuán)公公司在440多年年的發(fā)展展中，先先后研制

50、制、生產(chǎn)產(chǎn)了200余種型型號(hào)的軍軍民用飛飛機(jī)。軍軍用飛機(jī)機(jī)主要有有“中國飛飛豹”、轟六六系列飛飛機(jī)等。民民用飛機(jī)機(jī)主要有有運(yùn)七系系列飛機(jī)機(jī)和新舟舟60飛飛機(jī)等。其其中新舟舟60飛飛機(jī)是我我國首次次嚴(yán)格按按照與國國際標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)接軌的的CCAAR255部進(jìn)行行設(shè)計(jì)、生生產(chǎn)和試試飛驗(yàn)證證的飛機(jī)機(jī)。它在在安全性性、可靠靠性、舒舒適性、經(jīng)經(jīng)濟(jì)性、維維護(hù)性等等方面已已達(dá)到或或接近當(dāng)當(dāng)代世界界同類先先進(jìn)支線線客機(jī)的的水平。119800年以來來，西飛飛集團(tuán)公公司走出出國門，先先后與美美國、加加拿大、意意大利、法法國、德德國等世世界著名名航空公公司進(jìn)行行航空產(chǎn)產(chǎn)品合作作生產(chǎn)。由由西飛集集團(tuán)公司司承擔(dān)生生產(chǎn)的國國外航

51、空空零部件件主要有有美國波波音7337-7700垂垂直尾翼翼、7447組合合件，法法航空客客門、翼翼盒，加加航CLL4155組合件件，意航航ATRR72飛飛機(jī)166段等。非非航空民民用產(chǎn)品品主要有有“西沃牌牌”豪華大大客車，“西飛牌”鋁型材、金屬掛板，鋁門窗系列產(chǎn)品，VCM覆塑板，變頻模糊控制器及密集書架、抗靜電地板等。 西飛集集團(tuán)公司司先后開開展了股股份制改改造、重重組優(yōu)質(zhì)質(zhì)資產(chǎn)上上市融資資、債轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)股等工工作，拓拓寬了融融資渠道道。積極極開展多多元化投投資，培培育了多多個(gè)經(jīng)濟(jì)濟(jì)增長點(diǎn)點(diǎn)。不斷斷優(yōu)化資資產(chǎn)組合合，提高高了資產(chǎn)產(chǎn)營運(yùn)效效率。但但在預(yù)算算管理方方面比較較粗放，方方法比較較簡單，程程

52、序不夠夠嚴(yán)謹(jǐn)。220022年以來來，西飛飛公司下下發(fā)了推推行全面面預(yù)算管管理的相相關(guān)文件件制度，開開發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)了適合合西飛公公司特點(diǎn)點(diǎn)的全面面預(yù)算管管理表格格體系，并并在全公公司范圍圍內(nèi)推廣廣了全面面預(yù)算管管理。通通過20004年年、20005年年兩年的的試編，基基本打通通了預(yù)算算編制流流程。 一、 所做的的主要工工作 （一）全全面預(yù)算算管理表表格體系系的設(shè)計(jì)計(jì) 全面預(yù)預(yù)算管理理表格體體系設(shè)計(jì)計(jì)是實(shí)施施全面預(yù)預(yù)算管理理的主要要關(guān)鍵步步驟，是是我們推推行全面面預(yù)算管管理過程程中最為為重要的的一項(xiàng)工工作。 根據(jù)全全面預(yù)算算管理的的內(nèi)容以以及西飛飛公司實(shí)實(shí)際情況況，西飛飛公司全全面預(yù)算算表格體體系分為

53、為經(jīng)營活活動(dòng)預(yù)算算表格、投投資活動(dòng)動(dòng)預(yù)算表表格和籌籌資活動(dòng)動(dòng)預(yù)算表表格三大大類，從從20002年開開始設(shè)計(jì)計(jì)，通過過20004年、220055年的試試編，進(jìn)進(jìn)行了十十余次的的反復(fù)修修改，最最終形成成了適合合西飛特特點(diǎn)的全全面預(yù)算算表格體體系。 同時(shí)，組組織人員員編寫了了全面預(yù)預(yù)算表格格體系編編制說明明書，明明確了每每一個(gè)預(yù)預(yù)算表格格的編制制單位和和編制方方法，對對每個(gè)表表格的數(shù)數(shù)據(jù)來源源和去向向都進(jìn)行行了一一一說明，明明確了預(yù)預(yù)算表之之間的勾勾稽關(guān)系系。 （二）全全面預(yù)算算管理組組織體系系建設(shè) 全面預(yù)預(yù)算管理理是從全全員、全全方位的的管理理理念出發(fā)發(fā)，從經(jīng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)動(dòng)的具體體過程入入手，完完成企

54、業(yè)業(yè)的財(cái)務(wù)務(wù)管理與與生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營全過過程的控控制， 是全員員參與的的復(fù)雜系系統(tǒng)工程程。因此此，建立立預(yù)算管管理組織織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)強(qiáng)化組織織領(lǐng)導(dǎo)和和全員參參與意識(shí)識(shí)非常重重要。 根據(jù)全全面預(yù)算算管理有有關(guān)要求求，西飛飛集團(tuán)公公司確立立了全面面預(yù)算管管理委員員會(huì)，成成立了全全面預(yù)算算管理辦辦公室，該該辦公室室暫設(shè)在在集團(tuán)公公司財(cái)務(wù)務(wù)處，具具體負(fù)責(zé)責(zé)全面預(yù)預(yù)算管理理的組織織、協(xié)調(diào)調(diào)、實(shí)施施和研究究工作。 各分公公司、廠廠也相應(yīng)應(yīng)成立了了全面預(yù)預(yù)算管理理控制小小組，小小組組長長由各分分公司、廠廠行政一一把手擔(dān)擔(dān)任，預(yù)預(yù)算員由由生產(chǎn)、計(jì)計(jì)劃、工工藝、采采購等部部門相關(guān)關(guān)人員組組成，各各單位常常設(shè)預(yù)算算聯(lián)絡(luò)員員

55、一名，至至此，在在公司范范圍內(nèi)，全全面預(yù)算算管理組組織網(wǎng)絡(luò)絡(luò)已基本本形成。 各子公公司、控控股子公公司也統(tǒng)統(tǒng)一按照照集團(tuán)公公司的模模式，建建立起了了與集團(tuán)團(tuán)公司相相對應(yīng)的的預(yù)算管管理組織織體系。 （三）全全面預(yù)算算管理體體系設(shè)計(jì)計(jì) 20002年，西西飛集團(tuán)團(tuán)公司下下發(fā)了西西飛集團(tuán)團(tuán)公司全全面預(yù)算算管理實(shí)實(shí)施辦法法（草案案），以以制度的的形式明明確提出出了西飛飛公司全全面預(yù)算算管理體體系的內(nèi)內(nèi)容構(gòu)成成，主要要包括： 1. 全面預(yù)預(yù)算管理理的實(shí)施施范圍； 2. 全面預(yù)預(yù)算管理理的組織織體系； 3. 全面預(yù)預(yù)算管理理的內(nèi)容容以及表表格體系系； 4. 全面預(yù)預(yù)算的編編制原則則和依據(jù)據(jù)； 5. 全面預(yù)預(yù)

56、算的編編制程序序； 6. 全面預(yù)預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行和控控制； 7. 全面預(yù)預(yù)算的分分析； 8. 全面預(yù)預(yù)算審議議、批準(zhǔn)準(zhǔn)和調(diào)整整； 9. 全面預(yù)預(yù)算的考考核和獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲。 （四）制制度體系系建設(shè) 全面預(yù)預(yù)算管理理是一個(gè)個(gè)系統(tǒng)工工程，必必須用相相關(guān)制度度加以規(guī)規(guī)范。因因此，在在全面預(yù)預(yù)算管理理課題的的研究過過程中，加加強(qiáng)全面面預(yù)算管管理制度度體系建建設(shè)，成成為財(cái)務(wù)務(wù)部門研研究過程程中的一一個(gè)重點(diǎn)點(diǎn)，通過過制度建建設(shè)使全全面預(yù)算算管理各各項(xiàng)工作作逐步制制度化、規(guī)規(guī)范化。220055年，公公司根據(jù)據(jù)經(jīng)營形形勢發(fā)展展的需要要和全面面預(yù)算管管理的有有關(guān)要求求，對公公司財(cái)務(wù)務(wù)、會(huì)計(jì)計(jì)、價(jià)格格制度進(jìn)進(jìn)行了全全面修訂訂

57、，匯編編成冊并并下發(fā)全全公司，制制度的修修訂為全全面預(yù)算算管理的的實(shí)施提提供了理理論依據(jù)據(jù)。 （五）制制定了實(shí)實(shí)施方案案和編制制方法，完完善了編編制依據(jù)據(jù) 結(jié)合西西飛公司司實(shí)際情情況，制制定了“自上而而下、由由易到難難、逐步步推進(jìn)”的總體體工作思思路和實(shí)實(shí)施方案案，從企企業(yè)經(jīng)營營活動(dòng)入入手，在在公司逐逐步建立立全面預(yù)預(yù)算管理理體系。 預(yù)算編編制質(zhì)量量的好壞壞直接影影響到預(yù)預(yù)算的執(zhí)執(zhí)行結(jié)果果，因此此預(yù)算編編制流程程以及預(yù)預(yù)算編制制方法的的選擇非非常重要要，西飛飛公司結(jié)結(jié)合實(shí)際際情況，編編制流程程上采取取“自上而而下、自自下而上上，綜合合平衡”的方式式，編制制方法上上采取了了由易到到難、循循序漸進(jìn)

58、進(jìn)的方式式，主要要采用了了固定預(yù)預(yù)算、零零基預(yù)算算和彈性性預(yù)算等等編制方方法。全全面預(yù)算算標(biāo)準(zhǔn)的的制定上上采取以以歷史數(shù)數(shù)據(jù)和預(yù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)為依據(jù)據(jù)，目前前西飛公公司采用用的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有：工工時(shí)定額額、材料料消耗定定額、材材料計(jì)劃劃價(jià)格等等一系列列相關(guān)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 （六）宣宣傳工作作 為了提提高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部和和全體職職工的全全面預(yù)算算管理意意識(shí)，認(rèn)認(rèn)識(shí)其重重要性，公公司積極極在公司司各大媒媒體上開開展了全全面預(yù)算算管理的的系列宣宣傳活動(dòng)動(dòng)，在西西飛報(bào)發(fā)發(fā)表了系系列文章章系統(tǒng)的的介紹了了全面預(yù)預(yù)算管理理的主要要內(nèi)容。通通過全面面預(yù)算編編制啟動(dòng)動(dòng)會(huì)和全全面預(yù)算算實(shí)施總總結(jié)大會(huì)會(huì)，不斷斷給各單單位領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和財(cái)務(wù)務(wù)

59、負(fù)責(zé)人人灌輸全全面預(yù)算算管理思思想，通通過以上上大量的的宣傳工工作，全全面預(yù)算算管理思思想已逐逐漸深入入人心。 （七）培培訓(xùn)工作作 由于推推行全面面預(yù)算管管理涉及及面大，參參與人員員多，為為了保證證預(yù)算工工作的順順利實(shí)施施，需要要開展分分層次、分分內(nèi)容的的全面預(yù)預(yù)算管理理知識(shí)培培訓(xùn)，通通過培訓(xùn)訓(xùn)使公司司具有一一批高素素質(zhì)的全全面預(yù)算算管理實(shí)實(shí)施人員員。自220044年起，公公司每年年在編制制預(yù)算前前都根據(jù)據(jù)全面預(yù)預(yù)算管理理工作的的需要對對下屬各各分公司司、廠以以及職能能科室等等部門預(yù)預(yù)算管理理員進(jìn)行行系統(tǒng)培培訓(xùn)。 20004年88月公司司聘請鄭鄭州航院院教授給給中層以以上領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)干部進(jìn)進(jìn)行了全全

60、面預(yù)算算管理知知識(shí)培訓(xùn)訓(xùn)，通過過培訓(xùn)，使使領(lǐng)導(dǎo)干干部對全全面預(yù)算算有了一一定的了了解，提提高了領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)干部部對全面面預(yù)算管管理重要要性的認(rèn)認(rèn)識(shí)。 （八）配配合浪潮潮公司進(jìn)進(jìn)行了預(yù)預(yù)算編制制軟件的的測試工工作 20005年112月上上旬，西西飛公司司配合浪浪潮軟件件公司對對開發(fā)的的全面預(yù)預(yù)算表格格編制軟軟件進(jìn)行行了測試試，由于于飛機(jī)零零部件較較多，生生產(chǎn)工藝藝復(fù)雜，使使用原材材料多，核核算流程程較為復(fù)復(fù)雜，軟軟件初始始化在短短期內(nèi)無無法完成成，測試試僅使用用了測驗(yàn)驗(yàn)性數(shù)據(jù)據(jù)，并局局限于成成本費(fèi)用用預(yù)算、材材料消耗耗預(yù)算，其其他預(yù)算算尚未涉涉及。在在測試跟跟蹤過程程中，發(fā)發(fā)現(xiàn)全面面預(yù)算表表格編制制軟