儲氫瓶項目風(fēng)險管理

1、泓域/儲氫瓶項目風(fēng)險管理儲氫瓶項目風(fēng)險管理目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115711920 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc115711920 h 3 HYPERLINK l _Toc115711921 二、 儲氫瓶成本構(gòu)成 PAGEREF _Toc115711921 h 3 HYPERLINK l _Toc115711922 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc115711922 h 3 HYPERLINK l _Toc115711923 四、 公司概況 PAGEREF _Toc115711923 h 4 HYPERLINK l _T

2、oc115711924 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115711924 h 5 HYPERLINK l _Toc115711925 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115711925 h 5 HYPERLINK l _Toc115711926 五、 控制風(fēng)險 PAGEREF _Toc115711926 h 6 HYPERLINK l _Toc115711927 六、 實施定性風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc115711927 h 9 HYPERLINK l _Toc115711928 七、 有效的和成功的管理者 PAGEREF _Toc11571192

3、8 h 11 HYPERLINK l _Toc115711929 八、 管理的目標(biāo) PAGEREF _Toc115711929 h 14 HYPERLINK l _Toc115711930 九、 項目目標(biāo)與約束 PAGEREF _Toc115711930 h 16 HYPERLINK l _Toc115711931 十、 項目的一般過程 PAGEREF _Toc115711931 h 19 HYPERLINK l _Toc115711932 十一、 投資估算 PAGEREF _Toc115711932 h 27 HYPERLINK l _Toc115711933 建設(shè)投資估算表 PAGEREF

4、 _Toc115711933 h 29 HYPERLINK l _Toc115711934 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc115711934 h 30 HYPERLINK l _Toc115711935 流動資金估算表 PAGEREF _Toc115711935 h 32 HYPERLINK l _Toc115711936 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc115711936 h 33 HYPERLINK l _Toc115711937 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc115711937 h 34 HYPERLINK l _Toc115711938

5、十二、 經(jīng)濟(jì)效益分析 PAGEREF _Toc115711938 h 35 HYPERLINK l _Toc115711939 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc115711939 h 36 HYPERLINK l _Toc115711940 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc115711940 h 37 HYPERLINK l _Toc115711941 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc115711941 h 39 HYPERLINK l _Toc115711942 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc115711942 h 41 HY

6、PERLINK l _Toc115711943 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc115711943 h 43產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析“十三五”時期，以優(yōu)勢資源產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，推進(jìn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，加快建設(shè)制造業(yè)強區(qū)，實施中國制造2025，培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)，加快產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)向中高端邁進(jìn)，推動生產(chǎn)方式向柔性、智能、精細(xì)轉(zhuǎn)變，積極推進(jìn)民生工業(yè)發(fā)展，構(gòu)建新疆特色的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系。儲氫瓶成本構(gòu)成碳纖維是儲氫瓶制造的關(guān)鍵原材料，其成本和性能對儲氫瓶的成本和使用性能影響重大。根據(jù)美國能源局（DOE）的研究成果，碳纖維復(fù)合材料的成本占到儲氫瓶成本的60%以上。此外，儲氫瓶的制造成本還包括閥門、調(diào)節(jié)器、

7、組裝檢查、氫氣等要素成本。技術(shù)升級一方面是III型瓶向IV型瓶的過渡，當(dāng)前國內(nèi)IV型瓶相關(guān)的技術(shù)尚未突破，根據(jù)DOE的測算，同樣儲氫質(zhì)量為5.6kg且壓力規(guī)格相同的III型和IV型瓶相比，后者的成本比前者要低10%左右，因為III型瓶采用了大量的鋁合金材料導(dǎo)致內(nèi)膽成本較高。類似于氫燃料汽車的降本路線，儲氫瓶成本下降也有望受益于生產(chǎn)規(guī)模的擴大，根據(jù)美國汽車研究理事會測算，當(dāng)氣瓶生產(chǎn)規(guī)模由1萬套提高到50萬套時，氫氣瓶成本會下降20%。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年

8、公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

9、公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx投資管理公司2、法定代表人：盧xx3、注冊資本：580萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-7-237、營業(yè)期限：2012-7-23至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額4360.143488.113270.11負(fù)債總額2009.311607.451506.98股東權(quán)益合計2350.831880.661763.12公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度20

10、18年度營業(yè)收入15352.0112281.6111514.01營業(yè)利潤3549.442839.552662.08利潤總額3255.082604.062441.31凈利潤2441.311904.221757.74歸屬于母公司所有者的凈利潤2441.311904.221757.74控制風(fēng)險項目的風(fēng)險特征并不是一成不變的，它可能由于項目采取了相關(guān)的應(yīng)對措施，或者由于項目以外因素的改變發(fā)生變化。這種變化將會改變風(fēng)險排列的優(yōu)先級順序，一些新的風(fēng)險可能會出現(xiàn)。這就需要項目必須持續(xù)地關(guān)注這些風(fēng)險特征的變化，及時調(diào)整相應(yīng)措施，這就是控制風(fēng)險活動?？刂骑L(fēng)險活動包括兩部分的活動和功能，分別是“監(jiān)督”和“控制”。

11、風(fēng)險監(jiān)督活動的主要目的是持續(xù)不斷地評價項目所處的風(fēng)險狀況。風(fēng)險監(jiān)督活動的原則是：需要特別關(guān)注那些優(yōu)先級別高的風(fēng)險，因為它們對項目的影響最大。一個經(jīng)常采用的工具就是“項目十大風(fēng)險跟蹤表”。所謂“十大風(fēng)險跟蹤”，就是始終關(guān)注風(fēng)險值最高的10個風(fēng)險對這些風(fēng)險進(jìn)行全程監(jiān)督和控制。這樣可以集中有限的項目資源，解決項目中最主要的風(fēng)險，最大限度地降低風(fēng)險給項目帶來的負(fù)面影響。但是不是只關(guān)心前十大風(fēng)險呢？這只是一個相對的概念，根據(jù)項目的規(guī)模和特征，這個數(shù)值會有所不同。但是帶給人們這樣一個基本概念：不需要為所有的風(fēng)險分配有限的資源。十大風(fēng)險跟蹤的具體方法如下：根據(jù)風(fēng)險識別和分析的結(jié)果，列出風(fēng)險值最高的10個風(fēng)險

12、（前面講述的“風(fēng)險排序表”中的前10個風(fēng)險）。為每個風(fēng)險制訂詳細(xì)的風(fēng)險應(yīng)對計劃，其中包括應(yīng)對措施及責(zé)任人，并執(zhí)行。跟蹤風(fēng)險應(yīng)對的執(zhí)行情況，并定期評審和審計計劃的執(zhí)行情況。追蹤風(fēng)險變化的趨勢，隨時調(diào)整每個風(fēng)險的風(fēng)險值，并更新十大風(fēng)險清單。風(fēng)險控制活動是指在風(fēng)險發(fā)生后，根據(jù)風(fēng)險應(yīng)急計劃來進(jìn)行相應(yīng)的危機處理過程。風(fēng)險控制主要包括下面四個方面的內(nèi)容：執(zhí)行某一個應(yīng)急計劃。針對某一個風(fēng)險，采取糾正措施。選擇備用的方案。重新制訂項目計劃?？刂骑L(fēng)險的結(jié)果通過“風(fēng)險狀態(tài)報告”文檔來反映。風(fēng)險狀態(tài)報告是對風(fēng)險管理計劃、應(yīng)對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行定期審計后的主要輸出文檔。這份報告應(yīng)該為每個風(fēng)險考慮可能的四個風(fēng)險管理方面

13、的情況：風(fēng)險被解決，風(fēng)險應(yīng)對計劃完成，跟蹤結(jié)束。風(fēng)險管理和應(yīng)對行動與計劃一致，在這種情況下風(fēng)險管理工作還將繼續(xù)。風(fēng)險管理和應(yīng)對行動與計劃不一致，在這種情況下應(yīng)該糾正執(zhí)行方法。風(fēng)險發(fā)生了顯著變化，通常要進(jìn)行風(fēng)險再分析和再計劃工作。風(fēng)險狀態(tài)報告的目的是向項目相關(guān)成員交流和溝通當(dāng)前風(fēng)險應(yīng)對的狀態(tài)。它的內(nèi)容包括以下信息：項目名稱。風(fēng)險描述。風(fēng)險分類（項目領(lǐng)域）。識別階段的概率、影響和曝光量。當(dāng)前的概率、影響和曝光量。識別階段的風(fēng)險等級。當(dāng)前的風(fēng)險等級。風(fēng)險應(yīng)對計劃的完成進(jìn)度（已完成的工作）。風(fēng)險應(yīng)對措施的具體描述和工作總結(jié)。風(fēng)險所有者。風(fēng)險變化的趨勢。實施定性風(fēng)險分析風(fēng)險的分析活動就是對被識別的風(fēng)險的

14、兩個特征進(jìn)行評價：風(fēng)險發(fā)生的概率和發(fā)生風(fēng)險后對項目產(chǎn)生的影響。根據(jù)評價的手段和方法，風(fēng)險分析有風(fēng)險定性分析和風(fēng)險定量分析兩個過程。其中，定量分析是在定性分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步的量化。而通常在項目運作過程中，運用最普遍的還是定性分析，所以本文著重講解風(fēng)險定性分析。所謂定性分析，就是對這兩個因素進(jìn)行定性的判別，這大都是一種主觀性的活動。風(fēng)險概率是指風(fēng)險發(fā)生的可能性。風(fēng)險概率一般可以分為極高、高、中等、低、極低五個等級。對風(fēng)險概率通常可以用三種方式進(jìn)行描述：百分比、自然語言、數(shù)字等級。百分比描述相對精確，如某風(fēng)險發(fā)生的概率是30%或者80%；般來說，風(fēng)險概率必須大于0，否則風(fēng)險不可能發(fā)生，也同時必須小于

15、100%，否則就是一個既定要發(fā)生的事實，不是風(fēng)險。自然語言則用簡潔平實的語言對風(fēng)險概率進(jìn)行描述，如極不可能、不太可能、可能、非?？赡堋缀蹩隙ǖ?。數(shù)字等級則采用連續(xù)的整數(shù)對風(fēng)險從極低到極高進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。如“1級”代表概率最低，“5級”代表概率最高，或者反之也可以，只要預(yù)先定義好即可。風(fēng)險影響是指風(fēng)險一旦發(fā)生后，對項目產(chǎn)生負(fù)面后果或損失的估計，它反映的是一種嚴(yán)重程度。描述風(fēng)險發(fā)生后的影響可以采用類似于風(fēng)險概率的描述方法，以數(shù)字等級排序（1到10）或者用自然語言排序（極低、低、中、高、極高）。一般通過一個“轉(zhuǎn)換表”，把風(fēng)險的后果描述和風(fēng)險影響數(shù)值排序進(jìn)行對應(yīng)關(guān)聯(lián)。表95所示的例子非常直觀地列出

16、了風(fēng)險發(fā)生后的損失及對應(yīng)的影響級別。除了財務(wù)上能夠準(zhǔn)確度量的風(fēng)險后果外，項目的其他一些因素也可以作為風(fēng)險影響估計的參照，并且制定出相關(guān)的轉(zhuǎn)換表，這些因素可以是成本、人力資源、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)等。我們通過評價風(fēng)險的“發(fā)生概率”和“影響”，就可以確定我們需要關(guān)注哪些風(fēng)險，是關(guān)注那些“發(fā)生概率高的”還是關(guān)注那些“影響程度大的”，這應(yīng)該綜合考慮。一般來說會定義：風(fēng)險值=概率x影響。風(fēng)險值是對風(fēng)險進(jìn)行排序的主要依據(jù)，即風(fēng)險值高的風(fēng)險，被列為優(yōu)先考慮的風(fēng)險，反之亦然。在經(jīng)過了充分的風(fēng)險識別和風(fēng)險分析以后，項目組可以獲取一個經(jīng)過排序的風(fēng)險清單，稱為“風(fēng)險排序表”。風(fēng)險排序表通常包括風(fēng)險的優(yōu)先順序（以風(fēng)險值從

17、高到低排序）、風(fēng)險描述、風(fēng)險概率、風(fēng)險影響和風(fēng)險值。風(fēng)險排序表是一個需要動態(tài)維護(hù)的表，即隨著項目進(jìn)展到不同的階段（計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾等），需要實時地根據(jù)最新情況進(jìn)行更新。有效的和成功的管理者管理者的活動可分為四類：傳統(tǒng)管理：決策、計劃和控制。溝通：交流例行信息和處理文書工作。人力資源管理：激勵、懲戒、調(diào)解沖突、人員配備和培訓(xùn)。網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動、政治活動和與外界交往。研究結(jié)果表明，平均意義上的管理者所從事的四類活動中，“溝通”所占比例高的是有效的管理者，“網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系”所占比例高的是成功的管理者。這個結(jié)論和許多長期從事技術(shù)工作的人的最初判斷并不一致，“傳統(tǒng)管理”對項目成功的貢獻(xiàn)并不大。而“溝通

18、”，無論是“對外”還是“對內(nèi)”，都對項目成功有著更關(guān)鍵的作用。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？我們發(fā)現(xiàn)，從事技術(shù)工作的人思維上有一個定式，那就是，他們認(rèn)為凡事都有規(guī)律可以遵循和掌握，所以他們在接觸管理工作時總是把管理當(dāng)做一門技術(shù)去掌握。管理包含“管事”和“管人”兩個方面的活動。其中，“管事”一般具備可以遵循的客觀規(guī)律，但是“管人”卻是一個令很多人頭疼的問題。雖然很多心理學(xué)家和社會學(xué)家試圖掌握和挖掘人類行為的規(guī)律，但是直到今天“管人”仍然是具有高度“藝術(shù)”特征的行為和技巧。而對人實施影響和控制，就離不開最古老的方法“溝通”。所以說，無論是“成功”還是“有效”的管理者都會關(guān)注“溝通”。為什么“成功的管理

19、者”主要關(guān)注的是對外的溝通呢？在實踐當(dāng)中，一個管理者所謂的對外溝通活動內(nèi)容主要包含與上級的溝通、與客戶的溝通、與合作伙伴的溝通。我們先來談?wù)勁c上級的溝通，它有三個主要的目的：獲取任務(wù)或者項目的資源支持。不斷確認(rèn)任務(wù)或項目目標(biāo)。匯報任務(wù)或項目的真實狀態(tài)。管理者的上級領(lǐng)導(dǎo)在很多情況下都是完成一項任務(wù)或者項目所需要資源的提供者。在現(xiàn)代的商業(yè)企業(yè)中，一個項目或組織感到資源充足的情況是極其罕見的，而組織的一項活動或者一個項目目標(biāo)的實現(xiàn)與有效資源的提供和保障有著直接的關(guān)系。管理者的一個必要技能就是獲取上級領(lǐng)導(dǎo)對本項目的有效資源支持。從某種意義上來說，管理者甚至應(yīng)該具備爭奪資源的能力。這一點和我們所熟知的“

20、謙讓”是相左的。一項任務(wù)或一個項目最重要的是獲得成功，如果因為謙讓資源而導(dǎo)致一項任務(wù)或者一個項目失敗，上級領(lǐng)導(dǎo)可能不會因而原諒他。與上級溝通的第二個主要目的是不斷地獲取和確認(rèn)上級領(lǐng)導(dǎo)對這項任務(wù)或項目的目標(biāo)和真實意圖。難道一項任務(wù)的目標(biāo)需要反復(fù)確認(rèn)嗎？它不是在任務(wù)確立的時候就表述清楚了嗎？這個表面上看起來很簡單的問題在現(xiàn)實中卻是最棘手的，因為這涉及一個目標(biāo)轉(zhuǎn)化的問題。大多數(shù)企業(yè)的任務(wù)和項目目標(biāo)都是來自商業(yè)性質(zhì)的目標(biāo)。當(dāng)它們被傳遞到一線實施人員時，大多數(shù)已經(jīng)被具體化或被轉(zhuǎn)化成了技術(shù)目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)化是否準(zhǔn)確，是否存在偏差就決定了任務(wù)或者項目的最終商業(yè)目標(biāo)是否可以被任務(wù)或項目目標(biāo)所實現(xiàn)。所以，和上級溝通

21、的最終目的是不斷確認(rèn)任務(wù)或者項目的目標(biāo)是否準(zhǔn)確地反映了組織的最終商業(yè)策略和目標(biāo)。與上級溝通的最后一個要點是主動地對上級匯報任務(wù)狀態(tài)。任何一個領(lǐng)導(dǎo)都不會希望其所負(fù)責(zé)的任務(wù)狀態(tài)是一個“黑匣子”。作為一個下級，可能會覺得“只有任務(wù)在出現(xiàn)問題的時候，才需要上級管理者的參與”。但事實上，大多數(shù)管理者會認(rèn)為，“任務(wù)的狀態(tài)不明確或者不透明，并不是沒有問題，而是問題被掩蓋了起來”。這種狀態(tài)會讓他們覺得不安，會擔(dān)心有些問題在被發(fā)現(xiàn)前變得不可收拾。所以及時讓上級了解任務(wù)或者項目的真實狀態(tài)，可以消除上級的這種不安。上面所談到的這一類活動經(jīng)常被稱為“向上管理”。大多數(shù)從一線技術(shù)領(lǐng)域提拔上來的管理者都存在著“向上管理”

22、的缺失。但實際上這是相當(dāng)重要的一環(huán)。在西方的商業(yè)學(xué)校經(jīng)常有一門類似的課程叫做“一分鐘電梯演講”，主要是指當(dāng)你在類似乘電梯這樣的短暫場合遇到老板時，如何抓住僅有的機會和老板做一次卓有成效的溝通。其實，很多工程師特別容易忽視和上級的溝通（很多組織在節(jié)日聚餐時，你往往會發(fā)現(xiàn)很多工程師都試圖避開領(lǐng)導(dǎo)者所在的餐桌）。他們往往認(rèn)為自己已理解了上級的意圖，不需要上級過多地干涉。殊不知，上級最擔(dān)心的就是下級領(lǐng)悟有偏差，并且高效率地完成一個錯誤的目標(biāo)。那些剛剛走上管理崗位的工程師們不僅要學(xué)會管理好自己的下屬，還要學(xué)會管理自己的上級。管理的目標(biāo)管理的目標(biāo)主要包括以下兩個方面：效果，有時也稱作效益，通常是指目標(biāo)的正

23、確性，也就是確定做什么。效率，通常是指實現(xiàn)目標(biāo)的代價，也就是確定如何做。任何管理活動的目標(biāo)都可以在這兩個正交的維度上分解，這樣就產(chǎn)生了四個象限。很容易得出結(jié)論，四個象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“沒效果、沒效率”。問題是“有效果、沒效率”和“沒效果、有效率”哪一個更好呢？在管理學(xué)上，效果因素確定了目標(biāo)的意義，效率因素確定了實現(xiàn)目標(biāo)的代價。顯然效果的優(yōu)先級要高于效率。沒有意義的事情，其實現(xiàn)效率再怎么高也是沒有價值的。所以，“有效果、沒效率”要好于“沒效果、有效率”。但是在現(xiàn)實中，效果和效率兩方面是緊密關(guān)聯(lián)的，有時甚至很難區(qū)分。我們經(jīng)常頭疼的“官僚主義”就是有效果沒效率的情形。

24、國際上有個“幽默”，認(rèn)為世界上存在三大官僚機構(gòu)，分別是：世界銀行、政府機構(gòu)、大型公司。它們都有一個特點，就是組織規(guī)模龐大，機構(gòu)復(fù)雜。為了防止出錯，就制定了復(fù)雜而繁瑣的管理制度，從而導(dǎo)致“有效果、沒效率”的事情發(fā)生。另外一個普遍而有趣的現(xiàn)象是：工程師容易犯“沒效果、有效率”的錯誤。這又是為什么呢？一個可能的推論是：大多數(shù)工程師都是理工科背景出身的，他們過去所接受的教育一直以解決問題為主，所以形成的思維習(xí)慣是給定目標(biāo)后快速地實現(xiàn)目標(biāo)，他們很少去自己選擇目標(biāo)，所以對目標(biāo)的正確性缺乏判斷力。在實際工作中，一個項目的目標(biāo)往往與市場和商業(yè)價值相關(guān)，如果工程師沉浸在問題解決過程中，則常常會偏離真正的目標(biāo)價值

25、。說到這個問題，我們可以看一下有關(guān)教育方法的例子。我們經(jīng)常使用搭積木來教育小孩子。這有兩種教育方式：第一種方式，先給小孩子做示范，將積木搭成約定的形式，例如一座塔，然后讓小孩子搭出同樣的一個塔來；第二種方式，并不先做示范，而是直接給小孩子一堆散亂的積木，小孩子按照自己的想象去搭積木。顯然，這兩種方式暗含著的目的是不一樣的，采用第一種方式時，我們更多的是表揚“搭得快”的小孩子，因為大家的“答案”都一樣，是事先約定好了的；采用第二種方式時，我們首先關(guān)注的是“搭出來的是什么”。也就是說，第一種方式關(guān)心“效率”，第二種方式關(guān)心“效果”。大多數(shù)接受正統(tǒng)教育的人，都是在多年的快速尋找“標(biāo)準(zhǔn)答案”的訓(xùn)練中成

26、長的，久而久之，就形成了“凡事皆有標(biāo)準(zhǔn)答案，快速尋找和實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)答案”的“效率定式”。但在實際工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。項目目標(biāo)與約束一個項目首要的任務(wù)是明確項目的目標(biāo)。項目目標(biāo)的最初來源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的兩個來源是客戶和發(fā)起人。但是所有這些需要和期望必須被匯總成明確而嚴(yán)格的表述，并作為正式的項目目標(biāo)為后續(xù)活動所遵循。完整而嚴(yán)格的項目目標(biāo)必須可以回答以下四個方面的問題：項目要完成的內(nèi)容是什么？這在項目管理中被稱為“范圍”。完成的產(chǎn)品需要達(dá)到什么樣的指標(biāo)？這被稱為“質(zhì)量”。項目需要多長時間完成？這被稱為“時間”。項目需要花費多大的代價？這被稱為“成本”。項

27、目的目標(biāo)從這四個要素方面進(jìn)行了界定，也就說明一個項目的目標(biāo)必須可以回答這四個方面的問題。我們再進(jìn)一步從前面所講到的“效果”和“效率”這兩個維度進(jìn)行考察就會發(fā)現(xiàn)：“范圍”和“質(zhì)量”實際上決定了一個項目的“效果”，“時間”和“成本”則確定了一個項目的“效率”。顯然，效果因素是重于效率因素的。項目的目標(biāo)是對項目的四個不同方面要素的完整表述：范圍、質(zhì)量、時間、成本。這四個要素并不是獨立的，而是相互之間有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系，其中一個要素變化會引起另外一個要素變化。這些要素往往是相互制約的，你無法尋求所有的目標(biāo)要素同時最優(yōu)的結(jié)果。具體來說，一個期望的目標(biāo)總是：項目范圍越大越好，項目質(zhì)量越高越好，時間越短越好，

28、成本越低越好。但事實上這些因素往往是負(fù)相關(guān)的。例如，增加項目范圍，往往意味著延長項目時間，提高項目成本；提高項目質(zhì)量往往意味著增加項目成本。作為約束條件的要素還有一個前提，就是該要素是可以變動的，也就是比較容易取舍的，這樣才能作為尋求目標(biāo)平衡的變量。例如，時間目標(biāo)可以提前或者推后；成本目標(biāo)可以增加資源，也可以減少資源；質(zhì)量目標(biāo)可以提高要求，也可以降低要求。比較難做的是范圍目標(biāo)，這一目標(biāo)是否可以比較容易地調(diào)整依賴于行業(yè)特征。雖然范圍看起來也可以簡單地增減但在某些行業(yè)中，項目最終的交付往往是完整的、不可分割的物質(zhì)產(chǎn)品，只有保持完整的項目范圍，才能滿足基本的要求。比如在建筑業(yè)中，半棟樓是沒有意義的。

29、傳統(tǒng)上的項目管理僅僅把時間、成本和質(zhì)量看作三個互相制約的約束條件，即僅在時間、成本和質(zhì)量三個項目目標(biāo)之間進(jìn)行平衡，其原因就在于那些早期的項目中，范圍往往不作為容易調(diào)整的因素。但是在一些新興的領(lǐng)域中。在IT行業(yè)中，項目交付的最終時間和進(jìn)度往往是不能改變和妥協(xié)的，但是在范圍上是可以進(jìn)行調(diào)整的，而且，有的時候客戶關(guān)注質(zhì)量更甚于范圍。很顯然，客戶可以忍受按時交付一個有80%功能的符合質(zhì)量要求的系統(tǒng)，不能接受一個包含100%功能但質(zhì)量卻很差的系統(tǒng)。項目的約束條件意味著在項目開展過程中沒有辦法在所有要素上追求最佳，而只能尋求一種最有效的平衡。在平衡的時候，可能需要對約束條件確定優(yōu)先級。一般認(rèn)為，效果因素要

30、比效率因素重要。但實際情況卻往往不是這樣的，很多項目的約束條件在項目初期和末期的優(yōu)先級排列是不一樣的。例如，在項目初期可能是進(jìn)度排在了第一優(yōu)先級，但到了項目末期，則可能是質(zhì)量排在了第一優(yōu)先級。這種前后不一致的情況會導(dǎo)致資源分配的混亂，因為有些活動在項目不同時期進(jìn)行，代價是不一樣的，特別是和質(zhì)量有關(guān)的活動。另外，范圍一般是不太容易忽視的，但是如果考慮在范圍上進(jìn)行調(diào)整，有時可能會給項目帶來額外的好處。項目的一般過程項目管理知識并不是憑空產(chǎn)生的，它是人們在日常活動中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的結(jié)果，其本身也是逐步積累和優(yōu)化的產(chǎn)物。但我們大部分人本身并沒有參與到這個形成過程當(dāng)中，而是直接面對最后的產(chǎn)物。這樣在學(xué)

31、習(xí)過程中，就讓大多數(shù)并沒有實踐經(jīng)歷的讀者“知其然，不知其所以然”。有的人雖然學(xué)到了別人積累了很多年的寶貴經(jīng)驗，卻可能由于不知其緣由而不得其要領(lǐng)，這就會直接影響實踐效果。所以在本節(jié)中，我們就從一般人的直覺經(jīng)驗開始，對比一個日常生活中可能經(jīng)歷的項目，設(shè)想會遇到哪些問題、如何去解決，從而引申出項目管理知識體系中所提到的項目管理過程。讓我們來設(shè)想一次異地旅游，以它來作為一個假想的項目。它符合作為一個項目的基本條件。第一，參加旅行的游客大都是沒有過完全相同的經(jīng)歷的，雖然他們并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一個特定的時間段進(jìn)行。項目的干系人包括：游客、全程陪同導(dǎo)游、地方陪同導(dǎo)游、旅行社等。大多數(shù)人會利用

32、旅游這種休閑方式在工作之余來一次放松。當(dāng)然放松的形式并不局限于旅游。游客在確定參加哪條旅游線路之前，需要考慮的是旅游的內(nèi)容，包括景點和游玩項目。這里涉及兩個基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的體現(xiàn)方式是旅游，也就是說，旅游是服務(wù)提供方滿足客戶“休閑”需要的一個產(chǎn)品。我們把前者稱為項目需求，把后者稱為項目范圍。需求是范圍的源泉，而范圍是滿足需求的結(jié)果。需求是項目啟動的重要因素，需求的存在才使項目具有最終的商業(yè)價值。一個項目進(jìn)行之初，就是識別這種需求，并且找到滿足需求的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品可以是物質(zhì)的，也可以是一項服務(wù)，但該產(chǎn)品是否能真正滿足客戶的需求并不能在初始階段確認(rèn)。游客有著不同的目的和傾向，

33、比如有些人喜歡探險，會傾向那些消耗體力的線路和項目，有些人喜歡享受，則會更看重吃住的條件。這就導(dǎo)致旅行社在設(shè)計每一條線路時都會有不同的考點。這一考點也會以不同的消費群體為目標(biāo)。但無論怎樣，消費者和旅行社之間簽訂合同時，都是在游覽線路和項目上最終達(dá)成一致，同時約定的還有時間和價錢。這些年來，隨著人們質(zhì)量意識的提高，為了防止糾紛，人們也會在合同中寫上一些有關(guān)質(zhì)量要求的約定。例如，交通工具要求、住宿標(biāo)準(zhǔn)、餐食標(biāo)準(zhǔn)等。項目的目標(biāo)包括范圍、時間、成本和質(zhì)量要求。范圍是可被明確表述的，所以大多數(shù)項目的起點是從范圍定義開始的。雖然我們知道客戶是為了滿足自身的某項需求來選擇確定需要完成的項目范圍，但在很多情況

34、下是無法以雙方可接受的形式明確表達(dá)需求的。這時，項目的起點就是范圍。范圍確定了，才會影響其他三個條件。時間和成本就是滿足范圍要付出的代價，這一點不難理解。俗話說，一分價錢一分貨，質(zhì)量要求也是和實施代價相關(guān)聯(lián)的。大多數(shù)情況下，質(zhì)量要求涉及項目實施方的專業(yè)領(lǐng)域。因為客戶方只能表達(dá)需求，但對滿足需求的領(lǐng)域不一定在行，所以即使客戶方提出一些質(zhì)量要求，也未必可以很好地進(jìn)行約定，因為客戶方不比實施方更專業(yè)。但如果聽任對方提出質(zhì)量要求的話，不誠信的實施方可能會利用信息不對等作出不利于客戶的約定。我們設(shè)想一個旅游團(tuán)湊齊游客準(zhǔn)備出發(fā)了。出發(fā)前，全程陪同導(dǎo)游會制訂一份旅游計劃。既然活動的主要目標(biāo)是旅游，那么計劃的

35、主要內(nèi)容就應(yīng)當(dāng)包括游覽哪些景點。事實上，大多數(shù)旅游的主要目的就是參觀景點，這也是構(gòu)建項目計劃的起點。當(dāng)然由于其他原因，我們無法把所有時間都安排在參觀大家最感興趣的景點上。為了完成最終的范圍目標(biāo)，我們還必須經(jīng)歷其他輔助活動，例如乘坐交通工具到達(dá)旅游景區(qū)、旅游期間就餐、夜里住宿等。所有這些活動都需要一定的時間和金錢，同時這些活動還必須有一定的順序。我們把這些信息集合在一起，就形成了一份完整的行程計劃。從這份計劃中我們可以得到以下信息：這次旅游都需要參觀哪些旅游景點，這是項目的范圍目標(biāo)。為了完成最終的范圍目標(biāo)，必須完成哪些活動。項目目標(biāo)確定之后就需要制訂實現(xiàn)目標(biāo)的計劃。目標(biāo)中最關(guān)鍵的因素就是項目范圍

36、。所謂項目范圍，我們可以簡單理解成項目最終能帶給用戶什么東西，也就是常說的項目交付物。對項目的計劃是以完成這些交付物為基礎(chǔ)展開的。從一般人的直覺上來看，產(chǎn)生一個項目計劃的步驟可以是：列出所有客戶需要的可交付物。對上述案例來說就是這次旅游的所有參觀景點。將每個交付物進(jìn)一步分解細(xì)化。也就是說，為了完成某一個交付物，需要完成哪些子交付物。這一活動是可以循環(huán)往復(fù)進(jìn)行的，進(jìn)行的次數(shù)則由項目的復(fù)雜程度決定。對本案例來說，我們可以將每個大的景點細(xì)化成內(nèi)部的小景點。為了完成某一個子交付物，我們都需要完成哪些工作或活動。對于本案例來說，包括交通、游覽、購物、餐飲等。在項目管理的術(shù)語中，我們可以認(rèn)為項目的交付物構(gòu)

37、成了項目產(chǎn)品范圍，而所有為了完成交付物的活動構(gòu)成了項目的工作范圍，兩者共同構(gòu)成了項目范圍。這一點比我們先前的概念有所擴展。從最初的項目范圍說明書中逐步分解出完整的項目產(chǎn)品范圍和工作范圍的過程，叫做“創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)”，其結(jié)果就是生成一份工作分解結(jié)構(gòu)。從工作分解結(jié)構(gòu)中我們可以得到以下信息：項目完成后，客戶應(yīng)該得到什么。為了完成項目，我們都需要做哪些工作。我們知道了完成這次旅游的所有活動，下一步需要為這些活動分配資源。我們首先考慮時間資源。我們把活動需要完成的順序關(guān)系排列出來，并且標(biāo)出每一個活動計劃完成所需要的時間。例如，從住宿地到旅游景點的往返需要花30分鐘，游覽需要花3小時，午飯需要花1小時等

38、。這樣我們就得到了一份詳細(xì)的行程計劃。但是在安排時間的時候，有一些限制條件必須要特別考慮。例如，吃飯的時間必須固定，游覽景點的順序和其地理位置有一定關(guān)系等。這些條件使得行程計劃在安排上需要一定的經(jīng)驗和技巧。安排完活動的時間計劃，我們再對每一項活動所需的費用進(jìn)行估計。這樣我們就可以對每天出去游玩時所需要攜帶的現(xiàn)金有一個很好的預(yù)計，防止出現(xiàn)混亂和損失。在完成了項目范圍的計劃之后，就需要對活動進(jìn)行時間和成本方面的計劃。項目范圍確定項目要做什么，時間和成本是計劃實施的代價。時間計劃的基本步驟包括：確定活動之間的順序，為活動分配時間和物質(zhì)資源，最終形成項目的進(jìn)度計劃。在項目管理過程中，對應(yīng)著幾個活動的過

39、程分別是：活動排序、活動歷時估計、活動資源估計、制訂進(jìn)度計劃。其中最后的進(jìn)度計劃是整個時間管理過程的最終結(jié)果，在這份進(jìn)度計劃上我們可以得到如下信息：項目總體預(yù)計的完成進(jìn)度。每一項活動預(yù)計的開始和結(jié)束時間。每一項活動可以開始的前提依賴活動。每一項活動所影響的后續(xù)活動。以上信息在我們實際執(zhí)行項目中會經(jīng)常用到。如果我們把每一項活動所需要的資源成本也對應(yīng)到進(jìn)度計劃當(dāng)中，我們可以得到更多的信息：項目總體需要花費的成本。項目需要花費的成本和時間之間的關(guān)系。這些信息可以幫助我們有計劃地對項目成本支出進(jìn)行控制，這一活動被稱為項目成本計劃。到現(xiàn)在為止，我們做完了這次旅游所需要的所有預(yù)備工作。我們知道了需要進(jìn)行哪

40、些活動、參觀哪些景點，也知道了時間和費用上的計劃與安排。事實上，我們已經(jīng)得到了完成這項活動的所有信息，下一步就是按照計劃去執(zhí)行。但有過真正旅行經(jīng)驗的人馬上會意識到，這只是一份理想中的計劃，是在假設(shè)一切順利的情況下才能發(fā)生的。一個完全計劃好的行動，會被現(xiàn)實中的各種不確定性所打亂。盡管我們稱它們?yōu)橐馔猓俏覀儾荒艽_定這些影響目標(biāo)的因素是什么，或者有多大可能發(fā)生，我們只知道一定有某些我們不期望的事情會發(fā)生，所以事先的計劃還必須考慮發(fā)生之后的應(yīng)急辦法。在現(xiàn)實中，或者由于計劃者缺乏經(jīng)驗，或者由于項目可控范圍之外的因素等，都會危害到項目按照計劃順利實施，我們常常稱這些潛在的、對項目目標(biāo)會產(chǎn)生危害的因素為

41、“風(fēng)險”。項目管理的基本原則是對這些風(fēng)險作出相應(yīng)的準(zhǔn)備。它們或者可能發(fā)生，或者不發(fā)生，但無論怎樣，項目都需要對這些“意外因素”做到“不意外”。顯然，這已經(jīng)屬于輔助項目順利實施的管理活動了，我們稱之為“風(fēng)險管理”。旅游團(tuán)隊是一個集體，導(dǎo)游是計劃實施的主導(dǎo)者，但他一個人并不能完成整個計劃，他需要所有游客的積極配合。顯然，如果旅游團(tuán)是一個大型團(tuán)體，一定的組織和人員管理結(jié)構(gòu)會有助于行動的順利實施。到目前為止，我們明確了目標(biāo)，細(xì)化了實現(xiàn)目標(biāo)的步驟，對非正常情況作出了應(yīng)對，建立了有效的人員管理和組織結(jié)構(gòu)，方方面面我們都已經(jīng)考慮周全，下一步就可以按計劃出發(fā)了。旅途中，導(dǎo)游是整個旅游計劃實施的掌控者，他不僅需

42、要知道自己的計劃是什么，還要了解實施的真實狀態(tài)。這就好比大海中航行的一艘船，船長不僅需要有地圖，還需要隨時知道船所處的方位。這個時候，計劃作為行動的基準(zhǔn)才能判斷現(xiàn)在的實施狀態(tài)是否正常。在這個并不復(fù)雜的旅游活動中，獲取執(zhí)行狀態(tài)的最簡單辦法就是導(dǎo)游直接詢問各小組的進(jìn)展情況。為了簡化溝通，就必須事先約定一些標(biāo)志物，例如通過是否在指定時間到達(dá)某一景點等來估算行程進(jìn)展?fàn)顟B(tài)以便導(dǎo)游評估其是否正常。當(dāng)導(dǎo)游認(rèn)為行程不符合預(yù)定計劃時，就需要進(jìn)行干預(yù)。其最終行動只有兩種：要求游客加快行程，以趕上預(yù)定計劃；當(dāng)判斷偏差無法糾正時，導(dǎo)游則需要變更計劃。這兩種情況有一個共同的特征，就是偏差發(fā)現(xiàn)得越早，采取后續(xù)行動的余地就

43、越大，代價就越小。獲取項目執(zhí)行中的真實狀態(tài)是掌控項目運行狀態(tài)的重要環(huán)節(jié)。只有這樣，項目計劃才能作為基準(zhǔn)參照引導(dǎo)項目實現(xiàn)其目標(biāo)。項目管理把獲取項目執(zhí)行的真實信息、評估項目狀態(tài)的過程稱為“項目溝通”。項目溝通過程的結(jié)果作為項目實施控制措施的輸入。溝通過程的真實性和及時性對于及早發(fā)現(xiàn)項目偏差，及時采取糾正措施，減少損失具有重要作用。溝通過程的有效性非常關(guān)鍵，例如上述案例中指出，導(dǎo)游需要及時了解各個小組的行動狀況。如果沒有事先約定的話，很可能導(dǎo)致小組長向上描述位置信息時出現(xiàn)問題。所以，項目狀態(tài)的匯報必須作出事先約定，用預(yù)定義的、理解一致的術(shù)語進(jìn)行描述。獲取項目狀態(tài)的溝通過程和項目控制活動是緊密聯(lián)系的。

44、項目控制過程是為了減少項目偏差。大多數(shù)控制措施的輸出只有兩個：改進(jìn)實施行為，糾正偏差：變更計劃，順利實施。說到這里，相信大部分讀者已經(jīng)對項目所涉及的活動有了一個大致的了解，因為它幾乎都來自我們現(xiàn)實中的實際活動。事實上，這就是我們下一章節(jié)內(nèi)容的基礎(chǔ)。投資估算（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項目經(jīng)濟(jì)評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定（二）項目費用與

45、效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴(yán)格遵循財務(wù)評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期項目建設(shè)投資8484.34萬元，包括：工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費等；工程建設(shè)其他費用包括：建設(shè)管理費、勘察設(shè)計費、生產(chǎn)準(zhǔn)備費、其他前期工作費用，合計7363.60萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為3858.45萬元。2、設(shè)備購置費估算設(shè)備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項目

46、概算編制辦法及各項概算指標(biāo)規(guī)定的相應(yīng)要求進(jìn)行，并考慮必要的運雜費進(jìn)行估算。本期項目設(shè)備購置費為3324.38萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為180.77萬元。（四）工程建設(shè)其他費用本期項目工程建設(shè)其他費用為951.02萬元。（五）預(yù)備費本期項目預(yù)備費為169.72萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費用合計1工程費用3858.453324.38180.777363.601.1建筑工程費3858.453858.451.2設(shè)備購置費3324.383324.381.3安裝工程費180.77180.772其他費用951.02951.022.1土地出讓金373.

47、15373.153預(yù)備費169.72169.723.1基本預(yù)備費95.9295.923.2漲價預(yù)備費73.8073.804投資合計8484.34（六）建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項目建設(shè)期為24個月，其中申請銀行貸款5057.20萬元，貸款利率按4.9%進(jìn)行測算,建設(shè)期利息247.80萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息247.8061.95185.851.1.1期初借款余額2528.61.1.2當(dāng)期借款5057.202528.602528.601.1.3當(dāng)期應(yīng)計利息247.8061.95185.851.1.4期末借款余額2528.65057.201.

48、2其他融資費用1.3小計247.8061.95185.852債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當(dāng)期債務(wù)金額2.1.3當(dāng)期應(yīng)計利息2.1.4期末債務(wù)余額2.2其他融資費用2.3小計3合計247.8061.95185.85（七）流動資金流動資金是指項目建成投產(chǎn)后，為進(jìn)行正常運營，用于購買輔助材料、燃料、支付工資或者其他經(jīng)營費用等所需的周轉(zhuǎn)資金。流動資金測算一般采用分項詳細(xì)測算法或擴大指標(biāo)法，根據(jù)企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)情況及本項目產(chǎn)品生產(chǎn)特點和項目運營特點，該項目流動資金測算參照同行業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的合理周轉(zhuǎn)天數(shù)，采用分項詳細(xì)測算法進(jìn)行測算。根據(jù)測算，本期項目流動資金為2835.57

49、萬元。流動資金估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1流動資產(chǎn)0.0012704.4714398.4016939.291.1應(yīng)收賬款0.005717.016479.287622.681.2存貨0.004446.565039.445928.751.2.1原輔材料0.001333.971511.841778.631.2.2燃料動力0.0066.7075.5988.931.2.3在產(chǎn)品0.002045.412318.142727.221.2.4產(chǎn)成品0.001000.481133.871333.971.3現(xiàn)金0.001016.361151.871355.141.4預(yù)付賬款0.0015

50、24.531727.802032.712流動負(fù)債0.0010577.7911988.1614103.722.1應(yīng)付賬款0.003808.014315.745077.342.2預(yù)收賬款0.006769.787672.429026.383流動資金0.002126.682410.232835.574流動資金增加0.002126.68283.56425.345鋪底流動資金0.003811.344319.525081.79（八）項目總投資本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資11567.71萬元，其中：建設(shè)投資8484.34萬元，占項目總投資的73.35%；建設(shè)期

51、利息247.80萬元，占項目總投資的2.14%；流動資金2835.57萬元，占項目總投資的24.51%?？偼顿Y及構(gòu)成一覽表單位：萬元序號項目指標(biāo)占總投資比例1總投資11567.71100.00%1.1建設(shè)投資8484.3473.35%1.1.1工程費用7363.6063.66%1.1.1.1建筑工程費3858.4533.36%1.1.1.2設(shè)備購置費3324.3828.74%1.1.1.3安裝工程費180.771.56%1.1.2工程建設(shè)其他費用951.028.22%1.1.2.1土地出讓金373.153.23%1.1.2.2其他前期費用577.875.00%1.2.3預(yù)備費169.721.4

52、7%1.2.3.1基本預(yù)備費95.920.83%1.2.3.2漲價預(yù)備費73.800.64%1.2建設(shè)期利息247.802.14%1.3流動資金2835.5724.51%（九）資金籌措與投資計劃本期項目總投資11567.71萬元，其中申請銀行長期貸款5057.20萬元，其余部分由企業(yè)自籌。項目投資計劃與資金籌措一覽表單位：萬元序號項目數(shù)據(jù)指標(biāo)占總投資比例1總投資11567.71100.00%1.1建設(shè)投資8484.3473.35%1.2建設(shè)期利息247.802.14%1.3流動資金2835.5724.51%2資金籌措11567.71100.00%2.1項目資本金6510.5156.28%2.1

53、.1用于建設(shè)投資3427.1429.63%2.1.2用于建設(shè)期利息247.802.14%2.1.3用于流動資金2835.5724.51%2.2債務(wù)資金5057.2043.72%2.2.1用于建設(shè)投資5057.2043.72%2.2.2用于建設(shè)期利息2.2.3用于流動資金2.3其他資金經(jīng)濟(jì)效益分析（一）生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案本期項目所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)均以近期物價水平為基礎(chǔ)，項目運營期內(nèi)不考慮通貨膨脹因素，只考慮裝產(chǎn)品及服務(wù)相對價格變化，同時，假設(shè)當(dāng)年裝產(chǎn)品及服務(wù)產(chǎn)量等于當(dāng)年產(chǎn)品銷售量。（二）項目計算期及達(dá)產(chǎn)計劃的確定為了更加直觀的體現(xiàn)項目的建設(shè)及運營情況，本期項目計算期為10年，其中建設(shè)期2年（24個月）

54、，運營期8年。項目自投入運營后逐年提高運營能力直至達(dá)到預(yù)期規(guī)劃目標(biāo)，即滿負(fù)荷運營。（三）營業(yè)收入估算本期項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入23800.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0017850.0020230.0023800.002增值稅0.00827.12937.401001.132.1銷項稅0.002320.502629.903094.002.2進(jìn)項稅0.001493.381692.502092.873稅金及附加0.0099.25112.49120.133.1城

55、建稅0.0057.9065.6270.083.2教育費附加0.0024.8128.1230.033.3地方教育附加0.0016.5418.7520.02（二）達(dá)產(chǎn)年增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，本期項目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳納增值稅計算如下：達(dá)產(chǎn)年應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進(jìn)項稅額=1001.13萬元。（三）綜合總成本費用估算本期項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。本期項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為

56、基點進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時，按達(dá)產(chǎn)年經(jīng)營能力計算，本期項目綜合總成本費用18677.75萬元，其中：可變成本16275.01萬元，固定成本2402.74萬元。達(dá)產(chǎn)年項目經(jīng)營成本17969.94萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0011487.5413019.2115316.722工資及福利費0.00958.29958.29958.293修理費0.00263.19263.19263.194其他費用0.001431.741431.741431.744.1其他制造費用0.0

57、0124.96124.96124.964.2其他管理費用0.00128.50128.50128.504.3其他營業(yè)費用0.001178.281178.281178.285經(jīng)營成本0.0014140.7615672.4317969.946折舊費0.00452.55452.55452.557攤銷費0.007.467.467.468利息支出0.00247.80247.80247.809總成本費用0.0014848.5716380.2418677.759.1其中：固定成本0.002402.742402.742402.749.2可變成本0.0012445.8313977.5016275.01（四）稅金及

58、附加本期項目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期項目達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納稅金及附加120.13萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，本期項目達(dá)產(chǎn)年利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=5002.12（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定本期項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，達(dá)產(chǎn)年應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=5002.1225.00%=1250.53（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目達(dá)產(chǎn)年可實現(xiàn)利潤總額5002.12萬元，繳納企業(yè)所得稅1250.53萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=達(dá)產(chǎn)

59、年利潤總額-企業(yè)所得稅=5002.12-1250.53=3751.59（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0017850.0020230.0023800.002稅金及附加0.0099.25112.49120.133總成本費用0.0014848.5716380.2418677.754利潤總額0.002902.183737.275002.125應(yīng)納所得稅額0.002902.183737.275002.126所得稅0.00725.54934.321250.537凈利潤0.002176.642802.953751.598期初未分配利潤0.000.001958.984285.739可供分配的利潤0.002176.644761.938037.3210法定盈余公積金0.00217.66476.19803.7311可供分配的利潤0.001958.984285.737233.5912未分配利潤0.001958.984285.737233.5913息稅前利潤0.003875.524919.396500.45（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，本期項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部