企業(yè)管理變革周刊

1、2004年 第13周企 業(yè)2004年 第13周企 業(yè) 變 革ENTERPRISE CHANGE3see管理周刊3see管理周刊共有兩本：3see企業(yè)變革和3see經(jīng)理修煉。3see管管理周刊刊70%稿源選選自哈哈佛商業(yè)業(yè)評論、遠東經(jīng)濟評論、麥肯錫季刊、經(jīng)濟學人、斯隆管理評論、管理雜志、能力雜志、天下、突破、遠見、卓越、動腦、管理、財富、華爾街日報、商業(yè)周刊、富布斯、FT全球經(jīng)濟報道等海外著名企管、營銷、經(jīng)濟類期刊報紙，剩余30%稿源精選自國內(nèi)知名企管、營銷、經(jīng)濟類期刊報紙。2002年年，美國國霍尼韋韋爾CEEO拉里里博西迪迪和資深深顧問拉拉姆查蘭在在他們合合著的執(zhí)執(zhí)行一一書中提提出一個個企業(yè)的

2、的成功，330%靠靠策略，440%靠靠執(zhí)行力力，其他他30%呢？當然就就是運氣氣。運氣氣無法教教，但策策略和執(zhí)執(zhí)行力卻卻可以言言傳。執(zhí)執(zhí)行的核核心在于于三個流流程：人人員、戰(zhàn)戰(zhàn)略和運運營。2003年年，美國國管理學學者喬伊伊斯、諾諾瑞亞和和羅伯森森在他們們合著的的4+2一一書中提提出了一一個“4+2”企業(yè)成成功方程程式。他他們認為為，一個個企業(yè)要要想獲得得成功、實實現(xiàn)并保保持高績績效，最最根本的的途徑是是要主修修好“戰(zhàn)略”、“執(zhí)行”、“企業(yè)文文化”和“組織結(jié)結(jié)構(gòu)”四項管管理實務(wù)務(wù)，并在在“人才”、“領(lǐng)導”、“創(chuàng)新”、“兼并和和合作”四項管管理實務(wù)務(wù)中選修修好其中中的兩項項。3see管管理周刊刊

3、內(nèi)容和和結(jié)構(gòu)依依據(jù)這些些經(jīng)典的的管理理理念而來來：3seee企業(yè)變革革周刊主主要內(nèi)容容包含“戰(zhàn)略”、“領(lǐng)導”、“企業(yè)文文化”、“組織變變革”、“兼并和和合作”等五個個方面，主主要關(guān)注注企業(yè)的的戰(zhàn)略流流程。3seee經(jīng)理修修煉周刊刊主要要內(nèi)容包包含于“人才”、 “執(zhí)行”、“創(chuàng)新”、“營銷策策略”等四個個方面。主主要關(guān)注注企業(yè)的的人員和和運營流流程。訂閱3seee管理理周刊1、國內(nèi)第第一本世世界級企企管知識識電子周周刊。2、幫助企企業(yè)建立立學習型型組織。美國財富雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學習型組織的公司?！睔づ剖凸酒髣澘偙O(jiān)德格認為：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手

4、學習得更快的能力。”與我們聯(lián)系系：3see資資訊市場場部電 話：0010-8588632259傳 真：0010-8588608815Emaill：3sseemmanaage3seee.ccom開戶名：北北京藍宏宏智業(yè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)信息息技術(shù)有有限公司司賬號：22210220111011147開戶行：中中國民生生銀行工工體北路路支行閱讀提示：使用Worrd 220033瀏覽效效果最好好；調(diào)出“Weeb工具具欄” 即可可方便地地在目錄錄與文章章之間切切換方法：打開開“視圖”“工具具欄”，選中中“Webb”，利用“webb”工具欄欄上的“返回”、“向前”按鈕進進行切換換。2004年 第2004年 第13周目

5、 錄 HYPERLINK l EM1 一流公司的的五大基基石04印度最大的的公眾持持股ITT公司W(wǎng)Wiprro董事事長，說說的一段段話經(jīng)常常為人引引用：“永遠不不要忘記記生意的的基本原原則。它它們對所所有生意意的意義義都是一一樣的：創(chuàng)造顧顧客價值值，持續(xù)續(xù)降低成成本，以以及注重重執(zhí)行。”這里，我們將這些基本原則整合為五個管理領(lǐng)域：人、戰(zhàn)略、營銷、創(chuàng)新和速度。HYPERLINK l EM2中小企業(yè)需需要戰(zhàn)略略嗎？09這是一個看看似簡單單卻又是是非常棘棘手的問問題。有有關(guān)這一一問題的的爭論在在中國的的學術(shù)界界和企業(yè)業(yè)界由來來已久，而而且到現(xiàn)現(xiàn)在為止止還沒有有要停息息的跡象象。HYPERLINK l

6、 EM3Oraclle：目標只只有一個個取勝勝11Oraclle的創(chuàng)創(chuàng)始人拉拉里埃里森森喜歡引引用成吉吉思汗的的名言：“只有我我成功并并不夠，還還要所有有的人都都失敗?！監(jiān)racle公司的策略很簡單，就是“取勝”。至于如何取勝、如何成功、如何達到目標，那都是第二位的。 HYPERLINK l EM4 領(lǐng)導者的七七段歷程程13莎士比亞在在他的作作品皆皆大歡喜喜（As Youu Liike It）中曾經(jīng)經(jīng)談到人人經(jīng)歷的的七個年年齡段。領(lǐng)領(lǐng)導者的的職業(yè)生生涯也包包括七個個階段，并并且在許許多方面面，這七七個階段段類似于于莎士比比亞所描描述的那那七個年年齡段。 HYPERLINK l EM5 選出合適

7、的的CEOO220企業(yè)在選擇擇合適的的CEOO繼任者者方面似似乎束手手無策，一一直沒有有找到竅竅門。商商界不斷斷有關(guān)于于CEOO滑鐵盧盧的報告告涌現(xiàn)。當當公司在在CEOO遴選方方面出錯錯時，他他們不僅僅將浪費費時間、金金錢和增增長機會會，更為為致命的的是，他他們還將將失去寶寶貴的人人力資源源。 HYPERLINK l EM6 怎樣領(lǐng)導一一家成功功企業(yè)？233很多管理者者每天都都被紛繁繁復(fù)雜的的瑣事困困擾，怎怎樣從繁繁冗中抓抓住扼要要？怎樣在在困境中中把握住住自己？美國通通用電氣氣公司董董事長兼兼CEOO伊梅爾爾特將為為您做一一次全面面示范。 HYPERLINK l EM7 角色定位：GE長長壽

8、的秘秘密基因因25是什么原因因致使IIBM、波波音、杜杜邦、GGE具有有長壽的的決定因因素而其其他公司司卻沒有有或還不不具備呢呢？這便便是本文文的主要要議題：角色定定位！角角色定位位的原則則和機制制就像人人類的基基因，在在這些長長壽公司司的發(fā)展展歷程中中，將成成功的秘秘密從一一代領(lǐng)導導人傳給給另一代代領(lǐng)導人人，而不不管這些些人是誰誰。 HYPERLINK l EM8 如何面對變變革中的的抵制現(xiàn)現(xiàn)象28在企業(yè)界，高高層經(jīng)理理遇到的的最令人人一籌莫莫展，最最難對付付的問題題之一，就就是員工工對變革革的抵制制。在這這些抵制制中，即即便是最最微不足足道的也也會讓人人大傷腦腦筋。 HYPERLINK l

9、 EM9 如何成功賣賣掉你的的企業(yè)？377無論出售下下屬公司司的原因因是什么么，出售售方總想想把下屬屬公司賣賣個好價價錢，所所以通過過一個有有效的出出售策略略來確保保出售收收益的最最大化，也也是出售售方必須須關(guān)注的的。 HYPERLINK l EM10 惠普之道39作為一個大大公司，惠惠普在發(fā)發(fā)展中依依然能夠夠保持與與員工的的個人感感情，這這已使其其成為一一個典范范，而一一切源于于“惠普之之道”，即：永遠以以關(guān)心、尊尊重和信信任的態(tài)態(tài)度對待待員工。 HYPERLINK l EM11 中國民營企企業(yè)成長長宿命411有人戲言，民民營企業(yè)業(yè)是屬螃螃蟹的，一一紅就死死了。中中國民營營企業(yè)怎怎樣才能能做

10、成世世界級企企業(yè)？這這個問題題已困擾擾了改革革開放以以來好幾幾代民營營企業(yè)家家。問題題表面上上是企業(yè)業(yè)領(lǐng)導力力的衰落落，實質(zhì)質(zhì)上是企企業(yè)管理理階層合合法性的的衰落，企企業(yè)成長長以后，原原有的權(quán)權(quán)力架構(gòu)構(gòu)和利益益格局受受到挑戰(zhàn)戰(zhàn)和置疑疑。 HYPERLINK l EM12 誰是管理大大師45有些理論被被實踐證證明是真真正的管管理創(chuàng)新新，而有有些則不不是。我我們需要要從眾多多的管理理理論中中識別出出真正的的管理創(chuàng)創(chuàng)新，以以指導人人們的實實踐，并并為我們們的管理理研究和和實踐服服務(wù)。過去幾年，人人們追從從管理時時尚。而而今，新新的焦點點對準基基本面。世世界領(lǐng)先先的公司司正在努努力打牢牢基礎(chǔ)之之處。瀏

11、覽近期的的工商史史，你會會遭遇管管理理念念的地雷雷陣：六六西格瑪瑪、客戶戶關(guān)系管管理、柔柔性制造造、數(shù)據(jù)據(jù)庫營銷銷、平衡衡記分卡卡、知識識管理等等等。這這些理念念都各有有益處，而而且在全全球經(jīng)濟濟萎靡之之時，在在不同的的國家都都找到了了信徒：這些公公司在大大力推行行，力求求獲益。然而，在這這些實踐踐的表層層下面，一一種更強強大的趨趨勢在全全球領(lǐng)先先公司中中風行。它它不是一一種真正正的趨勢勢，而是是對回歸歸根本的的認同。時時髦退場場，基礎(chǔ)礎(chǔ)登臺。尼丁諾利利亞（Nittin Nohhriaa）、威廉廉喬伊斯斯（Willliaam JJoycce）和布魯魯斯羅伯遜遜（Bruuce Roberrson

12、n）在其什什么真正正有用一一書中附附和了這這一觀點點。他們們認為，要要想取得得成功，經(jīng)經(jīng)理人必必須在商商業(yè)的四四個最主主要的基基本領(lǐng)域域下功夫夫：戰(zhàn)略略、執(zhí)行行、文化化和組織織。在這這些基本本面上強強大的公公司取得得成功。為了說明其其觀點，他他們援引引客戶關(guān)關(guān)系管理理（CRMM）為例。成成功的公公司在實實施客戶戶關(guān)系管管理。也也有失敗敗的公司司在實施施客戶關(guān)關(guān)系管理理。因此此，成功功不在于于客戶關(guān)關(guān)系管理理本身，而而是在于于那些基基本面的的基石。公公司的任任何項目目，都在在這些基基石上執(zhí)執(zhí)行。他們的觀點點與一位位成功實實踐者的的睿見不不謀而合合。阿齊齊姆普萊姆姆齊（Aziim PPremmji

13、），印度度最大的的公眾持持股的IIT公司司W(wǎng)ippro的的董事長長，說的的一段話話經(jīng)常為為人引用用：“永遠不不要忘記記生意的的基本原原則。它它們對所所有生意意的意義義都是一一樣的：創(chuàng)造顧顧客價值值，持續(xù)續(xù)降低成成本，以以及注重重執(zhí)行?！边@里，我們們將這些些基本原原則整合合為五個個管理領(lǐng)領(lǐng)域：人人、戰(zhàn)略略、營銷銷、創(chuàng)新新和速度度。人員：從規(guī)規(guī)模合適適到技能能合適什么樣的規(guī)規(guī)模才合合適？在過去去幾年里里，全世世界的公公司為了了重獲競競爭優(yōu)勢勢都在不不停地問問這個問問題。他他們的答答案是不不停地裁裁人。裁裁人可以以削減成成本，但但是卻不不一定可可以提高高競爭力力。一流公司的五大基石 Jet Mags

14、aysay告別潮流，追溯生意根本 回歸基礎(chǔ)，鋪好五大基石正確的問題題與規(guī)模模是否合合適無關(guān)關(guān)，而與與知識與與技能是是否合適適相關(guān)。所所有的公公司都發(fā)發(fā)現(xiàn)，在在今天以以知識為為基礎(chǔ)的的經(jīng)濟中中，找到到具有合合適知識識的員工工日益困困難。有有些公司司發(fā)現(xiàn)，他他們在上上一輪調(diào)調(diào)整規(guī)模模時，剛剛好把這這些員一流公司的五大基石 Jet Magsaysay告別潮流，追溯生意根本 回歸基礎(chǔ)，鋪好五大基石“今天，問問題不再再只是是是否砍掉掉一個分分支或者者部門，或或是建立立新的分分支與部部門?！痹贏ccrosss tthe Boaard雜雜志上，勞勞動力效效力中心心（Cennterr foor WWorkkf

15、orrce Efffecttiveenesss）的創(chuàng)業(yè)業(yè)合伙人人弗雷德德克蘭多多爾（Freed CCranndalll）解釋說說?！皢栴}是是如何保保持能夠夠長期持持續(xù)的核核心技能能?！必惗髯勺稍児舅镜难芯烤恳脖砻髅鳎翰脝T員人數(shù)超超過3%的公司司，在接接下來的的三年里里，并不不比裁員員少于33%或根本本不裁員員的公司司業(yè)績更更好。裁裁員超過過15%的公司司的業(yè)績績顯著低低于平均均水平。而而那些不不斷裁員員的公司司業(yè)績更更差。然而，當?shù)椎拙€收益益的壓力力增加時時，減少少人員與與減少培培訓成為為最容易易得到的的解決方方案。專專家建議議，經(jīng)理理人應(yīng)該該發(fā)現(xiàn)業(yè)業(yè)績的真真正驅(qū)動動力，而而非自動動裁減這這

16、些成本本。是員員工太多多？還是公公司在關(guān)關(guān)鍵流程程上低效效運作？還是公公司沒有有為正確確的顧客客提供正正確的產(chǎn)產(chǎn)品？如果把聚光光燈從裁裁員上移移開，公公司就能能夠回過過頭來夯夯實知識識與技能能的地基基。從從優(yōu)秀到到卓越的的作者吉吉姆柯林斯斯用公共共汽車做做比喻，說說：“大多數(shù)數(shù)公司沒沒有足夠夠注意到到讓合適適的人上上車。卓卓越的公公司都實實踐這樣樣的原則則：讓合合適的人人上車，不不合適的的人下去去，然后后為車指指引正確確的方向向?！彼J為為，讓合合適的人人上車比比戰(zhàn)略更更重要。人力資源大大師戴夫夫烏里齊齊（Davve UUlriich）指出，領(lǐng)領(lǐng)導者可可以用一一個簡單單的評價價人才的的公式，來

17、來找到合合適的人人上車：能力乘乘以意志志力。能能力代表表員工的的全部知知識或技技能，不不過是面面向未來來的，而而非現(xiàn)在在的。意意志力代代表員工工努力工工作與發(fā)發(fā)揮技能能來服務(wù)務(wù)于公司司目標的的意愿。公公司當然然是要找找到技能能與意志志力二者者兼有的的員工。一一家公司司慧眼發(fā)發(fā)現(xiàn)：有有五分之之一的員員工擁有有公司特特別需要要的技能能。于是是，這家家公司為為這200%的精英英中的每每一位簽簽定個別別合同，以以最大可可能地留留住他們們。一些領(lǐng)先公公司為了了讓員工工長相廝廝守，采采取了一一些讓守守舊派覺覺得過于于溫柔的的做法：他們要要確保員員工過得得快樂。在在這一點點上，美美國西南南航空公公司（Sou

18、uthwwestt Aiirliiness）是個好好榜樣。這這家公司司會評估估求職者者的幽默默感，并并鼓勵他他們在服服務(wù)顧客客時加以以運用。在在亞洲，食食品和飲飲料巨頭頭Sann Miigueel公司司決定把把快樂工工作的理理念植入入企業(yè)文文化?？鞓饭ぷ骺煽梢圆糠址謥碜杂谟谧寙T工工自行決決定工作作構(gòu)成，尤尤其是工工作時間間。據(jù)IInc.雜志報報道，哈哈佛的工工商管理理教授肖肖莎娜祖波夫夫（Shooshaana Zubbofff）如是說說：“我們不不僅要信信任員工工會做好好其工作作，還要要信任他他們在管管理自己己的時間間上會誠誠實正直直。”贊同她她觀點的的公司給給予員工工設(shè)定工工作時間間的自由由

19、。然而，在規(guī)規(guī)模調(diào)整整難以避避免、員員工成本本必須縮縮減的情情況下，也也有另外外的辦法法來替代代規(guī)模調(diào)調(diào)整（或者是是規(guī)模精精簡，兩兩者其實實指的同同一回事事）。奈弗萊德德里克克蘭多多爾（N.Freedriic Craandaall）和小馬馬克杰華萊士士（Marrk J.Walllacce，JJr.）在他們們的編編制解決決方案一一書中提提供了一一些實用用方法，包包括：輪輪班、休休假、專專門合同同工、周周四工作作制、減減薪、福福利減少少，或者者讓員工工們投入入到解決決高成本本的問題題中來。Questt Innterrnattionnal飯飯店遇到到了業(yè)務(wù)務(wù)大降的的問題。CCEO馬馬克梅萊尼尼（Ma

20、rrk MMeraani）提出讓讓全體員員工減薪薪30%。員工工接受了了，同意意按照這這個薪資資工作33個月，33個月后后工資歸歸位。思思科公司司同意付付給員工工三分之之一的薪薪水，并并提供健健康保險險和股票票期權(quán)，如如果員工工同意在在當?shù)氐牡拇壬平M組織工作作一年。 應(yīng)用問題：你是否已經(jīng)經(jīng)弄清楚楚了你公公司需要要的關(guān)鍵鍵知識和和技能？并且已已經(jīng)知道道擁有這這些知識識和技能能的員工工是誰？你怎么才能能制定一一個計劃劃來保持持和發(fā)展展這些重重要技能能？你是否在通通過“電子學學習”（e-leaarniing）來來提高培培訓效力力？你需要做些些什么來來增強員員工的能能力和意意志力？你愿意創(chuàng)造造包括快快

21、樂工作作這個理理念的企企業(yè)文化化嗎？你曾經(jīng)想過過能使你你以更低低成本留留住關(guān)鍵鍵員工的的替代裁裁員的辦辦法嗎？戰(zhàn)略：提供供真正的的解決方方案“我們不賣賣產(chǎn)品或或者服務(wù)務(wù)，我們們賣的是是解決方方案?！边@句話話已成了了陳詞濫濫調(diào)，就就像“人是我我們公司司最重要要的資產(chǎn)產(chǎn)”一樣隨隨處可聞聞、毫無無意義。每每個人都都把它掛掛在嘴上上，卻很很少有人人付諸行行動、結(jié)結(jié)構(gòu)、制制度和流流程。但但是要趕趕上世界界上最具具競爭力力的公司司，以企企業(yè)為服服務(wù)對象象的公司司除了這這么說，還還得實實實在在地地拿出解解決方案案來。“解決方案案”這個詞詞常常用用得不夠夠嚴格。有有時侯只只是把產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)重新新包裝一一下。

22、“真正的的解決方方案”，狄文文沙瑪（Devven Shaarmaa）、查克克露西亞亞（Chuuck Luccierr）和理查查德莫利（Riccharrd MMollloy）在Sttrattegyy+Bussineess雜雜志上提提出，“是根本本不同的的方法，為為客戶和和供應(yīng)商商創(chuàng)造額額外的價價值，要要達到五五個標準準。”這五個個標準是是：它是由客戶戶和供應(yīng)應(yīng)商共同同創(chuàng)造。它將產(chǎn)品和和服務(wù)融融合在一一起，滿滿足客戶戶的基本本需要。供應(yīng)商通常常通過簽簽定以業(yè)業(yè)績/風險為為基礎(chǔ)的的合同來來承擔一一定風險險。供應(yīng)商和顧顧客之間間的關(guān)系系非常親親密，常常常超越越傳統(tǒng)意意義上的的買賣關(guān)關(guān)系。它是為每個個顧

23、客量量身定做做的。因此，解決決方案是是戰(zhàn)略的的基石。如如果戰(zhàn)略略是關(guān)于于誰是你你的客戶戶以及怎怎么服務(wù)務(wù)于他們們，解決決方案提提供制定定成功戰(zhàn)戰(zhàn)略的鑰鑰匙?？赡茏钪睦幼邮荌BBM。郭郭士納成成為IBBM的董董事長和和CEOO后，他他領(lǐng)導了了從提供供產(chǎn)品和和服務(wù)到到提供解解決方案案的變革革。他要要做的是是讓IBBM的每每個員工工從客戶戶的角度度來看待待科技。他他說：“IBMM是一個個提供解解決方案案的公司司。我們們以客戶戶的問題題為起點點，再回回頭找出出技術(shù)和和專業(yè)技技能的正正確組合合。”說時容容易做時時難，因因為這就就要求IIBM員員工與他他們通常常認為是是競爭對對手的公公司合作作，如

24、甲甲骨文、SSun Miccrossysttemss和微軟軟公司。提提供解決決方案這這一成功功道路使使IBMM的全球球事業(yè)部部成為該該公司最最大的業(yè)業(yè)務(wù)部門門。沙瑪?shù)热说牡慕ㄗh是是：第一一步是選選擇正確確的客戶戶，通常常是愿意意分享需需求且需需要提高高效率的的大企業(yè)業(yè)。第二二步是找找到可以以提供給給該客戶戶什么東東西，具具體地說說，找到到什么技技能或者者什么產(chǎn)產(chǎn)品可以以通過定定制化來來滿足顧顧客需求求。供應(yīng)應(yīng)商還必必須提供供給顧客客可以追追蹤在滿滿足客戶戶需求上上的進展展的指標標。供應(yīng)應(yīng)商需要要同客戶戶定期會會談，持持續(xù)不斷斷地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)怎樣能能幫助客客戶得到到滿意的的回報。有時一個解解決方案案能

25、把客客戶的部部分運作作接手過過來。比比如荷蘭蘭皇家殼殼牌接手手了顧客客為換機機油和機機器保養(yǎng)養(yǎng)排期的的工作。以以前他們們只是賣賣潤滑油油，現(xiàn)在在他們賣賣給一些些顧客的的潤滑油油少了，但但是在服服務(wù)費上上賺了回回來。這也是一些些向美國國大型連連鎖零售售商供貨貨的出口口商正在在做的。他他們不僅僅銷售產(chǎn)產(chǎn)品，他他們在連連鎖店里里設(shè)立店店中店來來為產(chǎn)品品提供服服務(wù)和技技術(shù)支持持。也許許剛開始始成本較較高，但但是更高高的顧客客知名度度和滿意意度會帶帶來更大大的市場場份額。商業(yè)的黃金金法則從從來沒有有像今天天這樣真真實：讓讓你的顧顧客更有有競爭力力，你就就更有競競爭力。應(yīng)用問題：你怎樣把你你的公司司從賣產(chǎn)

26、產(chǎn)品和服服務(wù)變?yōu)闉楸ＷC對對顧客的的效果？你怎么鼓勵勵所有員員工從顧顧客的角角度來看看公司？你怎樣幫助助顧客更更有競爭爭力？你有沒有愿愿意信任任你、和和你分享享他們的的市場戰(zhàn)戰(zhàn)略和成成功關(guān)鍵鍵的顧客客？你公司的人人員能否否很好地地跨部門門協(xié)作？（如果果不能，那那么他們們在盡力力和顧客客協(xié)作時時會發(fā)生生內(nèi)部問問題。）你的顧客的的哪些運運作，你你是可以以接手過過來整合合到你的的解決方方案中的的？你是否建立立了這樣樣的流程程，使你你能夠把把顧客的的創(chuàng)新變變?yōu)槟銥闉轭櫩吞崽峁┑慕饨鉀Q方案案中的創(chuàng)創(chuàng)新？創(chuàng)新：把創(chuàng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化化為持續(xù)續(xù)盈利永續(xù)創(chuàng)新新（24/7 Innnovaatioon）一書的的作者斯斯蒂芬夏

27、彼洛洛（Steepheen MM.Shaapirro）列出了了創(chuàng)新的的五個要要素：流流程（例如工工作是怎怎樣完成成的，在在哪里完完成的），人員員（例如責責任，技技能，行行為，職職位，角角色，激激勵），戰(zhàn)略略與顧客客（例如區(qū)區(qū)別要素素，財務(wù)務(wù)驅(qū)動，接接觸點），技術(shù)術(shù)（例如應(yīng)應(yīng)用，信信息，硬硬件，網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，與與基本技技術(shù)設(shè)施施），指標標與績效效（例如財財務(wù)指標標，顧客客指標，運運作指標標）。創(chuàng)新在許多多業(yè)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域發(fā)生生，烏里里齊在他他的一本本著作中中寫到：創(chuàng)新產(chǎn)品包包括革命命性的新新產(chǎn)品或或產(chǎn)品延延伸。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)創(chuàng)新包括括改變公公司賺錢錢的方式式，做生生意的地地點，使使用的渠渠道，以以及服務(wù)務(wù)顧客的

28、的方式。管理創(chuàng)新包包括把新新的流程程引入財財務(wù)、信信息技術(shù)術(shù)、營銷銷、人力力資源、制制造或其其他人員員系統(tǒng)。當你成功組組合了這這些要素素和領(lǐng)域域，你就就創(chuàng)造了了不容易易復(fù)制的的創(chuàng)新文文化。據(jù)據(jù)Fasst CComppanyy雜志報報道，在在快速成成長的視視頻游戲戲領(lǐng)域，世界領(lǐng)領(lǐng)先者EEA（Eleectrroniic AArtss）公司是是個成功功的管理理樣板，值值得身處處任何產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的公公司學習習。一個個重要因因素是EEA的文文化，它它容許其其12個個工作室室在按時時完工的的同時可可以自由由創(chuàng)新。在在自由與與責任之之間的雙雙重緊張張創(chuàng)造了了創(chuàng)新的的驅(qū)動力力。有著強烈的的創(chuàng)新導導向的公公司知道道不

29、必任任何事都都自己做做。就是是說，對對創(chuàng)新的的尋求引引領(lǐng)他們們和別的的公司兼兼并、建建立伙伴伴關(guān)系，或或者直接接購買別別的公司司。數(shù)據(jù)據(jù)存儲硬硬件行業(yè)業(yè)最近的的整合就就是一例例。該行行業(yè)大量量的兼并并與聯(lián)盟盟都是為為了取得得創(chuàng)新的的產(chǎn)品與與服務(wù)。然而，建立立一個創(chuàng)創(chuàng)新的文文化與組組織并非非目的本本身。真真正的考考驗是其其催生的的創(chuàng)新能能否轉(zhuǎn)化化為持續(xù)續(xù)的盈利利。這就就需要企企業(yè)的創(chuàng)創(chuàng)業(yè)精神神了，要要么是企企業(yè)內(nèi)部部創(chuàng)業(yè)精精神（為創(chuàng)業(yè)業(yè)者在公公司內(nèi)部部嶄露頭頭角提供供機會和和創(chuàng)造條條件），要么么是公司司創(chuàng)業(yè)（拆分出出業(yè)務(wù)部部門來管管理新業(yè)業(yè)務(wù)），要么么是創(chuàng)業(yè)業(yè)性轉(zhuǎn)變變（運作公公司的文文化與組組織

30、體系系）。朱利安比比爾金肖肖（Julliann Biirkiinshhaw）在Sttrattegyy+Bussineess雜雜志中引引用了BBP（Briitissh PPetrroleeum）公司作作為運作作公司的的系統(tǒng)與與文化來來變得更更具創(chuàng)業(yè)業(yè)精神的的例子?！癇P在1980年代末幾近崩塌，現(xiàn)在已經(jīng)重構(gòu)為高度創(chuàng)新的遠視的公司?！盉P公司轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是把對結(jié)果負責的管理理念滲入公司?！昂霞s”在BP公司就是這么叫的在掌管公司的業(yè)務(wù)部門的高級經(jīng)理人之間簽定，然后這些個人可以自行決定用他們認為合適的方式來交付合約中要求的結(jié)果。另一個關(guān)鍵是雖然他們被賦予了權(quán)力，他們?nèi)匀辉谡J可的一套規(guī)則下工作：方向是既定

31、的，邊界是既定的，來自高層的支持是可預(yù)見的。Wiproo的普萊萊姆齊積積極倡導導企業(yè)內(nèi)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)業(yè)精神。他他說關(guān)鍵鍵要素是是賦權(quán)與與容忍失失敗。他他在接受受商業(yè)業(yè)周刊的的采訪時時說：“我們努努力成為為容忍失失敗的公公司。人人們必須須知道他他們不會會因為冒冒了風險險和從犯犯錯誤中中學習而而被吊死死。”應(yīng)用問題：你需采取哪哪些步驟驟使真正正的創(chuàng)新新需要的的架構(gòu)與與文化到到位？你怎樣度量量與獎勵勵員工創(chuàng)創(chuàng)新的思思想以及及方案？你需要兼并并、購買買或者與與哪些公公司合作作來獲得得創(chuàng)新的的思想與與文案？你怎樣才能能夠把你你的公司司文化變變得更具具創(chuàng)業(yè)精精神？你怎樣能夠夠創(chuàng)新你你的管理理流程？你如何平衡衡賦

32、權(quán)與與控制，既既讓員工工自治又又設(shè)定賦賦權(quán)的界界限？你怎樣使你你的公司司更加容容忍失敗敗，使員員工能從從失敗中中學習？營銷：從策策略者到到戰(zhàn)略家家管理中的一一大時髦髦潮流就就是把“戰(zhàn)略性性”一詞放放在一項項功能之之前。所所以我們們目睹了了“戰(zhàn)略性性人力資資源”與“戰(zhàn)略性性財務(wù)”運動?，F(xiàn)現(xiàn)在這個個詞終于于回到了了它最初初與之聯(lián)聯(lián)姻的功功能之前前，雖然然后來因因為種種種原因分分居日久久?！皯?zhàn)略性性營銷”終于回回來了！對于這個趨趨勢的正正常反應(yīng)應(yīng)是：難難道營銷銷不是從從本質(zhì)上上講就是是戰(zhàn)略性性的嗎？答案應(yīng)應(yīng)該是“是”，但是是在最近近幾十年年以來，因因為品牌牌的日趨趨重要，答答案變成成了“否”。營銷銷

33、人員是是策略性性的，而而非戰(zhàn)略略性的。換換句話來來說，他他們成為為了營銷銷溝通與與營銷活活動的專專家，而而非發(fā)展展營銷機機會的專專家。后后果是：太多的的行銷活活動，太太少的（或者根根本沒有有）對結(jié)果果的負責責。新的戰(zhàn)略性性營銷運運動給了了市場對對公司運運作的更更大的影影響力。它它為不同同的品牌牌和產(chǎn)品品提供更更悅耳更更響亮的的共鳴。同同時，它它要求營營銷活動動有更負負責的投投資回報報率。傳傳統(tǒng)的營營銷思維維“我需要要花這筆筆預(yù)算”被“我的每每項營銷銷活動如如何增強強盈利能能力取取代。Strattegy+Bussineess雜雜志報道道新一代代戰(zhàn)略性性營銷家家需要具具備來自自融合了了咨詢專專家、

34、代代理公司司高管和和資深戰(zhàn)戰(zhàn)略家的的多方面面的才能能。具體體的技能能包括：通過分析大大量的市市場、對對手及運運作數(shù)據(jù)據(jù)及早發(fā)發(fā)現(xiàn)商業(yè)業(yè)趨勢能能力；通過發(fā)展媒媒介計劃劃與商業(yè)業(yè)計劃來來實現(xiàn)公公司財務(wù)務(wù)目標的的經(jīng)驗；通過對消費費者行為為驅(qū)動的的市場調(diào)調(diào)查得出出結(jié)論的的能力；應(yīng)用問題：你的營銷部門是戰(zhàn)略性還是策略性的？怎樣能使他更具戰(zhàn)略性？你能建立怎樣的系統(tǒng)來追蹤市場活動的投資回報率？你能為前途光明的營銷家創(chuàng)造怎樣的新角色來鍛煉其一般管理能力與戰(zhàn)略思考能力？你的公司有機會創(chuàng)造一個“超品牌”，使你能替代消費者做出跨越產(chǎn)品種類的選擇嗎？通過對目標標顧客群群的了解解，指引引廣告商商和其他他伙伴計計劃并應(yīng)用

35、問題：你的營銷部門是戰(zhàn)略性還是策略性的？怎樣能使他更具戰(zhàn)略性？你能建立怎樣的系統(tǒng)來追蹤市場活動的投資回報率？你能為前途光明的營銷家創(chuàng)造怎樣的新角色來鍛煉其一般管理能力與戰(zhàn)略思考能力？你的公司有機會創(chuàng)造一個“超品牌”，使你能替代消費者做出跨越產(chǎn)品種類的選擇嗎？如果他們?nèi)∪〉昧诉@這些技能能，營銷銷家能夠夠更上一一層樓，成成為“首席營營銷官”，即CCMO，這這一職位位在以下下公司均均已設(shè)立立：IBBM、CCapiitall Onne金融融公司、通通用電器器、戴姆姆勒克萊斯斯勒和可可口可樂樂。在這這些公司司，品牌牌經(jīng)理在在成為CCMO之之前，先先被分到到事業(yè)部部總經(jīng)理理的手下下，分析析市場、定定義機會

36、會、計劃劃與安排排跨部門門與領(lǐng)域域的營銷銷活動。CMO必須須精通講講求投資資回報率率的營銷銷。這個個行當運運用現(xiàn)代代度量技技術(shù)來理理解、量量化與優(yōu)優(yōu)化營銷銷支出，產(chǎn)產(chǎn)生的結(jié)結(jié)果是對對市場投投入的更更高回報報，因為為這些投投入能夠夠更精確確地花在在能產(chǎn)生生更多利利潤的產(chǎn)產(chǎn)品、活活動與領(lǐng)領(lǐng)域中。當然，戰(zhàn)略略性營銷銷并非僅僅由內(nèi)部部原因推推動產(chǎn)生生。顧客客也起了了很大影影響。具具體說，顧顧客覺得得不堪眾眾多品牌牌信息的的重負意意味著他他們的選選擇變得得更復(fù)雜雜。這個個情形對對戰(zhàn)略性性營銷家家提供了了機遇與與挑戰(zhàn)：告訴顧顧客做什什么與要要什么。只只有品牌牌是不夠夠的。FFastt Coompaany雜

37、雜志說：“就像生生活更加加復(fù)雜，消消費者需需要有人人替她選選擇?！碧嫦M費者選擇擇的例子子包括VVirggin（又有航航空公司司又出售售音樂產(chǎn)產(chǎn)品）、沃爾爾瑪（把自有有品牌延延伸到所所有商品品種類）和Ammazoon（要你上上網(wǎng)購買買東西）這樣的的“超品牌牌”（mettabrrandd）。超品牌的成成長不需需要品牌牌專家的的參與。它它們需要要CMOO的戰(zhàn)略略性思考考，而不不是品牌牌經(jīng)理的的策略性性思考。但但是最終終這并非非一個營營銷人員員的問題題，而是是你的核核心戰(zhàn)略略，以及及不同的的部門，尤尤其是營營銷部門門如何執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略的問題題。執(zhí)行：你的的公司反反應(yīng)快速速嗎？“以少制多多”這句話話概括

38、了了所有公公司今天天面對的的挑戰(zhàn)。用用更少的的銷售員員產(chǎn)生更更多的銷銷售額。用用更少的的生產(chǎn)線線或工廠廠生產(chǎn)更更多的產(chǎn)產(chǎn)品。用用更少的的資源達達到更好好的培訓訓效果。在在這個單單子上還還可以加加上：用用更少的的時間做做所有的的事。如如果你做做好了前前面提到到的所有有基本原原則，也也許沒有有用，除除非你做做得比競競爭對手手更快。管理一個組組織需要要在一些些關(guān)鍵之之處講求求速度：決策的速度度開發(fā)新產(chǎn)品品與上市市的速度度反應(yīng)客戶需需求的速速度填補業(yè)績差差距的速速度對競爭行為為的反應(yīng)應(yīng)的速度度除去這些宏宏觀的角角度，速速度還存存在于基基本的商商業(yè)層面面。業(yè)績績一個重重要方面面是資產(chǎn)產(chǎn)的流動動，尤其其是

39、庫存存。福特特汽車公公司用“庫存速速度”來表示示，計算算方式是是銷售額額除以庫庫存。這這個指標標高的話話，利潤潤低一點點也可以以活得很很滋潤。反反之則是是致命的的：這個個指標低低于競爭爭對手會會給予公公司增大大毛利率率的壓力力。另一一從速度度獲益的的商業(yè)行行為是縮縮短售貨貨與收款款之間的的時間。戴戴爾電腦腦是這方方面的大大師，它它能在生生產(chǎn)產(chǎn)品品之前收收款。應(yīng)用問題：怎樣減少花在基本層面的時間？你怎樣加快資本流轉(zhuǎn)？怎樣縮短售貨與收款間的時間？你是否有具體的量化的指標衡量各個部門是否完成了任務(wù)？你是否獎勵并且提高公司中知道如何執(zhí)行的員工？在你公司，能執(zhí)行的正面后果是什么？不能執(zhí)行的負面后果是什么

40、？你發(fā)現(xiàn)哪些該停止的無效做法？速度的本質(zhì)質(zhì)在于執(zhí)執(zhí)行得如如何。在在Honneywwelll公司董董事長拉拉里博西迪迪（Larrry Bosssiddy）與咨詢詢師拉姆姆查蘭（Ramm Chharaan）合著的的執(zhí)行行一書書中稱之之為“執(zhí)行的的紀律”。“實施執(zhí)執(zhí)行的紀紀律要求求文化的的變化，如如果不是是變革的的話。你你必須做做產(chǎn)生結(jié)結(jié)果的事事。你必必須觀人人之行，而而不是聽聽人之言言。你必必須區(qū)分分投入工工作者與與三心二二意者。你你不但要要在薪水水上拉開開差距，還還要用獎獎金與股股票期權(quán)權(quán)。你要要及早傳傳遞這樣樣的信息息：領(lǐng)應(yīng)用問題：怎樣減少花在基本層面的時間？你怎樣加快資本流轉(zhuǎn)？怎樣縮短售貨與

41、收款間的時間？你是否有具體的量化的指標衡量各個部門是否完成了任務(wù)？你是否獎勵并且提高公司中知道如何執(zhí)行的員工？在你公司，能執(zhí)行的正面后果是什么？不能執(zhí)行的負面后果是什么？你發(fā)現(xiàn)哪些該停止的無效做法？博西迪和查查蘭說，當當你看到到公司沒沒有執(zhí)行行時，意意味著它它們對干干活利索索的人也也沒有考考核，沒沒有獎勵勵，沒有有提升。博西迪本人人就是執(zhí)執(zhí)行的例例子。當當他退休休兩年后后重返HHoneeyweell時時，他立立即強調(diào)調(diào)公司的的重心。他他鼓勵員員工留下下，并且且強調(diào)那那些為幫幫助公司司重返軌軌道要做做的事。員員工反應(yīng)應(yīng)積極，并并立即行行動。取得速度不不是說只只是知道道你可以以做什么么新的事事。同

42、樣樣重要的的，你要要知道你你需要停停止做哪哪些事?？ɡ蛸M奧里里娜（Carrly Fioorinna）當上惠惠普CEEO之后后，便開開始尋找找埋藏在在組織中中的好點點子，同同時找出出那些應(yīng)應(yīng)該馬上上停止的的做法，例例如品牌牌的泛濫濫。她認認為只應(yīng)應(yīng)該留下下惠普這這個品牌牌，否則則消費者者會給弄弄暈了。你也許認為為，在這這張基本本面的單單子里，有有一個基基石被觸觸目驚心心地漏掉掉了：領(lǐng)領(lǐng)導力。其其實沒有有。領(lǐng)導導力就在在這里，在在執(zhí)行之之中。關(guān)關(guān)于領(lǐng)導導力的書書和文章章數(shù)不勝勝數(shù)，其其實從應(yīng)應(yīng)用的眼眼光看歸歸根結(jié)底底就是執(zhí)執(zhí)行：領(lǐng)領(lǐng)導力就就是領(lǐng)導導執(zhí)行，換換句話說說，讓事事情發(fā)生生。這難難道不是

43、是領(lǐng)導的的定義嗎嗎？原載世界界經(jīng)理人人20003年年12月月在爭論的過過程中，有有相當多多的專家家、學者者和企業(yè)業(yè)人士越越來越傾傾向于中中小企業(yè)業(yè)不需要要企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略這一一立場，他他們認為為：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略是是大企業(yè)業(yè)的事情情，對于于小企業(yè)業(yè)，不能能、也沒沒有必要要擁有自自己的戰(zhàn)戰(zhàn)略，并并提出了了很多的的論據(jù)來來支持他他們這一一立場。其其中主要要論據(jù)有有以下兩兩點：1.他們認認為：現(xiàn)現(xiàn)有的很很多企業(yè)業(yè)理論，當當然包括括企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略理論論，在研研究的過過程中，其其參照體體無一例例外的都都是世界界5000強的企企業(yè)，至至少也是是國際化化的大公公司。與與之相對對，這些些研究結(jié)結(jié)果成型型后所形形成的理理論也應(yīng)

44、應(yīng)該只適適用于大大公司，而而對中小小企業(yè)來來說，可可能有些些不適應(yīng)應(yīng)。因此他們認認為，從從世界角角度來講講，現(xiàn)在在還沒有有真正適適用于中中小企業(yè)業(yè)的一套套管理思思想和企企業(yè)戰(zhàn)略略理論。2.所謂中中小企業(yè)業(yè)，它們們都只生生產(chǎn)或經(jīng)經(jīng)營一種種或少數(shù)數(shù)幾種產(chǎn)產(chǎn)品，他他們的企企業(yè)規(guī)模模普遍不不大，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)相對簡簡單，管管理方式式較為單單一，人人員素質(zhì)質(zhì)相對不不高，在在激烈的的市場競競爭中處處于劣勢勢。在這這種情況況下，企企業(yè)為了了忙于生生計，而而不被殘殘酷的市市場所淘淘汰，只只能更多多地考慮慮企業(yè)當當前所處處的位置置和現(xiàn)狀狀，忙于于追求自自己的短短期利益益，而對對于相對對較為注注重長遠遠利益的的企業(yè)

45、戰(zhàn)戰(zhàn)略則無無暇顧及及。另外外，由于于中小企企業(yè)的盈盈利水平平和現(xiàn)金金流有限限，其絕絕大部分分的資金金都投向向了能夠夠促進短短期利益益的一系系列市場場營銷和和銷售活活動，根根本就沒沒有多余余的資金金來制定定比較耗耗錢的企企業(yè)戰(zhàn)略略。中小企業(yè)真真的不需需要企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略嗎嗎？在回回答這一一問題之之前，還還是讓我我們先來來看看什什么是企企業(yè)戰(zhàn)略略企業(yè)戰(zhàn)略一一詞是有有美國著著名的實實業(yè)家兼兼學者HH.I.安索夫夫在200世紀660年代代在其所所著的企企業(yè)戰(zhàn)略略論一一書里首首次提出出的。之之后，企企業(yè)戰(zhàn)略略便迅速速風靡全全球。對于企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略一詞詞的涵義義，很多多著名的的學者都都曾經(jīng)提提出過自自己的見見解?？?/p>

46、可以說，在在不同的的時代、不不同的學學者曾經(jīng)經(jīng)從不同同的角度度提出了了不同的的看法。中小企業(yè)需要戰(zhàn)略嗎？ 黃君發(fā)這是一個看似簡單卻又是非常棘手的問題。有關(guān)這一問題的爭論在中國的學術(shù)界和企業(yè)界由來已久，而且到現(xiàn)在為止還沒有要停息的跡象。美國著名的的戰(zhàn)略管管理大師師安索夫夫就認為為：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略主主要是關(guān)關(guān)系企業(yè)業(yè)外部勝勝于關(guān)心心企業(yè)內(nèi)內(nèi)部，特特別是關(guān)關(guān)系到企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品品構(gòu)成和和銷售市市場，決決定企業(yè)業(yè)干什么么以及企中小企業(yè)需要戰(zhàn)略嗎？ 黃君發(fā)這是一個看似簡單卻又是非常棘手的問題。有關(guān)這一問題的爭論在中國的學術(shù)界和企業(yè)界由來已久，而且到現(xiàn)在為止還沒有要停息的跡象。美國哈佛大大學商學學院教授授安

47、德魯魯斯認為為：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略是是一種決決策方式式，決定定和揭示示企業(yè)的的目的和和目標，提提出實現(xiàn)現(xiàn)目的的的重大方方針與計計劃，確確定企業(yè)業(yè)該從事事的經(jīng)營營業(yè)務(wù)，明明確企業(yè)業(yè)的經(jīng)濟濟類型與與人文組組織類型型，以及及應(yīng)對企企業(yè)的職職工、顧顧客和社社會做出出的經(jīng)濟濟與非經(jīng)經(jīng)濟性的的貢獻；美國當代最最具知名名度的管管理大師師彼得德魯克克則認為為：企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略主主要是回回答兩個個問題：我們的的企業(yè)是是什么？它應(yīng)該該是什么么？雖然上述大大師們對對企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的定定義風格格各異，但但它們至至少有一一個共同同點，那那就是：企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略是企企業(yè)為了了自己的的生存和和發(fā)展，利利用內(nèi)部部優(yōu)勢，把把握外部部機會，對對企業(yè)全全

48、局的長長遠的重重大的問問題所進進行的謀謀劃。它它關(guān)系到到企業(yè)的的未來的的發(fā)展方方向、發(fā)發(fā)展道路路和發(fā)展展行動等等等。通過探究企企業(yè)戰(zhàn)略略的本來來意義，我我們可以以發(fā)現(xiàn)，無無論是理理論的推推演，還還是實際際的例子子，都說說明企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略是是中小企企業(yè)保持持健康發(fā)發(fā)展所必必須的得出這一結(jié)結(jié)論的理理由如下下：1.任何企企業(yè)的設(shè)設(shè)立，其其本質(zhì)都都是為了了追逐利利潤，這這一點上上，無論論是大企企業(yè)，還還是中小小企業(yè)都都不例外外。但是，在市市場競爭爭越來越越激烈、產(chǎn)產(chǎn)品越來來越同質(zhì)質(zhì)化、消消費者越越來越理理性、供供給越來來越大于于需求的的市場經(jīng)經(jīng)濟的大大環(huán)境中中，中小小企業(yè)本本身又存存在技術(shù)術(shù)、人力力資本、

49、規(guī)規(guī)模、品品牌、渠渠道、信信譽以及及其它可可利用的的社會資資源多方方面甚至至是全面面落后于于本行業(yè)業(yè)的大企企業(yè)。在在這種背背景下，中中小企業(yè)業(yè)哪怕是是想從市市場中分分到一杯杯羹，也也不容易易，更何何況它還還想從只只取得自自己的那那份市場場分額呢呢。而企企業(yè)的追追逐利潤潤的特性性又決定定了中小小企業(yè)必必須要取取得一定定的市場場份額，否否則，它它也就失失去了存存在的價價值。中小企業(yè)所所面臨的的這種嚴嚴峻的形形勢，使使得中小小企業(yè)不不得不花花一定的的時間來來研究自自己的優(yōu)優(yōu)勢和劣劣勢，研研究所在在行業(yè)的的競爭者者、新進進入者和和替代者者，研究究本企業(yè)業(yè)的供應(yīng)應(yīng)商、分分銷商和和顧客；以便能能夠制定定正

50、確的的相關(guān)的的政策，以以期能夠夠盡可能能的避開開本行業(yè)業(yè)內(nèi)大企企業(yè)和其其它中小小企業(yè)的的威脅和和打擊報報復(fù)；躲躲避替代代行業(yè)的的威脅；盡可能能地穩(wěn)固固本企業(yè)業(yè)和有關(guān)關(guān)供應(yīng)商商和分銷銷商的合合作關(guān)系系；盡可可能地進進行市場場細分，找找出自己己的目標標市場和和目標消消費者，并并設(shè)法提提高顧客客的滿意意度，使使目標顧顧客能更更忠于本本企業(yè)的的品牌。中中小企業(yè)業(yè)通過上上述一系系列的手手段，來來盡可能能地追逐逐本企業(yè)業(yè)的利潤潤。2.中小企企業(yè)的成成長需要要企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的支支撐。我我們都知知道，任任何大企企業(yè)，它它都是從從中小企企業(yè)一步步步成長長起來的的。而任任何一個個中小企企業(yè)和企企業(yè)主，無無一不希希望自

51、己己的企業(yè)業(yè)能不斷斷地成長長壯大。作作為中小小企業(yè)，如如果要想想不斷成成長、壯壯大的話話，不認認清自己己企業(yè)所所處的位位置，研研究本企企業(yè)的具具體情況況和企業(yè)業(yè)所處行行業(yè)的競競爭狀況況，并根根據(jù)研究究情況來來制定企企業(yè)的發(fā)發(fā)展目標標、發(fā)展展方向等等，也就就是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，是是不可能能的。美國斯坦福福大學商商學院的的兩位著著名學者者柯林斯斯和波勒勒斯經(jīng)過過六年的的研究發(fā)發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)成為“高瞻遠遠矚”的公司司，幾乎乎都在其其創(chuàng)立之之初，也也即還是是中小企企業(yè)的時時候，其其企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)袖就非非常注重重本企業(yè)業(yè)的組織織設(shè)計和和組織制制度的建建設(shè)，力力爭成為為一個優(yōu)優(yōu)秀的造造鐘者，而而不僅僅僅是成為為一

52、個優(yōu)優(yōu)秀的報報時者，注注重企業(yè)業(yè)的核心心理念和和企業(yè)目目的等核核心價值值的培養(yǎng)養(yǎng)，注重重自己獨獨特的甚甚至是狂狂熱的宗宗教式企企業(yè)文化化的培養(yǎng)養(yǎng)，而這這一切歸歸結(jié)起來來，也就就是要適適時制定定自己的的企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略。以海爾集團團為例，119844年的海海爾前身身青島島日用電電器廠，可可以說是是一個不不折不扣扣的中小小企業(yè)。然然而，在在通過張張瑞敏先先后實行行質(zhì)量戰(zhàn)戰(zhàn)略、品品牌戰(zhàn)略略、名牌牌戰(zhàn)略、多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略和國國際化戰(zhàn)戰(zhàn)略，并并通過OOEC、企企業(yè)流程程再造等等一系列列的基礎(chǔ)礎(chǔ)管理具具體予以以落實之之后，企企業(yè)的業(yè)業(yè)績明顯顯提升。到到20002年，企企業(yè)全球球營業(yè)收收入達到到8000多億元元，早

53、已已成為中中國家電電行業(yè)的的一面旗旗幟?？煽梢哉f，海海爾的成成功，很很大程度度上是海海爾的企企業(yè)戰(zhàn)略略的成功功。3.所謂大大企業(yè)與與中小企企業(yè)的劃劃分標準準都是人人為的。在在不同的的國家、不不同的行行業(yè)，劃劃分標準準也是不不一樣的的。在這這種情況況下，那那種認為為大企業(yè)業(yè)需要企企業(yè)戰(zhàn)略略，而中中小企業(yè)業(yè)則不需需要企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的思想則則顯得更更為荒謬謬。理由由很簡單單，因為為同樣一一個企業(yè)業(yè)，它在在這個標標準下，可可能是大大企業(yè)，而而在別的的標準的的劃分下下，可能能就成了了中小企企業(yè)，但但對于同同一企業(yè)業(yè)，同一一做法，我我們不能能因為在在這個標標準下，它它是大企企業(yè)就認認為它有有企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，而而

54、在那個個標準下下因為它它是中小小企業(yè)，就就認為它它沒有企企業(yè)戰(zhàn)略略。如果中小企企業(yè)沒有有企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略通過前面的的討論，我我們已經(jīng)經(jīng)清楚的的得出了了結(jié)論：作為一一個中小小企業(yè)，它它還是必必須要有有自己的的戰(zhàn)略的的?，F(xiàn)在在，我們們再想象象一下，如如果沒有有企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，那那么，我我們的中中小企業(yè)業(yè)將會是是一個什什么樣呢呢？如果沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略，那那么中小小企業(yè)將將會迷失失自己的的方向。它它不知道道自己該該干些什什么，總總是趕大大流，別別人干什什么，它它也干什什么；別別人怎么么干，我我也怎么么干。到到頭來，看看到別的的企業(yè)收收有所獲獲、學有有所成，一一步一步步地成長長的時候候，卻發(fā)發(fā)現(xiàn)自己己折騰了了許久，卻卻

55、還是在在老位置置上轉(zhuǎn)圈圈，甚至至虧損、破破產(chǎn)、倒倒閉。如果沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略，那那么中小小企業(yè)將將會喪失失自己的的信念。它它不知道道自己的的前途和和發(fā)展方方向，甚甚至于不不知道自自己會在在哪里，也也就失去去了為企企業(yè)的信信念和發(fā)發(fā)展目標標奮斗的的動力，在在激烈的的市場環(huán)環(huán)境中，只只得過一一天是一一天?？傊玫碌卖斂说牡脑捳f，就就是“沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略的企企業(yè)就像像流浪漢漢一樣無無家可歸歸”，中小小企業(yè)更更不能例例外。那那么，對對于一個個中小企企業(yè)來講講，只有有兩條路路可供其其選擇：一條是是繼續(xù)做做它的中中小企業(yè)業(yè)，而且且是活得得很不好好的那種種；另一一條就是是破產(chǎn)、倒倒閉。除除此之外外，別無無它途。原載企業(yè)

56、業(yè)管理220044年第11期Oraclle公司司（甲骨骨文軟件件系統(tǒng)有有限公司司）于119777年8月月1日以以12000美元元起家，在在成立后的前前12年年中，從從第一年年的4名名員工、幾幾十萬美美元的收收入開始始，突飛飛猛進到到19889年的的41448名員員工、年年銷售收收入達55.833億美元元，其中中有111年銷售售額都遞遞增了11倍。OOraccle不不僅是當當今世界界上最大大的數(shù)據(jù)據(jù)庫軟件件公司，而而且是僅僅次于微微軟的世世界第二二大獨立立的軟件件公司。財財富雜雜志還曾曾評論道道：在計計算機業(yè)業(yè)界中，蓋蓋茨和微微軟公司司也許是是惟一能能與埃里里森和OOraccle公公司相媲媲美的

57、首首席執(zhí)行行官和公公司。Oraclle的創(chuàng)創(chuàng)始人拉拉里埃里森森喜歡引引用成吉吉思汗的的名言：“只有我我成功并并不夠，還還要所有有的人都都失敗。”O(jiān)racle公司的策略很簡單，就是“取勝”。至于如何取勝、如何成功、如何達到目標，那都是第二位的。那么，Orraclle又是是如何取取勝的呢呢？率先進入市市場，并并控制它它1996年年，有人人曾用電電子郵件件傳播過過一則笑笑話，請請大家設(shè)設(shè)想如果果讓各公公司制造造面包烤烤箱，它它們各自自會把烤烤箱做成成什么樣樣子。談?wù)劦絆rraclle，笑笑話說：“他們會會聲明，他他們的烤烤箱與各各種類型型所有型型號的面面包兼容容。但當當你把烤烤箱搬回回家以后后，你會

58、會發(fā)現(xiàn)，引引擎還在在開發(fā)之之中，擴擴充部分分的裝置置還得33年才能能出來，事事實上，整整套設(shè)備備才剛剛剛開始研研制?！監(jiān)raclle的行行動似乎乎總想告告訴人們們，搶先先占領(lǐng)市市場才是是最重要要的。埃埃里森曾曾說，在在市場已已經(jīng)建好好的情況況下，百百事可樂樂要從可可口可樂樂那里奪奪走O.5%的的市場，需需要花費費非常高高的代價價。如果果不拼命命向前趕趕，盡量量跑在前前面，接接著以加加倍的速速度占領(lǐng)領(lǐng)市場，以以后想再再增加市市場份額額幾乎是是不可能能的。Oracle:目標只有一個取勝 閆亮Oraclle軟件件的第一一個版本本是在精精密儀器器公司（后后改名奧奧密克斯斯）的DDECPPDP-11計計

59、算機上上開發(fā)的的，“數(shù)據(jù)只只進不出出”。之后后不久，OOraccle賣賣給美國國中央情情報局和和美國海海軍的軟軟件并不不比第一一個版本本好多少少，海軍軍的人很很快意識識到，他他們正在在為查找找軟件產(chǎn)產(chǎn)品的故故障而忙忙碌，而而這為OOraccle節(jié)節(jié)省了一一個質(zhì)量量檢驗部部門的成成本。OOraccle的的程序員員說：“埃里森森介紹產(chǎn)產(chǎn)品時，說說的那些些功能我我們還正正在研制制?！?9883年，OOraccle軟軟件完成成了第三三個版本本，它完完全是用用C語言言編寫成成的，可可以在不不同的機機器上運運行。當當時，這這種可移移植性產(chǎn)產(chǎn)生了很很大的吸吸引力，在在軟件史史上也是是一個偉偉大的成成就，然然

60、而并不不意味著著其中沒沒有相當當夸大的的成份。后后來人們們就發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，Orraclle軟件件在某些些機器上上運行不不如在其其他機器器上那樣樣正常。公公司的一一個創(chuàng)始始人幾年年后也承承認：“軟件并并不很可可靠在數(shù)據(jù)據(jù)庫領(lǐng)域域，有些些事情很很忌諱，一一個是把把數(shù)據(jù)弄弄丟，另另一個是是給出錯錯誤的答答案。在在我們早早期的版版本里，Oracle:目標只有一個取勝 閆亮反觀IBMM，直到到19882年才才把一個個關(guān)系數(shù)數(shù)據(jù)庫系系統(tǒng)推向向市場，比比Oraaclee整整晚晚了4年年。IBBM曾有有人提出出應(yīng)首先先著手銷銷售數(shù)據(jù)據(jù)庫產(chǎn)品品，否則則就會失失去寶貴貴的市場場份額，但但公司文文化不允允許他這這樣做，I