三星電子的組織結構和戰(zhàn)略發(fā)展課件

1、三星電子的組織結構與戰(zhàn)略組員：康春實 20101516欒 鑫 20101533王 丹 20101567張宇旺 20101586 三星電子的組織結構與戰(zhàn)略組員：康春實 20101516三星電子的組織結構和戰(zhàn)略發(fā)展課件 三星集團簡介三星集團成立于1938年，創(chuàng)辦人為李秉喆，最初主要出口朝鮮南半島的魚干、蔬菜和水果。1950年代逐步擴展為制糖、制藥、紡織等制造業(yè)，并確立為家族制企業(yè)。1969年成立三星電子。1980年代三星電子以賣冰箱為主，1986年時李秉喆成立三星經(jīng)濟研究所。 三星集團簡介三星集團成立于1旗下公司三星電子旗下公司三星電子三星電子的組織結構和戰(zhàn)略發(fā)展課件 三星電子的品牌價值從1999

2、年開始，三星電子堅持實施全球品牌傳播戰(zhàn)略。根據(jù)美國Interbrand發(fā)布的研究結果表明，三星電子的品牌資產(chǎn)價值從2001年的64億美元增長到了2004年的125.5億美元，成為增長最快的品牌。2005年11月10日以來，三星電子將實施整體市場營銷戰(zhàn)略，來取代單獨的市場營銷計劃，以增強其市場力量，并用高質(zhì)量的產(chǎn)品提升品牌價值。在“Wow（驚嘆）、Simple（簡單）和Inclusive（親和力）”的品牌理念指導下，三星電子正在展開一個全球范圍的品牌推廣活動。 三星電子的品牌價值從1999年開歷年公司業(yè)績歷年公司業(yè)績 三星電子的組織結構 三星電子董事會共有13名董事，其中董事會主席1名，副主席3

3、名，首席財務官1名，首席運營官1名，獨立董事7名。三星電子在世界近70個國家和地區(qū)建立了法人及辦事處，擁有員工12萬8千人，其組織結構如下圖。董事會CEO技術研究院技術運營部數(shù)碼多媒體事業(yè)部家用電器事業(yè)部半導體事業(yè)部信息和電訊事業(yè)部TET-LCD事業(yè)部管理支援部國內(nèi)營銷部其他海外結構 三星電子的組織結構 三星電子戰(zhàn)略 在這個部分里，我們先會對三星不同時期所面臨的內(nèi)外環(huán)境進行SWOT分析，繼而對它的不同戰(zhàn)略進行分析。 一、初期 這里，把1969年成立到20世紀80年代末的20年，定義為是三星電子的創(chuàng)業(yè)期。三星電子戰(zhàn)略 在這個部分里，我們先會對三星不同時SWOT分析SWOT分析 優(yōu)勢 20世紀60

4、年代中期以后，世界經(jīng)濟向多極化方向發(fā)展，為韓國經(jīng)濟快展創(chuàng)造了有利條件。特別是1965年至1975年的越南戰(zhàn)爭期間，韓國企業(yè)得到美國的大批資金、技術援助和軍需生產(chǎn)合同。三星、現(xiàn)代等財閥企業(yè)是受益者，為提高技術水平和產(chǎn)業(yè)升級奠定了基礎。同時，韓國政府的鼓勵政策，是三星電子發(fā)展的推動力之一。為鼓勵技術引進業(yè)結構調(diào)整，韓國政府在稅收、融資等方面為三星、現(xiàn)代等財閥企業(yè)提供質(zhì)優(yōu)惠。相對于歐美、日本的大企業(yè)來講，三星電子身處發(fā)展中國家，勞動力較為低廉，廠房購置成本也較容易控制。 優(yōu)勢 20世紀60年代中期以后，劣勢 三星電子選擇的第一款產(chǎn)品是12寸黑白電視機，而且生產(chǎn)線和零部件從國外進口，企業(yè)必須承擔高昂成

5、本。三星電子成立之初缺乏基本的電子技術，而掌握核心技術的外國公司只向三星電子提供簡單的組裝技術。對于韓國以外的國家來講，三星電子是個陌生的名字，沒有足夠的市場力。因此，三星電子最開始生產(chǎn)的黑白電視機都是貼著日本三洋”的牌出國門的，在銷售環(huán)節(jié)受到日本三洋公司的控制和盤剝。受到產(chǎn)品檔次等影響，三星電子的銷售價格、利潤率都維持在較低的水準。劣勢 三星電子選擇的第一款產(chǎn)品是12寸黑機會 20世紀70年代初，彩色電視機已投放市場并開始成為熱銷產(chǎn)品，索尼、三洋生產(chǎn)企業(yè)因此獲得豐厚利潤，并逐步放棄了利潤率較低的黑白電視機，使三星電子獲得生產(chǎn)線、零部件，積累電子、電氣設備生產(chǎn)、研發(fā)的技術和經(jīng)驗成為可能。雖然在

6、發(fā)達國家的市場上，彩色電視機成為時尚和主流，但在包括韓國、東南亞、南美等地的發(fā)展中國家，價格低廉的黑白電視機仍有很大市場需求。同時，數(shù)字技術的不斷進步，為電子、電氣設備行業(yè)帶來了更大空間和機遇，也帶來了發(fā)展方向上的不確定性。正是這種不確定性，使三星電子有機會憑借自己獨到的前瞻性判斷，集中力量投入“動態(tài)隨機存取存儲器（DRAM)”項目，成為業(yè)界領導者。20世紀60年代中期以后，韓國經(jīng)濟迅速發(fā)展，為三星進軍發(fā)達國家市場提供便利。機會 20世紀70年代初，彩色電威脅 電子、電氣設備行業(yè)仍由歐美、日本等國的大企業(yè)主導，絕大多數(shù)核心技術均控制在它們手中。缺乏國際化人才和經(jīng)驗，品牌吸引力很低，收益率水平的

7、提高受到嚴重制約。技術發(fā)展方向的不確定性，使企業(yè)面臨巨大風險。亞洲、南美洲等發(fā)展中國家競爭對手的威脅越來越大，特別是隨著中國改革開放進程的展開，使三星電子的勞動力成本優(yōu)勢喪失殆盡。威脅 電子、電氣設備行業(yè)仍由歐美、日本等國的大相應戰(zhàn)略 初期，三星電子并沒有很多的資金和資源，與國外企業(yè)競爭十分吃力。在這樣的情況下，三星采取了ALL In策略，即“孤注一擲”戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略，企業(yè)家的目標是領導權，或是占領新市場、新產(chǎn)業(yè)。是一個高風險的戰(zhàn)略，甚至，在所有企業(yè)家戰(zhàn)略中，這個戰(zhàn)略的賭博性最強，而且它不容許有失誤，也不會給第二次機會。但是，這一戰(zhàn)略一旦成功，回報率卻是驚人的。當然，要想運用 “孤注一擲”

8、策略，前提條件是必須擁有足夠上得臺面的籌碼。從企業(yè)角度講，籌碼就意味著資金、技術和人才儲備，而這都需要一個相當?shù)姆e累過程。相應戰(zhàn)略 初期，三星電子并沒有很多的資金和資源，與成熟期 從20世紀80年代末，隨著“動態(tài)隨機存取存儲器(DRAM)”項目的成功，三星電子進入了全面發(fā)展的成熟期。成熟期 從20世紀80年代末，隨著“動態(tài)優(yōu)勢 通過多年努力，三星電子在半導體、LCD、數(shù)碼多媒體、手機等多個領域中均掌握有核心技術，并成為行業(yè)規(guī)范的制訂者之一?！皠討B(tài)隨機存取存儲器(DRAM)項目成功后，三星電子又把握住88年首爾奧運會的歷史性機遇，通過“奧運會主贊助商”的宣傳效應，樹立起良好的國際品牌形象。并且，

9、三星提倡不拘一格吸納人才，注重培養(yǎng)人才、運用人才，使三星電子員工的積極性、創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，成為企業(yè)前進的重要推動力。更重要的是，三星進行嚴格的質(zhì)亮管理，徹底擺脫了發(fā)展初期以低價位吸引客戶的方式，也使三星電子的收益率得到大幅提高。由于三星專業(yè)化的營銷隊伍，三星電子擁有了眾多的忠實用戶。優(yōu)勢 通過多年努力，三星電子在半導體、L劣勢 三星電子的企業(yè)文化具有亞洲國家特色，體現(xiàn)著韓國式集體主義，強調(diào)服從和忠誠，和歐美國家的企業(yè)文化存在一定沖突。在美國，三星電子也受“反亞洲”情緒的波及。2005年10月，三星電子宣布承認美國政府對其關于 “操控價格”的指控，并同意支付3億美元的罰款，這也是美國歷史上金

10、額第二高的反壟斷罰款。而作為公司的創(chuàng)始人和實際控制者，李健熙董事長計劃讓兒子李在銘接掌公司大權，就像李秉晶把大權移交給他一樣。這種家族企業(yè)的“世襲制”，選材范圍狹窄，局限性大，并不利于三星電子的長遠發(fā)展。劣勢 三星電子的企業(yè)文化具有亞洲國家特色，體現(xiàn)著韓機會 電子、電氣設備產(chǎn)業(yè)的成長前景依然誘人，為三星 電子提供了廣闊的發(fā)展空間。消費者對時尚、現(xiàn)代的偏愛，使電子、電氣設備類產(chǎn)品的更新速度越來越快。以手機為例，根據(jù)韓國權威研究機構一一LG經(jīng)濟研究所調(diào)查顯示，韓國消費者手機的平均更新周期已縮短為12個月。目前，MP4、超高像素、超薄外殼等新潮流，都能成為消費者更換手機的理由。而鄰國中國經(jīng)濟的飛速發(fā)

11、展，為三星電子帶來了更多市場機會。同時，把生產(chǎn)基地轉移到中國，也成為三星電子降低成本的有效措施。截至2006年末，三星電子共在北京、上海、江蘇、天津、山東、廣東等地設立22家法人機構，其中生產(chǎn)法人14家，銷售法人8家。機會 電子、電氣設備產(chǎn)業(yè)的成長前景依然誘人威脅 首先是來自其他世界知名品牌的威脅。在美國財富雜志按照營業(yè)收入公布的2006年度世界五百強排名中，“電子、電氣設備類”企業(yè)共有18家入圍，三星電子可以說是身處大企業(yè)的包圍之中，競爭地位不容樂觀。同時，中國、越南等國家新興企業(yè)的產(chǎn)品，雖然在核心技術方面仍無法和三星電子相提并論，但在外觀、質(zhì)量上已經(jīng)可以和三星電子媲美，再加上它們的低格策略

12、，對三星電子造成很大沖擊。雖然，三星電子雖然擁有大批高質(zhì)量的專利和核心技術，但在行業(yè)標準的制訂上處于弱勢地位。以第三代移動通信技術標準為例，獲得ITU(lnternationalTelecommunication Union，國際電信聯(lián)盟)正式批準的主流標準共有三個，美國提出的CDMA2000，歐洲和日本聯(lián)合提出的WCDMA和中國提出的TD-SCDMA,韓國并沒有取得話語權。威脅 首先是來自其他世界知名品牌的威脅。在美國相應戰(zhàn)略 在三星電子已經(jīng)有一定能力能夠與外國企業(yè)競爭，并且自主研發(fā)新的科技的時候，三星電子開始奉行第一主義，并且重視創(chuàng)新和市場定位，并且提出了“在最佳時機投資世界上生產(chǎn)效率最高

13、的生產(chǎn)線大量生產(chǎn)世界上最有成本競爭力的產(chǎn)品，在份額上爭取世界第一，然后獲得領先者的利益，以便進行下一項投資”這一融合了早期allin時期戰(zhàn)略的最新戰(zhàn)略目標。 第一主義是指“質(zhì)量第一”、“技術第一”和“理念第一”，而不是指“數(shù)量第一”。三星推崇選擇集中的戰(zhàn)略。所謂選擇集中，就是說既然自己的企業(yè)不可能在所有領域都成為世界第一，就要充分評估自身實力，選定可以奪取世界第一的領域，并將有限的人力、物力和財力集中投入該領域。 相應戰(zhàn)略 在三星電子已經(jīng)有一定能力能夠與相應戰(zhàn)略 重視創(chuàng)新。三星電子的戰(zhàn)略就是不斷打破陳規(guī)，重建新規(guī)則。這種戰(zhàn)略在CDMA手機、電腦顯示器、液晶電視等耐用消費品領域中得到了充分體現(xiàn)。

14、 重視市場定位。先進的核心技術是三星電子飛速發(fā)展的基礎，但與單純追求高科技的公司不同。三星電子在保持研發(fā)和產(chǎn)品性能優(yōu)勢的基礎上，非常注重技術與市場需求的融合。為了盡可能的貼近市場，僅在韓國以外，三星電子就設立了14家研發(fā)中心，配備了上萬人的技術隊伍，專門從事面向當?shù)厥袌霎a(chǎn)品的研究開發(fā)。定期調(diào)查消費者的生活、人口的偏好潮流，分析各地消費者的差別需求，是三星電子各地研發(fā)及銷售機構的日常工作之一。透過這些市場調(diào)查，選定有代表性的消費族群，再針對他們的需求來進行設計。相應戰(zhàn)略 重視創(chuàng)新。三星電子的戰(zhàn)略就是不斷打破陳規(guī)，相應戰(zhàn)略 三星電子由產(chǎn)品策劃到投產(chǎn)、上市，都是以精確的市場調(diào)查為基礎的，按照李健熙的定義，就是市場驅(qū)動型的研發(fā)及設計。在同行業(yè)中，三星手機主要致力于推出最時尚、最先進的高端產(chǎn)品。與諾基亞相比，三星不具有全系列產(chǎn)品的競爭力，但是執(zhí)著于高端帶來的較高利潤，與摩托羅拉相比，由于三星機器注重研發(fā)