市場汾酒新政規(guī)劃

1、18/18汾酒新政“今天的會議專門重要，是個拐點會議，是改變局面、走向以后的一次會議”。汾酒集團總經(jīng)理李秋喜的這句話為汾酒3月19號的經(jīng)銷商大會奠定了基調(diào)。在內(nèi)憂外患的關(guān)頭，汾酒人終于行動了。首先走到臺前的是銷售公司經(jīng)理鄭開源曾經(jīng)的汾酒集團汾酒酒廠廠長。在會上，鄭開源用了兩個小時從四個方面闡述了他的“新政”。汾酒集團將用“新班子、新舉措、新目標、新進展”來迎接新的挑戰(zhàn)。 鄭開源在講話中，自稱自己“脾氣不行，認事不認人，但講道理”，知情人評價他“人比較正，沒什么亂七八糟的東西，也沒有什么背景”?？吹贸觯诰剖菍︵嶉_源寄予厚望了，希望任用一個“強硬派”力挽狂瀾。目前，除了銷售經(jīng)理的頭銜外，鄭開源還

2、兼著集團營銷中心主任、打假辦主任、總經(jīng)理助理等職務(wù)。 強硬派的鄭開源和他的“新政”能否力挽狂瀾？能否推動汾酒集團如此一個30億元銷售規(guī)模的大企業(yè)更好更快的進展？ 上篇：汾酒到了“最危險的時刻”！“汾酒在2007年一季度的不理想情況到底是一個偶然性事件依舊漸進性中的一個開始呢？”在糖煙酒周刊5月份上旬刊2007年汾酒是否已到拐點？ 一文中，筆者曾經(jīng)就汾酒2007年一季度情況對當年及今后的進展作了初步的分析和預測。從現(xiàn)在來看，2007年一季度的業(yè)績不增長并非偶然性事件，因為2008年一季度顯得更糟糕，較之2007年一季度近6億元的銷售額，今年一季度只有1億多元。在商業(yè)競爭中，業(yè)績永久是最硬的指標。

3、 近十年來，假如講1998年山西朔州假酒案是讓汾酒到了生死存亡邊緣的話，那么2007年、2008年的業(yè)績不穩(wěn)定現(xiàn)象則讓是讓汾酒到了選擇“進展依舊倒退”的境地。而在同行們迅猛進展的對比下，汾酒的這種境地顯得尤為“刺目”。因此我們講汾酒到了“最危險的時刻”。 漸進性的開始！ 2008年一季度的糟糕業(yè)績應(yīng)該在去年就差不多有癥狀了。在2007年的第一季度，較之同期汾酒只有0.04億元的增長，增幅不到1，幾乎沒有增長。而在2007年之前的數(shù)年，汾酒一直保持著“開門紅”的佳績，尤其是2006年，幾乎翻了兩番。2007年第一季度的表現(xiàn)，讓人覺得高速前進中的汾酒突然“嘎然而止”了，而2008年的下滑則是停滯之

4、后的衰退（見下圖）。 圖表 1：近五年汾酒一季度銷售收入簡圖 因此我們現(xiàn)在差不多能夠斷定，2007年一季度的不理想情況不是偶然性事件，而是“漸進性”中的一個開始汾酒自從通過2007年之前的高速增長之后已進入一個停滯、調(diào)整期。從2002年到2007年，汾酒呈現(xiàn)出一種穩(wěn)中有增的進展特點，沒有過這兩年的異常情況。這兩年出現(xiàn)的停滯以至下滑充分講明，在新的形勢下汾酒需要改變增長方式，提高增長質(zhì)量。汾酒此前的增長頗像中國經(jīng)濟的增長，是一種粗放型的增長，同時是以低勞動力和高消耗為代價的增長，其具體特點是：通過價格上漲而非品牌價值提升達到增長，品牌規(guī)劃粗放；離開發(fā)商或者總代理商近而離市場和消費者遠，市場治理粗

5、放。省外的河南市場的崛起及迅速下滑是上述兩大特點的集中代表，頗具典型性：前期通過少數(shù)經(jīng)銷商努力，隨后涌入大批同類產(chǎn)品，市場迅速升溫，隨后由于同類產(chǎn)品內(nèi)耗導致價格走低，加上假貨的打擊，使得市場迅速下滑。河南下滑后，盡管有集團兩大領(lǐng)導親臨視察，但到目前為止并沒有拿出有效措施鞏固這一省外樣板市場。既然這兩年的停滯、下滑是漸進性的一個開始，那么極有可能汾酒的下滑尚未到谷底，可能還會下滑一段時刻。和老對手的差距在拉大！停滯和下滑是汾酒集團自身在進展過程中遇到的情況，事實上汾酒人還有另一重危機，那確實是和傳統(tǒng)老對手的差距在拉大，尤其是和茅臺、五糧液這兩大對手的差距在明顯拉大。 圖表2：近四年行業(yè)大企業(yè)銷售

6、收入情況（單位：億元） 企業(yè)2004年2005年2006年2007年五糧液集團138.1156.56200253茅臺集團32.741.962.791.66瀘州老窖集團19.4723.5744.5劍南春集團20.2626.83136汾酒集團15.1518.923.4529.29稻花香集團5.237.481825洋河酒廠5.419.1614.2724.23(注：表中數(shù)據(jù)為各企業(yè)集團的統(tǒng)計數(shù)據(jù)) 將圖表2中的汾酒與五糧液、茅臺的數(shù)據(jù)作一下簡單的對比，就會發(fā)覺，汾酒與他們的差距每年都在拉大，尤其是2006、2007這兩年，差距呈加速度遞增。2002年之后，汾酒通過自身的努力在最近幾年一直列于行業(yè)前五強

7、之列，但從現(xiàn)在來看，汾酒極有可能又要被擠出前五強了。更可怕的是一些后起之秀的崛起，稻花香、洋河、枝江等企業(yè)近兩年的銷售規(guī)模就像發(fā)酵一樣在迅速膨脹，從表中能夠看出稻花香和洋河最近四年的銷售額幾乎翻了五倍?？赡苓@些后起之秀的銷售收入今年就能超過汾酒，這種結(jié)果的出現(xiàn)關(guān)于曾經(jīng)的“汾老大”來講是一件專門尷尬的情況。中篇：鄭開源的“金剛鉆”危險的時候自然需要有人站出來力挽狂瀾，鄭開源先生被委以重任！鄭開源自言，“盡管是關(guān)鍵時候上任，我胸有成竹，沒有金剛鉆，不攬瓷器活，汾酒那個品牌沒有理由做不行”。此次經(jīng)銷商大會的主角確實是鄭開源，2個小時的會議，他的講話長達一個半小時，分四個方面給出了危機應(yīng)對方案：品牌建

8、設(shè)是前提，營銷運行是關(guān)鍵，執(zhí)行力是全然，團隊建設(shè)是保障，其中前兩點被著重闡述。 在具體公布其方案前，鄭開源首先確信了過去7年汾酒取得的成績。大的方面有：銷售額達30億規(guī)模，2006年晉升行業(yè)前四，2007年央視中標，竹葉青獲得中國馳名商標等；近期的成績則包括省外一些市場青花瓷汾酒穩(wěn)中有升，竹葉青取得漲價后的恢復性增長等。 品牌訴求要有沖擊力、穿透力 鄭開源首先強調(diào)要增強品牌的價值，他列舉了世界上一些成功的品牌，認為汾酒必須先做好品牌建設(shè)，產(chǎn)生強大的感召力和號召力?！盃I銷不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是對顧客的心理之戰(zhàn)，汾酒一直注重文化建設(shè)，但汾酒的價值定位、訴求是什么必須確定下來”。茅五劍做得都不錯，汾酒的

9、“水木精華 清香至尊”也不錯，然而沖擊力、穿透力不夠。 “國藏汾酒上市多年沒有較大反響，本來這是個好概念，但力度和持續(xù)性都不夠”，因此國藏汾酒今后要有新的訴求，“作為超高端產(chǎn)品要想顛覆高端人群必須顛覆以往汾酒的中檔消費群，要不落俗套，強調(diào)個性和獨享性?！睋?jù)悉，國藏汾酒的新定位將于今年5月份面世。 三劑營銷“猛藥” 營銷運行問題是重頭戲，鄭開源首先列舉了目前營銷運行中的問題，歸納如下： 1.省外和省內(nèi)比重是二八或者三七，如此強的區(qū)域性和曾經(jīng)的全國性品牌不相符； 2.河南在下滑，長江以南大部分區(qū)域銷售不足千萬； 3.單品、省級總代理制的大客戶制度導致了大流通、自然銷售的粗放經(jīng)營，省級總代缺少對二批

10、、終端的治理，運營治理不到位； 4.產(chǎn)品太多、太亂、形象不清晰，大多數(shù)開發(fā)商沒有自主開發(fā)市場的意愿，導致出現(xiàn)惡性價格戰(zhàn)，同時淹沒了主導產(chǎn)品； 5.假酒盛行，甚至有專賣店在售假，突破了消費者的底線； 6.價格是一大瓶頸，幾乎所有重點產(chǎn)品的市場批價與廠家倒掛，甚至有的產(chǎn)品在一年內(nèi)出現(xiàn)價格節(jié)節(jié)下滑，經(jīng)銷商不敢囤貨。 針對上述問題，鄭開源開出的藥方許多，有的甚為詳細。這些藥方所指包括三大方面，一是渠道，包括自有品牌總代理、開發(fā)商以及二批商；二是價格問題；三是市場方面，包括區(qū)域布局、產(chǎn)品架構(gòu)、市場配套等一系列問題。為了閱讀方便，下面依舊以列舉的方式來介紹鄭開源給出的對策： 1.開發(fā)商：今后的大方向是以自

11、營為主，開發(fā)為輔，工商聯(lián)和開發(fā)產(chǎn)品要走差異化、個性化的路線，同時關(guān)于新開發(fā)產(chǎn)品要實現(xiàn)限區(qū)銷售、價格統(tǒng)一治理，收取保證金、規(guī)?；\作（提高經(jīng)銷商進入門檻）；2007年沒完成銷售任務(wù)的工商聯(lián)和產(chǎn)品，在100萬以內(nèi)的只能在所在地地級市銷售，在100到500萬噸之間的只能在省內(nèi)銷售，500萬噸以上的可跨省銷售，但要和主導產(chǎn)品區(qū)不開來；補簽2008年產(chǎn)品銷量協(xié)議，2008年達不到500萬元銷售額就砍掉，從現(xiàn)在開始進行產(chǎn)品的瘦身運動； 2.省內(nèi)省級總代理：省內(nèi)市場今后不再設(shè)省級總經(jīng)銷商，防止沒有能力的經(jīng)銷商既霸占了產(chǎn)品又把市場弄成“夾生”，把好多市場變成了二茬、三茬市場；業(yè)務(wù)人員協(xié)助省級總經(jīng)銷商建立地級代

12、理商，同時取消一些沒有開發(fā)、維護市場能力的總代理； 3.強化二批：不管如何，二批商不能虧，汾酒不能把企業(yè)命運交給少數(shù)的總代理；二批商將成為市場開發(fā)、維護的重要環(huán)節(jié)，廠方、總經(jīng)銷商、區(qū)域二批商要重新劃定利潤實現(xiàn)三方合同制，加強渠道分銷和終端治理，保障二批商利益；三方分工要明確，總經(jīng)銷商職責是市場差不多運作、二批商治理、售后服務(wù)等，廠家負責投入和市場指導； 4.價格統(tǒng)一：給經(jīng)銷商的開票價確實是給二批商的價格，全國統(tǒng)一，不得低價傾銷和竄貨；同時促銷治理上要讓利不讓價，嚴禁折價促銷（促銷對象要明確，力度要得當，時刻要確定）； 5.產(chǎn)品架構(gòu)：今后要以老白汾為基礎(chǔ)，主推青花瓷，將國藏作為形象產(chǎn)品，省內(nèi)要保

13、持簡裝產(chǎn)品；在價格上，青花瓷和國藏的價格要拉開，保持合理差距，國藏最低要800元到1000元，青花瓷要達到300元到500元，老白干要達到80元到到100元（今年秋交會前，國藏、青花瓷的包裝要完成更新，竹葉青品牌要提升）； 6.市場布局：汾酒以山西為中心輻射河北、山東、河南、內(nèi)蒙等地，形成華北市場圈后南下華中；而竹葉青以山西為重點，建立廣東、福建、河南幾個大的市場； 7.市場配套：重點市場建立中轉(zhuǎn)庫，實現(xiàn)大物流；成立省級辦事處，加強市場開發(fā)，人員配套；宣傳包括央視和重點市場要跟進；在打假上廠家要重點巡查，定期排查等。 在團隊建設(shè)和執(zhí)行力的強化方面盡管內(nèi)容不多，然而給人感受決心依舊蠻大的，比如要

14、求“樹正氣、剎歪風，做好事，也要做好人”，“市場上有事，48小時內(nèi)要給予經(jīng)銷商答復，投訴要在12小時內(nèi)有業(yè)務(wù)人員解決”。 下篇：“猛藥”是否對癥？在會上，鄭開源多次顯現(xiàn)出了其“認事不認人”的強硬的一面，充分表明了其力挽狂瀾的決心。因此，專門多時候并不是能夠憑借一腔熱血就能解決問題的。鄭開源開出的三劑藥方是否對癥、療效如何？我們邀請了三位營銷專家和兩位汾酒經(jīng)銷商，他們從多個角度闡述了對汾酒新政的見解。 蔣學軍（聞名酒業(yè)營銷專家）：白酒在近十幾年里，有兩次大的洗牌，2005、2006年應(yīng)該是白酒業(yè)又一次的洗牌，但汾酒集團又失去了一次裂變機會。2007年汾酒業(yè)績差不多保持了2006年的水平，2008

15、年第一季度只完成一億多，講明2007年又透支了2008年的一部分業(yè)績，在那個大增長時代，不增長即是倒退?？偟膩碇v，這和汾酒集團疏于品牌規(guī)劃，成熟品牌特不是老白汾的無序開發(fā)、透支市場，省外無戰(zhàn)略后備市場的長期規(guī)劃分不開。 這次選擇鄭開源是對的，原來鄭開源在汾酒集團汾清酒廠做廠長時，對經(jīng)銷商、市場的治理是有不錯業(yè)績的，有比較成熟的治理經(jīng)驗，他在這次會上提出的一些策略差不多思路也是不錯的。比如對省級總代理的重新界定和考核就專門有必要的。原來汾酒廠把一些自營品牌以省級代理的方式轉(zhuǎn)包下去，但這些總代理總是不能按汾酒廠規(guī)劃執(zhí)行，只是以謀取利益為要緊目的，使一些成熟品牌的市場大大縮水，且品牌也由全省市場轉(zhuǎn)向

16、某個區(qū)域市場，成為個不區(qū)域市場的主導品牌，反而削弱了品牌的擴張，不利于長期進展。 只是，在一些具體措施上我覺得還需要進一步推敲。鄭開源開始提出的四大問題（即品牌、營銷、執(zhí)行力、團隊）差不多上切中汾酒的要害，但在先后順序值得商榷，我認為應(yīng)該是“品牌規(guī)劃是前提，團隊建設(shè)是關(guān)鍵，執(zhí)行力是保證，營銷運行是保障”，也確實是講在品牌規(guī)劃正確的前提下，第一個就要重視團隊。因為任何時候，一切工作差不多上人干出來的。作為公司的領(lǐng)航人，郭雙威董事長在會上最后只談了團隊的問題，他就深深明白用對人是多么重要，打造一個團隊，是每一個企業(yè)家最棘手的問題，也是做事業(yè)的全然出路。因此當務(wù)之急是團隊的整風、再造。其次，在開發(fā)產(chǎn)

17、品上，我認為開發(fā)的規(guī)格和規(guī)模還不夠高、不夠大。原來汾酒廠在開發(fā)產(chǎn)品上以汾酒為主，今后應(yīng)集中在一些自主品牌、副品牌及一些文化品牌的開發(fā)上，應(yīng)給予全國其它省份的開發(fā)商最大空間，讓其自由成長，進展擴展市場。如此，由于品牌名稱不同，可不能造成相互的品牌價位沖擊。而關(guān)于省內(nèi)市場，能夠考慮把山西分成幾個版塊、幾個品牌來操作，如此足以操縱山西白酒市場格局。 郭金龍（上海英昂咨詢董事長）：看了汾酒的會議資料后，講實話確實摸不著頭腦他要干什么不明白！講來講去兩個字：銷量！我對汾酒的觀點是： 1.機會：作為最早的四大名酒，在現(xiàn)在及以后的白酒陣營中，汾酒的機會到底是什么？事實上這是一個企業(yè)對行業(yè)競爭趨勢理解的問題。

18、個人認為，汾酒的機會在于其清香型所代表的中國白酒與國際化的對接。需要注意的是，對接的過程中重要的是生活方式的主張，而不是簡單的獨特香型。紅星二鍋頭是最被國際同意的口味確實是專門好的例證，而它差不多不是原來的二鍋頭了。 2.機理：企業(yè)要銷量沒有錯，關(guān)鍵是要明白白酒從現(xiàn)在開始銷量成長的機理。假如講前幾年是通過市場營銷競爭（出產(chǎn)品、拼終端、上促銷）獲得銷量，那么以后銷量需要營銷（品牌營銷）和資本結(jié)合的手段獲得。這種機理上的改變，決定了企業(yè)的營銷模式。我認為假如汾酒要想在30億的基礎(chǔ)上接著擴張市場份額，原來和已有的模式可能都難以奏效，必須設(shè)計汾酒自己的銷量成長機理消費者對汾酒所代表的生活方式的認同拉動

19、銷量。 3.機制：機制要解決二個問題，對外要有保證市場成長的組織和政策；對內(nèi) 要有保證市場成長的人才和治理模式。在那個方面，建議企業(yè)不要自己再去發(fā)明輪子，應(yīng)該看看洋酒企業(yè)如何做的：一定要將市場工作與銷售工作分離，從人員、投資到考核模式的分離。 總之一句話：汾酒不是一個小企業(yè)，也不是一個企圖心小的企業(yè)，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)都要簡單而尖銳。 劉彬（思卓咨詢董事長）：汾酒目前的問題能夠歸結(jié)為三個沖突：一是品牌形象建設(shè)、主導產(chǎn)品與多產(chǎn)品策略的沖突；二是省內(nèi)基礎(chǔ)市場與全國市場開發(fā)的沖突；三是大客戶、分銷客戶與廠家的通路掌控能力的沖突。關(guān)于這些沖突，會上提出的思路還遠遠不夠。比如提得比較多的“價格上平進平出”、“

20、三方合同”等，只要有過硬的執(zhí)行力，應(yīng)能能夠做到，但這些戰(zhàn)術(shù)只能卡住下滑，卻專門難獲得突破性增長。面臨新的競爭環(huán)境，汾酒要想實現(xiàn)快速增長，實現(xiàn)新的突破，還要在營銷思路方面有大的調(diào)整。 從區(qū)域市場布局來看，汾酒要穩(wěn)定，就要進一步鞏固山西市場的根基；要進展就要加快省外市場布局和突破。然而，投入模式、操作思路、組織治理方面必定有全然的差異，這必須從戰(zhàn)略高度進行規(guī)劃。其產(chǎn)品策略也是如此，要建立清晰的品牌形象，就不能放棄現(xiàn)有的產(chǎn)品銷售量，主導產(chǎn)品成長就受到限制。我認為，汾酒進展必須解決的是： 1.首先是清晰的品牌形象定位問題。弄清晰汾酒是什么？汾酒憑什么與茅臺、五糧液、瀘州老窖抗衡（關(guān)鍵是讓消費者感知），

21、這顯然不是一兩次廣告活動能夠解決的，而是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃問題。 2.產(chǎn)品整合與規(guī)劃問題，汾酒必須解決多品牌（國藏、竹葉青、老白汾等品牌）定位與治理、多產(chǎn)品（每一個品牌下面的產(chǎn)品線延伸）定位與治理問題，實現(xiàn)劣勢向優(yōu)勢的轉(zhuǎn)換。 3.第三是要創(chuàng)建汾酒自己的營銷模式，也確實是統(tǒng)一于品牌定位、產(chǎn)品定位，調(diào)整通路治理模式，創(chuàng)新營銷治理體系。只有創(chuàng)建自己的營銷模式，才能將資源聚攏于最有競爭力的地點，才能使企業(yè)的思路、人力資源規(guī)范、整合，執(zhí)行力提升。 王石（汾酒河南經(jīng)銷商）：那個會議我聽不人回來講的，大伙兒都感受士氣專門好，象刮過一陣春風。 講實話，原來的銷售經(jīng)理做得也專門辛苦，但這種辛苦跟市場沒結(jié)合好，下面經(jīng)銷商提的問題都專門棘手，一個都不行解決。關(guān)鍵的是廠家摸不清開發(fā)商在干什么，經(jīng)銷商們每天在干什么上面吃不透。鄭開源提出的大部分策略，過去的幾年經(jīng)銷商們都提過，也拿過許多文字性的方案，比如產(chǎn)品瘦身、砍品種，每年都在喊，嗓子都喊啞了！因此關(guān)鍵是執(zhí)行。從現(xiàn)象來看，我覺得目前汾酒的問題集中起來確實是兩大塊，一是渠道，二是價格，圍繞這兩個問題上下追溯就能夠了。至于品牌建設(shè)問題，我不理解，幾千年的品牌了還要如何“建設(shè)”，每年央視投幾千萬的投入，消費者都不明白在哪買酒！ 鄭開源專門多策略談得比較細致，比如三方合同問題，但看起來沒有一個名酒廠在這么做，個人感受比較理想化，操作起來難度大，比如像橋西糖酒公司如此