利潤(rùn)倍增和成本管理

1、關(guān)于利潤(rùn)倍增與成本管理第1頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四課程主體內(nèi)容一、利潤(rùn)倍增的概念二、利潤(rùn)倍增與成本管理關(guān)系三、成本管理方法與途徑第2頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四課程引言 目前國(guó)內(nèi)企業(yè)面臨產(chǎn)品價(jià)格不斷下滑、原材料不斷漲價(jià)，管理成本不斷增加，企業(yè)利潤(rùn)不斷減少的問(wèn)題。國(guó)內(nèi)企業(yè)的出路何在？企業(yè)利潤(rùn)不斷流失除了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原因外，更多與企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念與管理習(xí)慣有關(guān)系！ 我國(guó)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中過(guò)多關(guān)注過(guò)程，過(guò)多追求規(guī)模，企業(yè)重視銷售量，重視銷量的市場(chǎng)份額，重視顯性成本，但中國(guó)企業(yè)普遍缺乏對(duì)企業(yè)利潤(rùn)提升的關(guān)注與思考。企業(yè)資產(chǎn)利用率普遍不高，贏利水平不到國(guó)外企業(yè)

2、的20%，國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍采購(gòu)成本偏高，財(cái)務(wù)融資成本偏大，庫(kù)存資金沉淀極大，應(yīng)收帳款嚴(yán)重，以及價(jià)格損失過(guò)大等等，粗放的管理，使企業(yè)流失了大量的利潤(rùn)，最后的結(jié)果是“辛辛苦苦又一年，到頭來(lái)沒(méi)有賺到幾個(gè)錢”！ 其實(shí)，只要掌握合適的方法，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)規(guī)?；A(chǔ)上,均有巨大的利潤(rùn)提升空間！第3頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四相關(guān)內(nèi)容思考企業(yè)的利潤(rùn)是什么，表現(xiàn)為什么形式？影響利潤(rùn)的因素有哪些？利潤(rùn)與成本的關(guān)系是什么？企業(yè)的成本包括哪些，如何去管理控制？第4頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四相關(guān)內(nèi)容思考 2011年6月24日，頗具實(shí)力的香港上市公司合俊集團(tuán)在

3、東莞的兩個(gè)工廠合俊玩具廠和俊領(lǐng)玩具廠突然宣告倒閉，6000工人失業(yè)，令人震驚。據(jù)悉，合俊集團(tuán)是港資上市公司，是世界玩具五大品牌中三家的制造商，全球最大玩具代工商之一，在業(yè)內(nèi)很有影響力。 2008年，我國(guó)玩具制造業(yè)遭遇重創(chuàng)。本來(lái)利潤(rùn)就不高，又遭遇了油價(jià)飆升、原料上漲、人工費(fèi)用上升、人民幣升值、出口退稅稅率降低等一系列不利影響，致使我國(guó)大多數(shù)玩具制造企業(yè)成本翻倍；美國(guó)金融海嘯帶來(lái)的全球銀根縮緊更令企業(yè)雪上加霜，銀行貸款的大幅縮減讓玩具制造企業(yè)步履維艱。據(jù)中國(guó)海關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年一至七月，中國(guó)出口不到10萬(wàn)美元的玩具企業(yè)有1574家，相比去年同期凈減少了3600多家，減幅52.7%，今年前八個(gè)月，玩具

4、出口51億美元，只比上年同期增長(zhǎng)了1個(gè)百分點(diǎn)，增長(zhǎng)率大幅回落了近22%。第5頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四相關(guān)內(nèi)容思考 此事件不僅顯示出世界對(duì)“中國(guó)制造”的依賴，更凸現(xiàn)了“中國(guó)制造”除了制造力以外的其它能力的全線匱乏。 長(zhǎng)久以來(lái)，我了在全球采購(gòu)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，“中國(guó)制造”一直把價(jià)格作為自己的核心武器，采購(gòu)商看準(zhǔn)這點(diǎn)，在價(jià)格上對(duì)中國(guó)企業(yè)一壓再壓，導(dǎo)致我國(guó)很多制造企業(yè)僅靠出口退稅維持利潤(rùn)。然而事實(shí)證明，但靠成本取勝的時(shí)代已經(jīng)不在了，單靠?jī)r(jià)格拼殺，只會(huì)將自己逼入死胡同。在20多年的發(fā)展之后，“中國(guó)制造”走到了一個(gè)關(guān)鍵的岔路口，低成本、低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的老路顯然是越來(lái)越走不通了，尋找

5、新的利潤(rùn)源迫在眉睫。 玩具制造企業(yè)，甚至擴(kuò)展到所有的“中國(guó)制造”，如何才能讓自己的日子越來(lái)越好過(guò)呢？物流供應(yīng)鏈就是答案。第6頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四利潤(rùn)倍增概念 利潤(rùn)是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的動(dòng)力。探究目前世界500強(qiáng)的排名，均是以營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)來(lái)衡量的。企業(yè)只有具有較高的盈利能力，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗地位。 利潤(rùn)表現(xiàn)為什么形式呢，哪些渠道能夠增加利潤(rùn)：銷售增長(zhǎng)成本降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的減少無(wú)形成本的降低 第7頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四企業(yè)利潤(rùn)的構(gòu)成產(chǎn)品利潤(rùn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)投資收益營(yíng)業(yè)外收入第8頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期

6、四LHL 利潤(rùn)圖1-利潤(rùn)導(dǎo)向2-整合資源3-規(guī)避黑洞4-創(chuàng)新方法5-再造流程利潤(rùn)人力資源技術(shù)財(cái)務(wù)銷售生產(chǎn)采購(gòu)第9頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四1 以利潤(rùn)為導(dǎo)向?qū)嵭ь檰?wèn)服務(wù) 利潤(rùn)中心 凈利潤(rùn)率 凈資產(chǎn)收益率 毛利率 應(yīng)收帳款回收率 存貨周轉(zhuǎn)率 投資回報(bào)率成本(效率)業(yè)務(wù)流程組織構(gòu)架人力資源工作效率工作效果規(guī)范化制度收入(顧客滿意) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略市場(chǎng)定位產(chǎn)品創(chuàng)新與質(zhì)量 服務(wù)品質(zhì)與速度品牌形象客戶價(jià)值管理經(jīng)營(yíng)管理要圍繞一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)來(lái)進(jìn)行企業(yè)所有的努力都要圍繞一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)第10頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四1有規(guī)模的企業(yè)提高利潤(rùn)比增加銷售額更

7、容易做到 以2個(gè)億銷售額,凈利率5%計(jì)算.每年盈利1000萬(wàn),企業(yè)如果要提高50%的利潤(rùn),達(dá)到1500萬(wàn)利潤(rùn),通過(guò)銷售額提升來(lái)實(shí)現(xiàn),需要提高50%銷量,達(dá)到3個(gè)億,需要大量資金投入,產(chǎn)能,廣告,應(yīng)收帳款,庫(kù)存,人員等都需要同步投入 如果通過(guò)改善企業(yè)供應(yīng)鏈的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn),只需將利潤(rùn)率提高到7.5%即提升利潤(rùn)率2.5%即可。 提高辦法可能是： 提升產(chǎn)品價(jià)格 降低采購(gòu)成本 降低生產(chǎn)成本 降低庫(kù)存量 降低物流配送費(fèi)用 減少應(yīng)收帳款數(shù)量 減少銷售費(fèi)用 減少管理費(fèi)用第11頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四1中國(guó)企業(yè)普遍面臨問(wèn)題管理比較粗放造成高成本：利潤(rùn)率太低資金利用率低生產(chǎn)能力過(guò)剩資

8、產(chǎn)回報(bào)率太低管理費(fèi)用偏高對(duì)數(shù)據(jù)管理與績(jī)效評(píng)價(jià)十分欠缺財(cái)務(wù)費(fèi)用普遍較高第12頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四 中國(guó)企業(yè)贏利模式1.獨(dú)特產(chǎn)品模式（山東東阿阿膠、哈慈/絕版地產(chǎn)）2.最優(yōu)成分系統(tǒng)模式（重慶啤酒介入酒吧業(yè)）3.地區(qū)領(lǐng)先模式（合生創(chuàng)展/怡寶區(qū)域第一，國(guó)內(nèi)第四）4.客戶發(fā)掘模式（棋牌游戲）5.利潤(rùn)乘數(shù)模式（特許經(jīng)營(yíng)/QQ寶藏）6.原料控制模式（伊利/萬(wàn)鼎）第13頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四7.周期贏利模式（青娃捕捉夏日利潤(rùn)）8.尾隨跟進(jìn)模式（TCL王牌彩電/國(guó)際電工）9.賣座“大片”模式（英雄/太太上演賣座大片） 大片模式就是短期內(nèi)追求利

9、潤(rùn)最大化10.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式（遠(yuǎn)大標(biāo)準(zhǔn)）11.速度創(chuàng)新模式（海爾再造速度流程）第14頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四1提升利潤(rùn)的四大杠桿效應(yīng)改善1% 提升利潤(rùn)幅度(平均值)價(jià)格 12.3%變動(dòng)成本 8.7%銷售量 3.6%固定成本 2.6%資料來(lái)源:據(jù)美國(guó)1000家公司平均值 第15頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四1企業(yè)利潤(rùn)倍增五模式P+1=銷售不變,成本降低模式P+2=價(jià)格提升,成本不變模式P+3=銷售提升,成本降低模式P+4=銷售大升,成本小升模式P+5=銷售小降,成本大降模式第16頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四 企業(yè)

10、現(xiàn)象 “順口溜”任務(wù)吃不了，能力吃不飽，生產(chǎn)不均衡，無(wú)休加班耗。銷售無(wú)預(yù)測(cè)，只等客戶要，旺季忙趴下，淡季員工逃。訂單品種多，數(shù)量相對(duì)少，交期速度快，無(wú)法適應(yīng)了。插單經(jīng)常事，計(jì)劃總被攪，變化成計(jì)劃，全程亂糟糟。物流無(wú)依靠，短缺不配套，庫(kù)存堆又高，資金占不少。工裝布置亂，搬運(yùn)工耗高，設(shè)備無(wú)保養(yǎng)，全憑維修了。九千認(rèn)證過(guò)，標(biāo)準(zhǔn)文本好，實(shí)施難度大，堆在柜里瞧。員工意識(shí)弱，質(zhì)量保不了，返工靠檢驗(yàn)，質(zhì)量成本高。流程不改進(jìn)，制程距離遙，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，效率往下掉。換模時(shí)間久，能效浪費(fèi)掉，瓶頸現(xiàn)象多，精益找不到。節(jié)約是形式，浪費(fèi)真的高，成本失調(diào)控，盈虧不知道。5S 雖推行， 好處看不到，都是大掃除，員工怨聲高。溝通

11、不到位，協(xié)調(diào)不周到，信息不共享，數(shù)據(jù)到處找。班組基礎(chǔ)差，員工士氣消，主管方法錯(cuò)，現(xiàn)場(chǎng)無(wú)績(jī)效。技能差異大，員工流動(dòng)高，新老更替慢，產(chǎn)能得不到。管理有真空，執(zhí)行終無(wú)效，上情下不達(dá)，下情上不曉。微利時(shí)代到，競(jìng)爭(zhēng)殘酷了，現(xiàn)場(chǎng)必改善，內(nèi)部挖財(cái)寶。金礦在腳下，務(wù)實(shí)去尋找，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)力，企業(yè)無(wú)限好！第17頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四2011年企業(yè)成本分析 因此， 1、今年高企的CPI物價(jià)指數(shù)，國(guó)家對(duì)銀根收緊力度很大，中小企業(yè)融資難，資金周轉(zhuǎn)困難； 2、物價(jià)、人力成本等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本不斷大幅度增高，企業(yè)利潤(rùn)大幅度下滑，不少中小企業(yè)處于撐不下去的局面，正在倒閉或面臨時(shí)倒閉；具體情況詳見(jiàn)以

12、下內(nèi)容：銀根收緊.中小企業(yè)融資難.docx第18頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四成本的概念 一、產(chǎn)品制造成本二、成本按經(jīng)濟(jì)用途分類三、成本按其性態(tài)分類 固定成本 變動(dòng)成本 半變動(dòng)成本（混合成本）四、其他分類第19頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四成本分類 成本按經(jīng)濟(jì)用途的分類 生產(chǎn)成本（制造成本）直接材料直接人工制造費(fèi)用間接材料間接人工其他制造費(fèi)用銷售成本管理成本非制造成本期間成本第20頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四成本核算制度的基本概念成本動(dòng)因，是指那些導(dǎo)致成本發(fā)生或變化的各項(xiàng)活動(dòng)，是影響成本發(fā)生的重要因素。成本性態(tài)變動(dòng)

13、、固定、混合成本第21頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四成本按性態(tài)的劃分所謂成本性態(tài)即成本與業(yè)務(wù)量的關(guān)系；按成本性態(tài)可將其分為變動(dòng)成本固定成本混合成本第22頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四影響成本的諸因素1、生產(chǎn)因素價(jià)格波動(dòng)2、數(shù)量的急速變化3、數(shù)量變化的方向4、數(shù)量變化期間的長(zhǎng)短5、變化的事先了解6、生產(chǎn)力7、管理決策第23頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四學(xué)習(xí)曲線 在很多情況下，生產(chǎn)力是產(chǎn)品累計(jì)產(chǎn)出量的一個(gè)函數(shù)，此現(xiàn)象最早發(fā)現(xiàn)于航空企業(yè)。某些成本由于工人及管理人員對(duì)于工作流程、工具使用及工作方法的熟悉，使浪費(fèi)原料及重復(fù)工作

14、的可能性降低，進(jìn)而減少技術(shù)工人的雇用量，使得產(chǎn)品的單位成本能按預(yù)期逐步降低。 從很多企業(yè)的研究顯示，按學(xué)習(xí)曲線的結(jié)果，成本會(huì)循一定模式降低。某些情況可能是，每當(dāng)累計(jì)產(chǎn)量加倍時(shí)，平均單位成本亦將按某一固定比例減少。第24頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四本-量-利分析盈虧臨界點(diǎn)分析 盈虧臨界點(diǎn)是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模（銷售量）剛好使企業(yè)達(dá)到不盈不虧的狀態(tài)。盈虧臨界點(diǎn)分析就是根據(jù)成本、銷售收入、利潤(rùn)等因素之間的函數(shù)關(guān)系，預(yù)測(cè)企業(yè)在怎樣的情況下達(dá)到不盈不虧的狀態(tài)。 第25頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四 單位產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)=銷售單價(jià)單位變動(dòng)成本 全部產(chǎn)品的邊際

15、貢獻(xiàn)=全部產(chǎn)品的銷售收全部產(chǎn)品的變動(dòng)成本 邊際貢獻(xiàn)率=單位產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn) /銷售單價(jià) 或 =全部產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)/全部產(chǎn)品的銷售收入 保本點(diǎn)銷售量=固定成本/單位邊際貢獻(xiàn) =固定成本/（銷售單價(jià)單位變動(dòng)成本） 安全邊際=預(yù)計(jì)銷售量（金額）-保本點(diǎn)銷售量（金額） 安全邊際率=安全邊際/預(yù)計(jì)銷售量 預(yù)計(jì)利潤(rùn)=（預(yù)計(jì)銷售量保本點(diǎn)銷售量 ）*單位邊際貢獻(xiàn) =（預(yù)計(jì)銷售額保本點(diǎn)銷售額）*邊際貢獻(xiàn)率 =安全邊際*單位邊際貢獻(xiàn) 銷售利潤(rùn)率=安全邊際率*邊際貢獻(xiàn)率本章計(jì)算公式第26頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四相關(guān)指標(biāo)解釋按實(shí)物量計(jì)算盈虧臨界點(diǎn)的基本模型：盈虧臨界點(diǎn) 銷售量 第27頁(yè)，共

16、75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四本量利關(guān)系中的敏感性分析本量利關(guān)系中的敏感性分析主要研究?jī)蓚€(gè)方面的問(wèn)題：一是有關(guān)因素發(fā)生多大變化時(shí)會(huì)使企業(yè)由盈利變?yōu)樘潛p；二是有關(guān)因素變化對(duì)利潤(rùn)變化的影響程度。因此需要掌握以下兩方面的內(nèi)容：第28頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四有關(guān)因素敏感系數(shù)的確定本量 利關(guān)系中的敏感性分析主要是研究?jī)煞矫娴膯?wèn)題：一是有關(guān)因素發(fā)生多大變化時(shí)會(huì)使企業(yè)由 盈利變?yōu)樘潛p；二是有關(guān)因素變化對(duì)利潤(rùn)變化的影響程度。 敏感系數(shù) =目標(biāo)值變動(dòng)百分比/因素值變動(dòng)百分比第29頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四固定成本的敏感系數(shù)單位變動(dòng)

17、成本的敏感系數(shù)銷售價(jià)格的敏感系數(shù)銷售量的敏感系數(shù) 有關(guān)因素敏感系數(shù)的確定第30頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四敏感性分析的結(jié)論 我們以 單價(jià)的敏感分析為例，當(dāng)與其他因素的敏感系數(shù)進(jìn)行比較時(shí)會(huì)有以下結(jié)果： 1、由于VSPV(SP-VC)，所以單價(jià)的敏感系數(shù)肯定大于銷售量的敏感系數(shù)； 2、通常情況下，VSP既大于FC，又大于VVC(VSP大于FC與VVC之和企業(yè)才盈利) ，否則，企業(yè)可能連簡(jiǎn)單再生產(chǎn)都難以維持，現(xiàn)金支付也可能已經(jīng)發(fā)生了嚴(yán)重困難，所以， 單價(jià)的敏感系數(shù)一般應(yīng)該是最大的。也就是說(shuō)漲價(jià)是企業(yè)提高盈利的最直接、最有效的手段 ，而價(jià)格下跌則是企業(yè)最大的威脅。第31頁(yè)，

18、共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四1降低成本具體思路（1）一、建立成本核算體系1、建立邊際成本管理模式 利潤(rùn)=收入-（固定成本+變動(dòng)成本） 對(duì)固定成本與變動(dòng)成本進(jìn)行定義與剝離。2、 固定成本定額核算 固定成本=管理費(fèi)用（含資產(chǎn)折舊與生產(chǎn)管理性費(fèi)用）+財(cái)務(wù)費(fèi)用+銷售費(fèi)用3、變動(dòng)成本定額核算 變動(dòng)成本=生產(chǎn)變動(dòng)成本與銷售變動(dòng)成本 生產(chǎn)變動(dòng)成本=原材料+包材+計(jì)件工人工資+水電及低值消耗性物品 銷售變動(dòng)成本= 銷售物流+稅金+業(yè)務(wù)提成+客戶返利第32頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四1具體思路（2）二、找到利潤(rùn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì) 1.分析定價(jià)的合理性,分析在不同定價(jià)水平

19、下的可能銷售量,從中找到使銷售量?jī)r(jià)格兼顧實(shí)現(xiàn)收入最大化的最佳點(diǎn) 2.分析各類的區(qū)域/客戶/產(chǎn)品/人員對(duì)毛利貢獻(xiàn)的結(jié)構(gòu),找到其中需要改善的地方 3.分析營(yíng)銷效率,包括應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,從中找到降低銷售費(fèi)用 4.分析采購(gòu)成本的結(jié)構(gòu),從供應(yīng)商/采購(gòu)品種的角度,分析降低成本的空間,包括采購(gòu)價(jià)格,采購(gòu)物流,采購(gòu)財(cái)務(wù)費(fèi)用等,從中找到可以改善的地方 5.分析固定成本的結(jié)構(gòu),主要是分析三大費(fèi)用:銷售費(fèi)用,管理費(fèi)用,財(cái)務(wù)費(fèi)用的合理性,從中找到可以改善地方第33頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四1具體思路（3）三、制定利潤(rùn)提升策略 1、對(duì)客戶進(jìn)行分類，不同客戶制定不同的毛利率目標(biāo)，

20、從而確保每個(gè)客戶給企業(yè)帶來(lái)盈利 2、針對(duì)不同客戶，制定不同的價(jià)格策略，從而提高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)取更多的訂單 3、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，針對(duì)不同供應(yīng)商制定不同的成本降低目標(biāo) 4、針對(duì)不同供應(yīng)商與采購(gòu)品種，制定不同的采購(gòu)策略，從而降低采購(gòu)成本 5、加強(qiáng)對(duì)固定費(fèi)用的預(yù)算與執(zhí)行控制，對(duì)內(nèi)部管理各部門定崗定編定費(fèi)用，從而降低固定費(fèi)用。第34頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四1具體思路（4）1.我們采取變動(dòng)成本定價(jià),來(lái)提高價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力 我們的定價(jià)工具是: 價(jià)格=直接成本(原材料*變動(dòng)費(fèi)用率)/(1-目標(biāo)毛利率)2.我們的價(jià)格調(diào)整,將嚴(yán)格和上游市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng) 制定上游價(jià)格波動(dòng)啟動(dòng)售價(jià)合

21、理對(duì)應(yīng)調(diào)整的機(jī)制3.我們的定價(jià)策略是,針對(duì)不同客戶,產(chǎn)品,以目標(biāo)毛利率來(lái)定價(jià),從而確保定價(jià)的合理,以及對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)1)產(chǎn)品 分ABC類來(lái)差異定價(jià)2)客戶 分ABC類差異定價(jià)4.我們毛利貢獻(xiàn)最大化來(lái)定價(jià),兼顧銷售量和毛利率的合理平衡 毛利=銷售額*毛利率 四）、改變傳統(tǒng)定價(jià)方式，實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模與毛利的同步第35頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四創(chuàng)新降低成本的思路1、通過(guò)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式尋求降低成本的途徑；2、通過(guò)管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和制度創(chuàng)新形成成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略；3、通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、生產(chǎn)流程再造和生產(chǎn)布局的調(diào)整形成產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)；4、通過(guò)資源整合，放棄已沒(méi)有任何價(jià)值的產(chǎn)品、市場(chǎng)或流程，

22、聚焦核心業(yè)務(wù)；第36頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四5、通過(guò)為客戶提供解決方案，創(chuàng)建獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式；6、通過(guò)控制價(jià)值鏈，消除系統(tǒng)消耗降低成本；7、通過(guò)構(gòu)建持續(xù)盈利的業(yè)務(wù)鏈，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。第37頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四采取降本增效的措施主要有以下一些措施：（1）采購(gòu)增效； （2）增產(chǎn)增效； （3）提價(jià)增效； （4）降耗增效； （5）節(jié)能增效； （6）質(zhì)量增效； （7）技術(shù)增效； （8）節(jié)支增效。第38頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四 動(dòng)作的浪費(fèi) 不良改正的 浪費(fèi) 等待的浪費(fèi) 制造過(guò)多的浪費(fèi) 加工過(guò)剩的浪費(fèi) 搬運(yùn)的浪

23、費(fèi) 在庫(kù)量過(guò)多的浪費(fèi)七種浪費(fèi)工廠七大浪費(fèi)第39頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 標(biāo)準(zhǔn)成本的種類1、理想標(biāo)準(zhǔn)成本2、基本標(biāo)準(zhǔn)成本3、正常標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的基本條件1、工藝操作過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化2、健全的成本管理系統(tǒng)3、全員成本意識(shí)的提高第40頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四標(biāo)準(zhǔn)成本控制 標(biāo)準(zhǔn)成本法（Standard Cost Method）是在泰勒的生產(chǎn)過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化思想影響下，于20世紀(jì)20年代產(chǎn)生于美國(guó)。 標(biāo)準(zhǔn)成本的含義 標(biāo)準(zhǔn)成本是指根據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝方案的要求，通過(guò)精確的調(diào)查、分析和技術(shù)測(cè)定而制定的，企業(yè)達(dá)到某種特定的生產(chǎn)技術(shù)

24、水平和經(jīng)營(yíng)條件下應(yīng)當(dāng)發(fā)生的，用來(lái)評(píng)價(jià)當(dāng)期發(fā)生實(shí)際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計(jì)成本。 第41頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 1、直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定2、直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定3、制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定第42頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四成本差異的一般模式 在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中以預(yù)訂的目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)成本為尺度衡量實(shí)際成本，而實(shí)際成本往往由于種種原因與預(yù)定的目標(biāo)成本不符，有一定的差異。 實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差異又可分解為兩個(gè)方面，即價(jià)格差異和效率差異。第43頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四

25、成本差異分析 成本差異可分為直接材料成本差異、直接人工成本差異以及制造費(fèi)用差異。 變動(dòng)成本差異可分為數(shù)量差異和價(jià)格差異。 成本差異=實(shí)際成本標(biāo)準(zhǔn)成本 =實(shí)際數(shù)量（實(shí)際價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格） （實(shí)際數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 =價(jià)格差異數(shù)量差異第44頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四運(yùn)用差異分析進(jìn)行成本控制的注意事項(xiàng) 當(dāng)出現(xiàn)成本差異時(shí)，管理當(dāng)局應(yīng)先判斷該差異是否值得進(jìn)一步調(diào)查分析。當(dāng)出現(xiàn)有利差異時(shí)，不要出現(xiàn)“麻痹”思想，錯(cuò)誤地認(rèn)為成本出現(xiàn)差異都是“好兆頭”。注意遵守成本效益原則。注意不同差異之間的關(guān)聯(lián)性。第45頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四利潤(rùn)差異形成原因的調(diào)

26、查分析和差異控制 差異形成原因的調(diào)查分析 差異分析調(diào)查中，運(yùn)用重要性原則和例外管理原則，把注意力集中在屬于不正常的和重要的與預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生差異的問(wèn)題上。 對(duì)差異的調(diào)查還應(yīng)考慮成本與效益原則，把重點(diǎn)放在能明顯提高經(jīng)濟(jì)效益的問(wèn)題上。第46頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四利潤(rùn)差異形成原因的調(diào)查分析和差異控制 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和成本差異的控制 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)越來(lái)越關(guān)注于企業(yè)整體利益。如果企業(yè)在評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí)片面強(qiáng)調(diào)某一標(biāo)準(zhǔn)，將會(huì)導(dǎo)致與企業(yè)總體目標(biāo)相背離的結(jié)果。所以高層管理者只有將考評(píng)、激勵(lì)機(jī)制建立在企業(yè)總體目標(biāo)的層次上，才能正確引導(dǎo)企業(yè)員工和經(jīng)理的行為。第47頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日

27、，12點(diǎn)7分，星期四利潤(rùn)差異形成原因的調(diào)查分析和差異控制 現(xiàn)代企業(yè)采用全價(jià)值鏈分析法來(lái)分析差異產(chǎn)生的多種原因。例如直接材料的數(shù)量差異可能由以下幾個(gè)項(xiàng)目引起：1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)或生產(chǎn)程序設(shè)計(jì)存在缺陷；2、材料質(zhì)量低劣或供應(yīng)商供應(yīng)不及時(shí)；3、生產(chǎn)工人技術(shù)不熟練；4、工人或機(jī)器與特定工作不配套；5、緊急訂貨引起的作業(yè)沖突第48頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四成本管理理念 多動(dòng)因理論的成本管理觀念 庫(kù)珀和卡普蘭于1987年在一篇題為成本會(huì)計(jì)怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本的文章中第一次提出了成本動(dòng)因（cost driver，成本驅(qū)動(dòng)因子）的理論，認(rèn)為成本在本質(zhì)上是一種函數(shù)，是各種獨(dú)立或交互作

28、用著的因素（自變量）合力驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。那么究竟是什么因素驅(qū)動(dòng)著成本，或者說(shuō)成本的動(dòng)因有哪些呢？傳統(tǒng)上把業(yè)務(wù)量（如產(chǎn)量）看作是唯一的成本動(dòng)因（自變量），至少認(rèn)為它對(duì)成本分配起著決定性的制約作用，而把其他因素（動(dòng)因）撇開(kāi)不論。按照這一成本動(dòng)因思想，企業(yè)的全部成本分為變動(dòng)成本和固定成本兩大類?；谶@一認(rèn)識(shí)，形成了諸如量本利分析以及依存于產(chǎn)量的彈性預(yù)算等在成本費(fèi)用管理中的具體應(yīng)用。 第49頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四成本管理理念 多動(dòng)因理論的成本管理觀念 按照庫(kù)珀和卡普蘭的“成本動(dòng)因”理論，成本動(dòng)因可歸納為五類：數(shù)量動(dòng)因、批次動(dòng)因、產(chǎn)品動(dòng)因、加工過(guò)程動(dòng)因、工廠動(dòng)因。 通過(guò)進(jìn)一

29、步分析可以發(fā)現(xiàn)，除驅(qū)動(dòng)成本的客觀因素外，企業(yè)成本也會(huì)受到人為的主觀因素的驅(qū)動(dòng)，即成本函數(shù)可表示為：成本f（客觀動(dòng)因，主觀動(dòng)因）。 第50頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四成本管理理念 企業(yè)成本管理中的一些新思路、新觀念 1、將成本控制意識(shí)作為企業(yè)文化的一部分。 2、在企業(yè)內(nèi)部形成職工的民主和自主管理意識(shí)。 在企業(yè)成本管理工作中，應(yīng)樹(shù)立基于多動(dòng)因理論的成本管理觀念。這種建立在成本動(dòng)因分析基礎(chǔ)上的成本管理觀念，往往可誘發(fā)產(chǎn)生出企業(yè)成本管理的嶄新思路和有效舉措。 第51頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四成本管理理念 成本的系統(tǒng)管理觀念 一方面，為使企業(yè)產(chǎn)品

30、在市場(chǎng)上具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)（制造）過(guò)程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會(huì)涉及到產(chǎn)品的信息來(lái)源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫(kù)存成本、銷售成本，以及對(duì)顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。 另一方面，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化。與此相適應(yīng)，成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本，如人力資源成本、資本成本、服務(wù)成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本，等等。 再者，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)管理的重心由企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，由重生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向重經(jīng)營(yíng)決

31、策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業(yè)成本管理的一項(xiàng)至關(guān)重要的內(nèi)容。在企業(yè)成本管理中，重視和加強(qiáng)對(duì)這些管理決策成本落疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業(yè)帶來(lái)的巨大損失，為保證企業(yè)作出最優(yōu)決策、獲取最佳經(jīng)濟(jì)效益提供基礎(chǔ)。 第52頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四精益成本管理 1960年代開(kāi)始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過(guò)實(shí)施JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)勢(shì)迅速占領(lǐng)美國(guó)汽車市場(chǎng)，引發(fā)了美日之間長(zhǎng)達(dá)十年的汽車貿(mào)易戰(zhàn)。JIT因其經(jīng)營(yíng)效率極限化被美國(guó)學(xué)者贊譽(yù)為“精益生產(chǎn)”，并對(duì)人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。獲得歷史性機(jī)遇的中國(guó)制造業(yè)如何實(shí)現(xiàn)由粗放管理向精細(xì)管理的飛躍

32、？當(dāng)我們還在為混亂的現(xiàn)場(chǎng)、殘缺的數(shù)據(jù)和蝸牛級(jí)的速度而痛苦萬(wàn)分的時(shí)候，豐田的歷程給了我們太多的“東方思考”。 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、交期是消費(fèi)者和用戶最直接受益的服務(wù)，企業(yè)的成功要么成本領(lǐng)先，要么與眾不同。精益生產(chǎn)最大的好處之一，在于其對(duì)成本降低的顯著功效。 第53頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四21世紀(jì)精益制造追求的低成本目標(biāo)“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)（多品種混流生產(chǎn)）“零”庫(kù)存（削減庫(kù)存）“零”浪費(fèi)（全面成本控制）“零”不良（高品質(zhì)）“零”故障（提高運(yùn)轉(zhuǎn)率）“零”停滯（快速反應(yīng)、短交期）“零”災(zāi)害（安全第一）第54頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，

33、12點(diǎn)7分，星期四精益成本管理 一、精益成本管理的思想 精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供應(yīng)鏈成本。在供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中不斷地消除不為客戶增值的作業(yè)，杜絕浪費(fèi)，從而達(dá)到降低供應(yīng)鏈成本，提高供應(yīng)鏈效率的目的，最大限度地滿足客戶特殊化多樣化的需求，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)。 精益成本管理是構(gòu)建在為客戶創(chuàng)造價(jià)值為前提，以供應(yīng)鏈成本最小為目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理。 精益成本管理以客戶價(jià)值增值為導(dǎo)向，融合精益采購(gòu)、精益設(shè)計(jì)、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務(wù)技術(shù)，把精益管理思想與成本管理思想相結(jié)合，形成了全新的成本管理理念 - 精益成本管理。 第55頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)

34、7分，星期四精益成本管理 一、精益成本管理的思想 精益生產(chǎn)的宗旨是在企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)杜絕一切浪費(fèi)；作業(yè)成本管理以作業(yè)動(dòng)因?yàn)榍腥朦c(diǎn)，作為整個(gè)精益成本管理的基石；敏捷制造的目標(biāo)是速度和滿意度，以達(dá)到綜合性競(jìng)爭(zhēng)能力； ERP 系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了整個(gè)供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性，同時(shí)梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作流程。精益成本管理以供應(yīng)鏈作為整個(gè)成本管理的連接紐帶，以 ERP 匯集供應(yīng)鏈各方的信息，達(dá)成精益成本管理目標(biāo)。 第56頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四目標(biāo)成本管理 一、目標(biāo)成本法的含義 目標(biāo)成本法是一種以市場(chǎng)導(dǎo)向( Market-driven )， 對(duì)有獨(dú)立的制造過(guò)程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤(rùn)

35、計(jì)劃和成本管理的方法。目標(biāo)成本法的目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計(jì)（ RD&E ）階段設(shè)計(jì)好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過(guò)程降低成本。 第57頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四目標(biāo)成本管理 二、目標(biāo)成本法的原理 目標(biāo)成本法是一種全過(guò)程、全方位、全人員的成本管理方法。 目標(biāo)成本法是由三大環(huán)節(jié)形成的一個(gè)緊密聯(lián)系的閉環(huán)成本管理體系：確定目標(biāo)，層層分解；實(shí)施目標(biāo)，監(jiān)控考績(jī)；評(píng)定目標(biāo)，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。 與傳統(tǒng)成本管理方法的明顯差異在于，目標(biāo)成本法不是局限于供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部來(lái)計(jì)算成本。因此，它需要更多的信息，如企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。第58頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日

36、，12點(diǎn)7分，星期四成本管理的主要方法通過(guò)節(jié)約與 改善來(lái)消除浪費(fèi)第59頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四一、倡導(dǎo)節(jié)約文化與杜絕浪費(fèi)1、讓節(jié)約成為企業(yè)的一種精神2、讓節(jié)約意識(shí)深入每個(gè)員工的心田3、抓住決策龍頭，避免全局的浪費(fèi)4、從細(xì)節(jié)入手，節(jié)約要體現(xiàn)在點(diǎn)滴之中5、精細(xì)化管理，用制度把利潤(rùn)擠出來(lái)6、采購(gòu)節(jié)約7、生產(chǎn)節(jié)約8、營(yíng)銷節(jié)約9、管理節(jié)約（會(huì)議節(jié)約、時(shí)間節(jié)約）第60頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四企業(yè)不盈利就等于死亡，經(jīng)營(yíng)不賺錢就等于破產(chǎn)；在當(dāng)今微利時(shí)代，高耗浪費(fèi)的企業(yè)將無(wú)法生存；一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必然會(huì)倡導(dǎo)節(jié)約精神，培育節(jié)約文化。1、讓節(jié)約成為企業(yè)的

37、一種精神第61頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四2、讓節(jié)約意識(shí)深入每個(gè)員工的心田節(jié)約是一個(gè)美德，是一種品質(zhì)，更是一種責(zé)任；企業(yè)生存如同居家過(guò)日子，若不打細(xì)算，效益就無(wú)法實(shí)現(xiàn)；一個(gè)稱職的員工必然以節(jié)約為己任，培養(yǎng)良好的節(jié)約習(xí)慣。第62頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四3、抓住決策龍頭，避免全局的浪費(fèi)決策節(jié)約是影響全局的節(jié)約，建立節(jié)約型企業(yè)首先應(yīng)從科學(xué)決策開(kāi)始；抓住決策龍頭，以最小投入獲得最大產(chǎn)出，這是對(duì)企業(yè)最大的節(jié)約。第63頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四4、從細(xì)節(jié)入手，節(jié)約要體現(xiàn)在點(diǎn)滴之中細(xì)節(jié)決定成敗，節(jié)約可以一點(diǎn)一滴做起；節(jié)約的潛力就在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)細(xì)節(jié)之中；不浪費(fèi)企業(yè)的每一分錢，這樣的員工才是負(fù)責(zé)任的員工。第64頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四5、精細(xì)化管理，用制度把利潤(rùn)擠出來(lái)在微利時(shí)代，企業(yè)必須從粗放式經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理；精細(xì)化管理是一種經(jīng)營(yíng)模式；用制度把節(jié)約型企業(yè)落實(shí)到實(shí)處。管理費(fèi)用節(jié)約，進(jìn)行組織重組。第65頁(yè)，共75頁(yè)，2022年，5月20日，12點(diǎn)7分，星期四6、采購(gòu)節(jié)約建立企業(yè)的第二利潤(rùn)中心加強(qiáng)庫(kù)存成本控制。化整為零，大批量采購(gòu)。建立采購(gòu)成本分析制度。采用：招標(biāo)、詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)、訂價(jià)收購(gòu)、公