房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系優(yōu)化課件

1、房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系優(yōu)化黃博輯課件房地產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理體系優(yōu)化黃博輯黃博文簡介 博士 中房聯(lián)網(wǎng)首席咨詢師 房地產(chǎn)行業(yè)知名的戰(zhàn)略管理及組織創(chuàng)新專家。多年金地集團HR副總的高管經(jīng)驗，主持了集團管控模式、流程再造、組織優(yōu)化、 HR及HRM戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理和激勵體系變革等重大項目，具有深厚的戰(zhàn)略管理、組織管理、組織變革、管理理論和HR管理理論的理論功底和豐富的實踐經(jīng)驗。編輯課件黃博文簡介 博士 中房聯(lián)網(wǎng)首席咨詢師 編輯課程框架 外部分析宏觀、行業(yè)、對手、顧客、內(nèi)部分析周期、經(jīng)營、管理、資源、戰(zhàn)略框架戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略支撐理論、案例、工具管理體

2、系優(yōu)化企業(yè)文化管控模式組織能力組織結(jié)構(gòu)業(yè)務流程授權(quán)體系業(yè)績管理激勵體系編輯課件課程框架 外部分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略支目 錄一、中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)綜合分析1、綜合分析2、宏觀分析3、行業(yè)分析4、對手及標桿研究二、房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析1、企業(yè)發(fā)展周期分析2、雙刃劍-異地擴張3、并購、戰(zhàn)略合作在房地產(chǎn)企業(yè)擴張中的作用三、房地產(chǎn)企業(yè)管理體系全面診斷：工具及案例四、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略體系圖2、目標3、戰(zhàn)略路徑3、戰(zhàn)略支撐：融資、投資、開發(fā)、規(guī)劃及計劃 4、戰(zhàn)略指標體系五、戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化1、企業(yè)文化建設2、管控模式優(yōu)化3、組織能力發(fā)育4、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整5、業(yè)務流程整合6、授

3、權(quán)體系明確7、動態(tài)績效管理8、綜合激勵管理六、理論、工具、案例1、深圳G企業(yè)0711戰(zhàn)略綱要講解2、北京D企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告講解3、華北Y企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃項目計劃4、其他案例編輯課件目 錄一、中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)綜合分析4、戰(zhàn)略指標體系編輯課件中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)綜合分析一、中國房地產(chǎn)業(yè)前景及優(yōu)勢1、國家經(jīng)濟、社會的發(fā)展；國家的支柱產(chǎn)業(yè)2、國家調(diào)控水平日益提高；土地市場日益規(guī)范；金融市場日益規(guī)范和開放3、需求空間巨大4、平均利潤率高5、全國集中度低與局部集中度高并存6、需求分化與分割導致小、中、大企業(yè)長期并存7、新農(nóng)村建設二、中國房地產(chǎn)業(yè)的風險及劣勢1、行業(yè)正處快速變化過程中，政府不成熟，金融及土地環(huán)境不佳；政

4、策不確定性大2、開發(fā)周期長3、行業(yè)資源及能力儲備不足（含HR）4、利潤率下降三、中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢1、行業(yè)環(huán)境逐漸規(guī)范穩(wěn)定，消費者逐漸成熟2、集中度快速提升(份額、土地、資金、人才快速向優(yōu)秀企業(yè)集中，例如：金融街集中招200人) 3、門檻和經(jīng)營要求提高：資金門檻（5年10倍）、投資門檻、開發(fā)門檻、管理門檻、HR門檻4、利潤率下降5、誰是行業(yè)未來的主角6、標準化與個性化并存；專業(yè)化與集成化并存今后10年我國對商品住宅的需求量最保守的估計是66.33億平方米，復合增長率為9.33%；穩(wěn)健估計是94.22億平方米，復合增長率為10.99%；樂觀的估計需求有望達到127.49億平方米，復合增長率達到

5、12.71%。編輯課件中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)綜合分析一、中國房地產(chǎn)業(yè)前景及優(yōu)勢今后10年我中國宏觀經(jīng)濟1我國靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資、初級加工品出口與城鎮(zhèn)居民消費支撐經(jīng)濟增長的方式已接近極限，經(jīng)濟增長的新動力在于產(chǎn)業(yè)升級與農(nóng)村消費能力的提高。國家通過產(chǎn)業(yè)政策和提倡科學發(fā)展觀、鼓勵自主創(chuàng)新推動產(chǎn)業(yè)升級。國家通過新農(nóng)村建設、構(gòu)建和諧社會培養(yǎng)農(nóng)村及城市中低收入人群消費能力。在人民幣匯率上采取逐步放開，有控制地緩慢升值，同時采用緊縮性貨幣政策削弱熱錢的沖擊，給國內(nèi)企業(yè)留出應對的時間。中國政府擁有了強大的財務支付能力及高額外匯儲備，足以應對產(chǎn)業(yè)升級過程中的市場風險，不致陷入類似拉美與韓國的債務危機。中國尚有8億農(nóng)村人口

6、有待城市化，中國的內(nèi)需在相當長一段時間內(nèi)都具有很大的潛力。隨著政府宏觀調(diào)控能力的日益加強，政府在中國經(jīng)濟成長中的主導作用還將繼續(xù)，中國經(jīng)濟成長的不確定性也更小。 結(jié)論：只要改革開放的主旋律不變，只要中國政府致力于構(gòu)建和諧社會、提升環(huán)境承載能力、推動產(chǎn)業(yè)升級，中國經(jīng)濟增長將是長期、持續(xù)的過程 。編輯課件中國宏觀經(jīng)濟1我國靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資、初級加工品出口與城鎮(zhèn)居民中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展1發(fā)育期成長期成熟期衰退期市場增長速度高于GDP的增長速度并逐漸趨緩投資需求狀況為支持增長，資金需求達到高峰市場規(guī)?？焖僭黾宇櫩偷姆€(wěn)定性有一定信任，尚未形成品牌忠誠競爭者數(shù)量高邊際利潤吸引競爭者，末期行業(yè)開始集中市場份額

7、分布穩(wěn)定性增加，少數(shù)競爭者以強勢姿態(tài)出現(xiàn)競爭的性質(zhì)市場的迅速增長掩蓋了競爭進入的難度較困難，市場力量產(chǎn)生，但不是很強利潤與現(xiàn)金贏利，現(xiàn)金流依然為負略略編輯課件中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展1發(fā)育期成長期成熟期衰退期市場增長速度高于中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展2政府主導的色彩濃厚，土地與資金仍是發(fā)展的關鍵瓶頸行業(yè)集中度不斷提高如何尋求規(guī)模迅速擴張并在管理上同步提升是搶得先機的重要砝碼；資本運作對行業(yè)集中度的提高起著絕對的決定作用融資能力的重要性日益凸現(xiàn)直接融資的作用日益大于間接融資產(chǎn)品與市場競爭日益激烈要求創(chuàng)新，以提高利潤率和土地獲取能力對運作能力的要求與成本控制要求日益提高要求標準化、產(chǎn)業(yè)化，降低管理費用、提高周轉(zhuǎn)

8、率盈利模式仍未有多少改變。結(jié)論：融資能力和資本運作能力決定了開發(fā)商能否在地產(chǎn)行業(yè)中占有一席之地；而開發(fā)能力和管理能力又對開發(fā)商的融資能力和資本運作能力起著決定性的作用。地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展已面臨越來越大的挑戰(zhàn)，綜合能力的要求也越來越高。編輯課件中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展2編輯課件中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展3找地可研儲地融資策劃設計施工銷售服務運營香港模式廣告客戶推薦網(wǎng)絡地產(chǎn)經(jīng)紀參觀樣板房用戶需求平面設計地塊選擇簽訂合同繳納訂金申請按揭貸款房屋建造個性化選擇交付使用美國模式逐漸過渡編輯課件中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展3找地可研儲地融資策劃設計施工銷售服務運營 房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展過程 從房地產(chǎn)開發(fā)過程來看，呈現(xiàn)螺旋式循環(huán)發(fā)展

9、的過程，具體可以分為三個循環(huán)階段：中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展4開發(fā)循環(huán)投資循環(huán)資產(chǎn)證券化循環(huán)資本市場編輯課件 房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展過程中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展4開發(fā)中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展5香港美國當前中國10-15年后中國領土性質(zhì)自治城邦高人口密度大國低人口密度經(jīng)濟發(fā)展水平發(fā)達發(fā)達潛在需求量大一般土地壟斷供應（土地批租模式）分散供應（財產(chǎn)稅模式）有租期無開發(fā)時限帶產(chǎn)權(quán)可期權(quán)方式拿地稀缺充裕居住風格高容積率集合住宅為主低容積率獨棟住宅為主政府高房價高地價高福利自由港，低稅制，靠土地收入彌補財政不足規(guī)制補貼中低收入者購房鼓勵開發(fā)中低價房差別對待，抑制土地投機資本充裕充裕融資便利客戶融資（預售）和銀行債權(quán)融資為主便利市場

10、化資本運作為主中外房地產(chǎn)發(fā)展環(huán)境比較略編輯課件中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展5香港美國當前中國10-15年后中國領土中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展6環(huán)境對開發(fā)商的影響比較香港美國當前中國10-15年后中國政府關系非常重要不重要市場次要非常重要產(chǎn)品次要重要管理次要重要運營次要重要投資重要重要融資重要次要盈利模式（關鍵利潤來源）土地投資價值+土地投資溢價+房地產(chǎn)投資價值+房地產(chǎn)投資溢價土地價值增值+土地投資價值+房地產(chǎn)價值增值+房地產(chǎn)投資價值開發(fā)商風格土地經(jīng)營掛帥，全能型開發(fā)商資本運作掛帥，專業(yè)化開發(fā)商產(chǎn)業(yè)鏈特征以開發(fā)商為中心的縱向價值鏈以基金為主導，專業(yè)分工細致的橫向價值鏈略編輯課件中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展6環(huán)境對開發(fā)商的影

11、響比較香港美國當前中國1競爭對手分析1主流房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以區(qū)分為以萬科為代表的專業(yè)型和以合生為代表的成本型。專業(yè)型開發(fā)商對專業(yè)能力進行持之以恒的投入，以獲得長期發(fā)展?jié)摿?。成本型開發(fā)商嚴格控制當期成本，以獲取當期最佳表現(xiàn)。降低土地獲取成本和開發(fā)成本、控制一般行政費用、提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和充分利用財務杠桿是提升業(yè)績表現(xiàn)的通用路徑。有目的地對某類專業(yè)能力進行長期持續(xù)的投入，形成核心競爭力，是企業(yè)差異化成長的專有路徑。編輯課件競爭對手分析1主流房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以區(qū)分為以萬科為代表的專業(yè)競爭對手分析2國內(nèi)典型房企的業(yè)務領域全國性跨區(qū)域局部區(qū)域集中于工程管理在房產(chǎn)價值鏈的適度延伸居住需求衍生產(chǎn)業(yè)的適度捆綁非

12、相關多元化復地soho 中國首開金地中遠萬科順馳奧園集團中房大連萬達華僑城大華雅居樂編輯課件競爭對手分析2國內(nèi)典型房企的業(yè)務領域全跨局集中于工程管理在房競爭對手分析3-萬科(綜述)1、萬科是目前中國惟一一家按美國模式拷貝并進行操作的房產(chǎn)企業(yè)2、萬科的特點專注于房地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營著重研究中產(chǎn)收入者的房產(chǎn)品需求然后在全國范圍內(nèi)取得相應的土地復制產(chǎn)品的市場定位和品牌策略產(chǎn)品單一面向極其準確的客戶目標3、該模式的突出之處產(chǎn)品的標準化、投資模式標準化資本投入、產(chǎn)品品質(zhì)和管理團隊都能有效控制編輯課件競爭對手分析3-萬科(綜述)1、萬科是目前中國惟一一家按美國競爭對手分析3-萬科（效率）收益 指標之前（200

13、2以前）之后（2005年后）開發(fā)效率的提升從拿地到開盤周期 T運作效率提升零星合同審批時效變更效率提升設計變更效率回款效率提升 回款周期縮短計劃完成率提高關鍵節(jié)點計劃完成率人均效能提升人力投入產(chǎn)出比（凈利潤/人力總成本）人均設計面積管理效能(人均管理效能)略編輯課件競爭對手分析3-萬科（效率）收益 指標之前（2002以前）之競爭對手分析3-萬科（效率）收益 指標之前（2002以前）之后（2004年后）知識成果轉(zhuǎn)換輸入的知識庫改進信息轉(zhuǎn)化為相關系統(tǒng)要求轉(zhuǎn)化率（規(guī)范標準及其它文件）設計質(zhì)量的提高設計差錯率工程質(zhì)量提高總體工程質(zhì)量滿意率客戶評價月均返修量集中交付缺陷交付頭四月月均缺陷房屋質(zhì)量提高房屋

14、質(zhì)量滿意率銷售服務質(zhì)量提高銷售服務滿意度成本管理質(zhì)量提高目標成本變動率略編輯課件競爭對手分析3-萬科（效率）收益 指標之前（2002以前）之競爭對手分析3-萬科（效率）收益 指標之前（2002以前）之后（2004年后）客戶滿意度提高客戶忠誠度客戶滿意度(產(chǎn)品）員工滿意度提升集團員工整體滿意度略編輯課件競爭對手分析3-萬科（效率）收益 指標之前（2002以前）之競爭對手分析4-合生創(chuàng)展1、合生創(chuàng)展是致力發(fā)展住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、酒店地產(chǎn)、旅游度假產(chǎn)業(yè)和物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)等泛地產(chǎn)事業(yè)的大型綜合性企業(yè)集團 2、合生創(chuàng)展的特點做大規(guī)模，率先采用大盤操作的概念 客戶定位以滿足城市中高收入的置業(yè)需要為主，開發(fā)的物

15、業(yè)集中于中高檔項目，銷售均價比當?shù)氐氖袌銎骄鶅r格水平高出15一72 對市場前景的準確把握，開發(fā)未來升值潛力大而當時位置偏僻價格低廉的土地戰(zhàn)略擴張三部曲：1、通過集中化戰(zhàn)略和一體化戰(zhàn)略，建立企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的基礎；2、通過集約化拓展進行跨區(qū)域擴張 ；3、實施規(guī)模化發(fā)展 行事低調(diào)注重資本運作3、該模式的突出之處規(guī)模化發(fā)展有利于降低成本、提升品牌效應，抵御市場競爭風險，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟編輯課件競爭對手分析4-合生創(chuàng)展1、合生創(chuàng)展是致力發(fā)展住宅地產(chǎn)、商業(yè)競爭對手分析5-招商地產(chǎn)1、招商地產(chǎn)具有招商局這一得天獨厚的背景，伴隨著蛇口開發(fā)區(qū)的成長而迅猛發(fā)展2、招商地產(chǎn)的特點房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)租賃和水電供應三駕馬車定

16、位于中高端產(chǎn)品建立以房地產(chǎn)開發(fā)、出租物業(yè)經(jīng)營、二手房買賣中介和物業(yè)管理為一體的業(yè)務模式，為客戶提供房地產(chǎn)全面增值服務注重產(chǎn)品與服務創(chuàng)新穩(wěn)健經(jīng)營，注重風險控制面向全國積極拓展，形成3+X格局多元化融資并與招商銀行結(jié)成緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關系 3、該模式的突出之處經(jīng)常性收入與開發(fā)性收入比為1：4，為行業(yè)之最，抗風險性與抵御周期波動的能力較強編輯課件競爭對手分析5-招商地產(chǎn)1、招商地產(chǎn)具有招商局這一得天獨厚的競爭對手分析6-順馳地產(chǎn)1、順馳以二手房市場代理起家介入房地產(chǎn)開發(fā)領域，在近年內(nèi)迅速擴張，成為集房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)中介服務和物業(yè)管理于一體的全國性開發(fā)企業(yè)。2、順馳的特點“樓賺樓”的銷售模式 高風

17、險，激進高調(diào)全國性大規(guī)模擴張高價打壓對手獲取土地快速滾動開發(fā)，通過加速現(xiàn)金流入，延遲現(xiàn)金流出緩解資金鏈開發(fā)、銷售、置換三大主營業(yè)務良性互動積極拓展融資渠道，多元化融資放權(quán)管理（2005年后逐漸調(diào)整，向上收權(quán)）注重銷售成長（2005年后強調(diào)利潤成長）3、該模式的突出之處二三級市場聯(lián)動，帶來范圍經(jīng)濟效應風險過大，資金鏈條脆弱對上下游的擠壓導致企業(yè)短期內(nèi)得益但長期生存環(huán)境惡化編輯課件競爭對手分析6-順馳地產(chǎn)1、順馳以二手房市場代理起家介入房地競爭對手分析7-萬通1、萬通是在北京最早成立的以民營資本為主體的大型股份制房地產(chǎn)企業(yè)，也是實收資本額最大的民營房地產(chǎn)公司2、萬通的特點由“香港模式”變?yōu)椤懊绹?/p>

18、式”，由全能開發(fā)商轉(zhuǎn)型為專業(yè)的房地產(chǎn)投資公司，將投資領域集中于“房屋供應”、“土地經(jīng)營”、“商用物業(yè)”和“定制服務”四大領域。期望通過定制化生產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)規(guī)避開發(fā)風險和房地產(chǎn)周期波動的影響市場目標是形成一個具有國際影響的專業(yè)房地產(chǎn)投資商定位高端市場，重視項目系列的品牌建設注重創(chuàng)新有限土地儲備戰(zhàn)略：目標是將住宅類土地儲備控制在300萬-400萬平方米的水平上 3、該模式的突出之處市場抗風險能力強在中國產(chǎn)業(yè)環(huán)境尚不夠成熟的背景下，不易做大規(guī)模在中國土地溢價占房價比重較高的現(xiàn)狀下，難以攫取高利潤，為今后發(fā)展提供資金編輯課件競爭對手分析7-萬通1、萬通是在北京最早成立的以民營資本為主競爭對手分析8-復

19、地1、復地是中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)集團之一，一級開發(fā)資質(zhì)，香港聯(lián)交所主板H股上市公司（代碼2337），公司總部設于中國上海2、復地的特點以中高檔住宅產(chǎn)品的開發(fā)為主準確的產(chǎn)品定位多項目管理的能力良好的售后服務體系在未來將逐漸增加一定比例長期持有的經(jīng)營性物業(yè) ，以抵御市場風險多元化融資以上海為基地快速增長后向全國拓展3、該模式的突出之處能力較為全面編輯課件競爭對手分析8-復地1、復地是中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)集團之一，競爭對手分析9-綠城1、綠城房地產(chǎn)集團是浙江地區(qū)有代表性的房地產(chǎn)開發(fā)商，在短短的十年時間里，綠城從只有幾個人的企業(yè)起步，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為“2005中國房地產(chǎn)百強開發(fā)企業(yè)綜合實力TOP10”

20、。2、綠城的特點專注于開發(fā)優(yōu)質(zhì)的系列城市住宅產(chǎn)品，同時涉足教育、體育（足球）、酒店、醫(yī)院、文化傳媒等領域 清新典雅的產(chǎn)品風格和人文主義的產(chǎn)品定位 規(guī)劃布局以人為本，因地制宜；建筑造型精美，用材用色考究；園區(qū)空間錯落有致，疏密得當；戶型寬敞舒適多樣靈活；景觀環(huán)境濃墨重彩與建筑有機融合；園林綠化與活動功能相輔相成；社區(qū)會所配套完善，設施齊全；智能化設計無微不至；室內(nèi)裝潢精致氣派而不失典雅等等 綠城的產(chǎn)品總是同區(qū)域中綜合品質(zhì)最高的，在二手房市場中成交價也總是最高的 拿地以協(xié)議為主，通過公益領域的投資帶動地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)，運用人脈關系3、該模式的突出之處高品質(zhì)帶來高客戶忠誠度協(xié)議拿地帶來搞土地溢價，為企業(yè)

21、規(guī)模迅速擴張?zhí)峁┵Y金血液房地產(chǎn)E網(wǎng)編輯課件競爭對手分析9-綠城1、綠城房地產(chǎn)集團是浙江地區(qū)有代表性的房競爭對手分析10-美國標桿研究1、PULTE公司：基于客戶細分和產(chǎn)品設計、建造能力，關注價值鏈前端（1）依靠客戶細分進行產(chǎn)品設計和建造，滿足最多客戶需求（2）依靠縱向整合價值鏈，降低原材料成本，提高質(zhì)量2、LENNAR公司：基于融資、投資和營銷能力，選擇了價值鏈中的土地和銷售（1）通過獨特的期權(quán)和松散的合作關系來擴大土地資源的來源（2）多渠道及雙營銷促進銷售，向顧客提供完善的金融服務3、CENTEX公司：基于原材料生產(chǎn)能力和建造能力，選擇價值鏈中段（1）強化房屋建設為中心的主營業(yè)務，關注產(chǎn)品質(zhì)

22、量和運營效率（2）發(fā)揮一貫的在原材料上的優(yōu)勢，降低生產(chǎn)成本4、HORTON公司：基于家族企業(yè)的管控能力而選擇價值鏈的前后端（1）建筑外包，監(jiān)督人員負責監(jiān)控建設過程并參與設計的重要決策（2）實現(xiàn)在分散化經(jīng)營中的產(chǎn)品個性化與規(guī)?；a(chǎn)的統(tǒng)一編輯課件競爭對手分析10-美國標桿研究編輯課件房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析1地產(chǎn)企業(yè)生命階段主要任務適應的管控發(fā)展動力單區(qū)域非集團階段機會牽引單區(qū)域集團化鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機會；開始關注項目品牌；形成項目開發(fā)的穩(wěn)定模式；人才隊伍雛形強經(jīng)營控制型母子關系集團化向其他區(qū)域擴張初期鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機會；探討跨區(qū)域集團化運作模式(管控流程組織結(jié)構(gòu)

23、權(quán)責)；融資與合作；資源集中；關注企業(yè)品牌知名度；關注HR強經(jīng)營控制型母子關系機會牽引資源推動集團化向其他區(qū)域擴張中期區(qū)域擴張基本結(jié)束資本運作能力、戰(zhàn)略能力、組織能力、資源整合能力及品牌制勝產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新期基金管理階段略編輯課件房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析1地產(chǎn)企業(yè)生命階段主要任務適應異地發(fā)展的好處1、獲取不同地區(qū)間經(jīng)濟及行業(yè)發(fā)展不平衡帶來的超額收益；2、分散投資風險；3、擴大市場范圍；4、快速做大異地發(fā)展的風險1、因?qū)Ξ惖氐耐恋丶爱a(chǎn)品市場、顧客、產(chǎn)業(yè)鏈、政府等不熟悉，導致投資和經(jīng)營風險急劇提升；2、管理復雜性、難度、成本急劇提升（文化及管理一致性、資金調(diào)度、人員配置、產(chǎn)品系列化及標準化等）；3、

24、人工效能下降；4、根據(jù)地逐漸被侵蝕異地發(fā)展的條件異地發(fā)展的方式及注意事項異地發(fā)展的案例1、深圳G集團；2、深圳SHY；3、天津SC集團；4、北方某地產(chǎn)公司AY；5、南方某地產(chǎn)公司XJ 成功經(jīng)驗與失敗教訓分析聚焦區(qū)域的案例1、廊坊HX；2、重慶LH；3、珠海HF做深做實做透當?shù)厥袌?，修煉能力，循環(huán)積累資源，謹慎分析，逐步相機異地擴張 非相關多元化？基于產(chǎn)品、資源、能力、客戶的多元化？縱向或橫向一體化？房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析2略編輯課件異地發(fā)展的好處1、獲取不同地區(qū)間經(jīng)濟及行業(yè)發(fā)展不平衡帶來的超案例1金地擴張之路1、88年創(chuàng)辦。國有控股。貿(mào)易及工業(yè)區(qū)物業(yè)管理2、94年進入地產(chǎn)業(yè)。金地花園。

25、現(xiàn)代企業(yè)制度改革試點3、96年，海景花園。員工持股4、97年，ISO9001，績效管理的甲A甲B特色5、98年，金海灣。人民日報社人民大會堂現(xiàn)代企業(yè)制度與金地模式理論研討6、99年，翠園。核心競爭力及三年經(jīng)營規(guī)劃7、00年，溝通。超越文化年。全面客戶滿意工程?？蛻魸M意年。上市。進入北京。8、01年，股票正式流通9、02年，集團化管理模式研究。OA項目。金地之道啟動9、03年，進入上海。東莞。武漢。能力提升年。流程優(yōu)化項目。HEWITT項目。投資模型10、04年，奧美項目。進入珠海。集團化管控模式研究。惠悅項目。知識管理項目。360度測評11、05年，進入天津、寧波、廣州。效率提升年。流程優(yōu)化項

26、目。效率評價指標。業(yè)務IT化12、06年，進入沈陽、西安、佛山。管控、組織優(yōu)化、管理審計。溝通體系。計劃管理IT化。文化變革13、07年，進入南京。知名商標房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析3案例編輯課件案例1金地擴張之路房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析3案例編案例2順馳擴張之路1、95年，轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)。9501，一直在天津市區(qū)開發(fā)2、02年，占天津住宅銷量的20%分額。5月9日，國土資源部下發(fā)招、拍、掛文件，6月份，順馳進入天津的郊區(qū)塘沽，獲取第一個招牌掛項目，也是第一次走出天津市區(qū)3、03年、7月20日，順馳召開了持續(xù)17小時的昌平會議，孫宏斌作了鴻鵠之志向，螞蟻之行動的報告，由此拉開了順馳全

27、國化擴張的序幕4、03年8月04年底，共1.5年，順馳瘋狂高價拿地120億元，快速完成全國四大區(qū)域的布局5、04年，孫宏斌離職。匯款突破100億6、05年3月，總部遷往北京，11月，全國大裁員。公司從年底開始收權(quán)，要利潤7、06年，2月，撤并三大區(qū)域集團。4月孫宏斌復出。9月，路勁基建進入房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析3案例編輯課件案例2順馳擴張之路房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析3案例編案例3SHY兵敗西安，4年后小心探索惠州和東莞案例4-北方的AY，南方的XJ，單城市公司，欲向同省的周邊城市發(fā)展。經(jīng)診斷，管理、能力、資源（含HR）不足。先花2年3年提升，再某異地擴張之路案例5-廊坊HX。單城

28、市住宅及商業(yè)固安新農(nóng)村建設-滄州新農(nóng)村建設、唐山新農(nóng)村建設-未來的主業(yè)：河北的新農(nóng)村建設。成立40人的管理研發(fā)中心。與國際、國內(nèi)知名咨詢公司合作。與知名行業(yè)專家個人合作案例6-重慶LH。重慶老大，管理及開發(fā)能力修煉，06年異地發(fā)展（北京）。據(jù)說，可研報告的精度達正負5%。王石佩服的物業(yè)管理水平。房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析3案例編輯課件案例3SHY兵敗西安，4年后小心探索惠州和東莞房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析4并購并購的融資、投資功能及在企業(yè)擴張中的作用編輯課件房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析4并購并購的融資、投資功能及房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析5戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作的融資、投資

29、功能及在企業(yè)擴張中的作用一、萬科（40%）與中國航空工業(yè)第一集團（下屬瑞賽科技）（60%）的戰(zhàn)略合作。強強合作，資源互補。二、據(jù)傳，某著名職業(yè)經(jīng)理人去了四川長虹做地產(chǎn)。我們?nèi)绾螒獙ν庑袠I(yè)巨頭進入地產(chǎn)行業(yè)？視而不見OR對抗OR合作？編輯課件房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展周期及轉(zhuǎn)折點分析5戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作的融資、投企業(yè)全面診斷-經(jīng)營、管理、資源編輯課件企業(yè)全面診斷-經(jīng)營、管理、資源編輯課件企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析、5年戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行路徑企業(yè)文化核心能力及關鍵能力管控3年經(jīng)營規(guī)劃流程、組織、權(quán)責2年及年度投資規(guī)模、布局及節(jié)奏2年及年度融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏2年及年度開發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏年度重要業(yè)務

30、和管理工作計劃及預算（以項目管理為核心） （以業(yè)務和管理流程為基礎）績效管理及激勵內(nèi)部資源平臺：決策、HR、知識管理/外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴房地產(chǎn)業(yè)務其他業(yè)務投資開發(fā)經(jīng)營投資開發(fā)經(jīng)營編輯課件企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略管理框架戰(zhàn)略分析、5年戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略遠景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？客戶的遠景！使命：存在的價值和理由？價值？客戶的使命！目標：戰(zhàn)略目標示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年凈利潤（億元）凈資產(chǎn)（億元）銷售收入（億元）布局及城市個數(shù)布局及項目個數(shù)開發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、節(jié)奏現(xiàn)有資源（錢地人）資源規(guī)劃（錢地人）職能規(guī)劃、管理改善明確企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務

31、戰(zhàn)略目標編輯課件遠景：你是誰？你想成為誰？你能成為誰？客戶的遠景！2007年業(yè)態(tài)組合區(qū)域布局價值鏈選擇產(chǎn)品地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略路徑-業(yè)務選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價值鏈、組織能力組合模型核心能力選擇產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略路徑編輯課件業(yè)態(tài)組合區(qū)域布局價值鏈選擇產(chǎn)品地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略路徑-業(yè)務選擇、融 資 渠 道自有資本銀行貸款股市融資債券金融工具創(chuàng)新買殼借殼上市開發(fā)貸款個人貸款結(jié)算資金IPO上市資本運營層面資金融通層面產(chǎn)業(yè)投資基金住房貸款證券化 內(nèi)部積累吸收權(quán)益性投資項目債券企業(yè)債券工程墊款預售房款資金市場資本市場股票市場債券市場房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略支撐之一：綜合資本運營增法配股信托、私募并購戰(zhàn)略合作編輯課件融 資 渠 道自有資本銀

32、行貸款股市融資債券金融工具創(chuàng)新買殼借房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略支撐之二：投資布局及節(jié)奏區(qū)域評價 區(qū)域選擇城市評價 城市選擇項目評價 項目選擇控制戰(zhàn)略成本，獲取戰(zhàn)略利潤編輯課件房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略支撐之二：投資布局及節(jié)奏區(qū)域評價 邏輯框架市場趨勢判斷指標運作可行性判斷指標施工面積/銷售面積新開工面積/施工面積新增土地面積/新開工面積房價收入比投資性購買所占比重預售面積/批準預售面積次指標定性指標房地產(chǎn)投資額/固定投資額主指標市場規(guī)模政府配合效率土地機會城市評價指標體系略略編輯課件邏輯框架市場趨勢判斷指標運作可行性判斷指標施工面積/銷售面積房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略支撐之三：開發(fā)效率1如何在保證品質(zhì)的前提下縮短開發(fā)周期并進而提

33、升開發(fā)效率？開發(fā)周期與資本周轉(zhuǎn)速度之間的關系？開發(fā)周期與利潤和風險之間的關系？編輯課件房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略支撐之三：開發(fā)效率1如何在保證品質(zhì)的前提下縮短房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略支撐之三：開發(fā)效率2投入資本周轉(zhuǎn)率成本現(xiàn)金流銷售速度回款速度資金使用效率持有物業(yè)銷售現(xiàn)金流空置率持有期限租金水平資金占壓與沉淀資金閑置vs.儲備市場風險大小匹配性開盤時間工程付款進度工程進度竣工時間設計周期施工周期報批報建策劃周期政府風險產(chǎn)品標準化活動前置決策效率人工效能合作伙伴招標周期并行工程分期開發(fā)規(guī)模簽約速度按揭放款速度價格、預期與需求彈性營銷傳播市場競爭度市場飽和度商業(yè)銷售銷售時機價格預測和執(zhí)行偏差及時的土地機會多項目節(jié)奏協(xié)調(diào)按

34、揭保證金項目公司日常存款項目現(xiàn)金流峰值現(xiàn)金流偏差現(xiàn)金流平滑性其他占壓與沉淀資金的情況政府關系影響因素開發(fā)周期地價支付進度質(zhì)量標準資金供給風險限制資金調(diào)度的合作條款限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款注釋：以上不考慮將投入資本進行長期投資的情況經(jīng)驗曲線基于香港模式編輯課件房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略支撐之三：開發(fā)效率2投入資本周轉(zhuǎn)率成本現(xiàn)金流銷房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略支撐之四：戰(zhàn)略主指標體系不同經(jīng)營戰(zhàn)略模式下的主指標內(nèi)生部分外生部分基于成本與費用基于收入基于利潤基于效率基于股東價值基于競爭基于顧客利潤率資金周轉(zhuǎn)率ROIC開發(fā)周期管理效率質(zhì)量以顧客研究、細分、定位為經(jīng)營的開端略略編輯課件房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略支撐之四：戰(zhàn)略主指標體系不同經(jīng)營戰(zhàn)

35、略模式下的主影響銷售利潤率的因素影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素影響資產(chǎn)負債率的因素主營業(yè)務收入售價銷售凈額售價資金投入資金投入量銷售量銷售量資金投入速度主營業(yè)務成本地價銷售進度資金產(chǎn)出資金產(chǎn)出量建安成本回款速度資金產(chǎn)出速度開發(fā)間接費用交付速度資本結(jié)構(gòu)股權(quán)比例費用營業(yè)費用總資產(chǎn)地價債權(quán)比例管理費用土地儲備量財務費用開發(fā)量稅收所得稅投資金額開發(fā)周期開發(fā)進度戰(zhàn)略主指標體系舉例1ROE 銷售利潤率 、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率編輯課件影響銷售利潤率的因素影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素影響資產(chǎn)負債率的因素戰(zhàn)略主指標體系舉例2投入資本周轉(zhuǎn)率成本現(xiàn)金流銷售速度回款速度資金使用效率持有物業(yè)銷售現(xiàn)金流空置率持有期限租金水平資金占壓與沉

36、淀資金閑置vs.儲備市場風險大小匹配性開盤時間工程付款進度工程進度竣工時間設計周期施工周期報批報建策劃周期政府風險產(chǎn)品標準化活動前置決策效率人工效能合作伙伴招標周期并行工程分期開發(fā)規(guī)模簽約速度按揭放款速度價格、預期與需求彈性營銷傳播市場競爭度市場飽和度商業(yè)銷售銷售時機價格預測和執(zhí)行偏差及時的土地機會多項目節(jié)奏協(xié)調(diào)按揭保證金項目公司日常存款項目現(xiàn)金流峰值現(xiàn)金流偏差現(xiàn)金流平滑性其他占壓與沉淀資金的情況政府關系影響因素開發(fā)周期地價支付進度質(zhì)量標準資金供給風險限制資金調(diào)度的合作條款限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款注釋：以上不考慮將投入資本進行長期投資的情況經(jīng)驗曲線基于香港模式編輯課件戰(zhàn)略主指標體系舉例2投入資本

37、周轉(zhuǎn)率成本現(xiàn)金流銷售速度回款速度房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略支撐之五：滾動的經(jīng)營規(guī)劃及計劃管理體系1基于開發(fā)的子公司年度及三年滾動經(jīng)營規(guī)劃基于開發(fā)的集團年度及三年滾動經(jīng)營規(guī)劃現(xiàn)有項目投資布局、結(jié)構(gòu)及節(jié)奏：新項目融資結(jié)構(gòu)及節(jié)奏公司戰(zhàn)略部門規(guī)劃及計劃部門規(guī)劃及計劃單項目經(jīng)營分析模版編輯課件房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略支撐之五：滾動的經(jīng)營規(guī)劃及計劃管理體系1基于開計劃管理是實現(xiàn)組織目標的重要控制手段，提高工作效率，加強部門溝通合作的良好方式。房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略支撐之五：滾動的經(jīng)營規(guī)劃及計劃管理體系2編輯課件計劃管理是實現(xiàn)組織目標的重要控制手段，提高工作效率，加強部門5戰(zhàn)略、3中期規(guī)劃、2投資計劃、年度計劃與預算；滾動培養(yǎng)、激勵、招

38、聘等缺人的困惑及制約：如何應對？開源式？節(jié)流式？金融街200！萬科海盜計劃、慧眼計劃！房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略支撐之六：人力資源規(guī)劃編輯課件5戰(zhàn)略、3中期規(guī)劃、2投資培養(yǎng)、激勵、招聘等缺人的困惑及制約戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化企業(yè)文化建設一、金地企業(yè)文化變革案例二、集團溝通案例戰(zhàn)略牽引編輯課件戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化企業(yè)文化建設一、金地企業(yè)文化變革案一、集團管控模式定義：通過科學的組織模式選擇，明晰集團總部及子公司的價值定位、總部對子公司的管理重點、管理方式及管理路徑。二、集團管控模式選擇的權(quán)變因素：集團發(fā)展階段、子公司發(fā)展階段、集團戰(zhàn)略及多元化、股東要求、企業(yè)文化及領導的價值觀、集團和子公司各自的管理成

39、熟度、集團的管控能力、子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、子公司在集團的重要程度、集團對子公司業(yè)務熟悉程度、各子公司之間的相關性等等。針對以上各因素，通過量化的方法，可以構(gòu)建一套集團管控模式的選擇模型，并用這個模型來指導你們的實際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。三、集團管控模式的落地：組織結(jié)構(gòu)、流程、授權(quán)體系、管理審計戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化1編輯課件一、集團管控模式定義：通過科學的組織模式選擇，明晰集團總部及 三種典型的集團管控模式：財務控制型、戰(zhàn)略控制型、運營控制型。在現(xiàn)實中，一般都是混合型（按職能、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)混合）。 財務型 戰(zhàn)略型 運營型集團目標集團定位戰(zhàn)略管理運營過程管理HR與IT投

40、資政策及核心流程日常制度預算戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化2略編輯課件 三種典型的集團管控模式：財務控制型、戰(zhàn)略控制型、運營控制管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)為保障，以流程和指引為支持,以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng)。戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化3編輯課件管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系財務導向(財務管控)戰(zhàn)略導向(戰(zhàn)略管控)運營導向(運營管控)管理支持中央部門類型各業(yè)務資源優(yōu)化配置戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展發(fā)展目標集團與下屬公司關系管理手段應用方式基于戰(zhàn)略進行管理和規(guī)劃總部只有業(yè)務管理部門戰(zhàn)略規(guī)

41、劃與經(jīng)營目標控制財務控制人力資源控制相關產(chǎn)業(yè)運作部分單一產(chǎn)業(yè)分權(quán)集權(quán)PPPP操作型總部戰(zhàn)略型總部投資型總部戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化4略略編輯課件財務導向(財務管控)戰(zhàn)略導向(戰(zhàn)略管控)運營導向(運營價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控和績效管理的重點關注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）投資策劃土地獲取項目策劃建筑管理采購管理工程管理產(chǎn)品開發(fā)及成本控制過程銷售管理售后服務物業(yè)管理利潤貢獻和風險由前端向后端遞減123全程關注進度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)4戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化5略略編輯課件價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項

42、目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利類 型職責分工優(yōu) 點缺 點實施條件 項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供 對項目環(huán)境反映迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升 員工陷入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓 項目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升要求偏向職能的矩陣 平衡式矩陣偏向項目的矩陣戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化管控模式優(yōu)化6略略編輯課件類 型職責分工優(yōu) 點缺 點實施條件 項目部成為項目執(zhí)與標桿對比,各項能力相對強弱的識別?與自身目標對比,各項能力相對強弱的識別?與自己的過去對比，各項能力是在進步還是退步？土地獲取能力融資能力市場能力產(chǎn)品能力內(nèi)部管理能力

43、人力資源培養(yǎng)能力戰(zhàn)略管理能力投資能力產(chǎn)品規(guī)劃設計能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力政府公關能力質(zhì)量控制能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力資本運作能力成本控制能力戰(zhàn)略監(jiān)控能力開發(fā)周期控制能力風險預警能力并購整合能力戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織能力發(fā)育略略編輯課件與標桿對比,各項能力相對強弱的識別?與自身目標對比,各項能力一、低效組織結(jié)構(gòu)的特征：做決策遲緩或質(zhì)量不高；功能錯位；信息不暢、溝通受阻、協(xié)作無效；無法應對環(huán)境的變化；人工效能低；戰(zhàn)略執(zhí)行力弱；阻礙組織能力發(fā)育。二、組織設計的方法論集團戰(zhàn)略公司整體價值追求：做未來最有價值的事，發(fā)育未來競爭需要的能力集團總部與子公司各自的價值追求集團需要做什么事？發(fā)育什么能力？下屬公司呢？集團

44、基于價值鏈的組織結(jié)構(gòu)設計下屬公司基于價值鏈的組織結(jié)構(gòu)設計集團管控：集團與下屬公司各自的功能定位和價值訴求分工戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整1編輯課件一、低效組織結(jié)構(gòu)的特征：做決策遲緩或質(zhì)量不高；功能錯位；信息 基于價值鏈的房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設計模型集團戰(zhàn)略投資機會投入資源運營產(chǎn)出土地拓展并購重組貸款自有資金經(jīng)營現(xiàn)金股票債券基金信托REITS戰(zhàn)略合作人力資源文化資源知識資源研發(fā)（技術）集團采購生產(chǎn)（工程）銷售與推廣客服與物業(yè)項目整體策劃投資者關系財務指標品牌企業(yè)文化知識、能力 績效管理線工作流/人流/資金流風險控制及保障（審計與法務、行政）戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整2編輯課件 基于價

45、值鏈的房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設計模型集團戰(zhàn)略投入資源運營產(chǎn)出 三種典型管控模式下的典型組織結(jié)構(gòu)設計一、運營型管控模式下： 集團典型部門：財務及融資部門、投資及戰(zhàn)略部門、技術部門、工程部門、成本職能、采購職能、市場及策劃及營銷及品牌客服部門、企業(yè)管理及項目管理部門、物業(yè)管理、HR及行政等；權(quán)力、資源和能力集中在集團總部，各公司共享 子公司典型部門：財務及成本、設計、工程、銷售、行政等二、戰(zhàn)略型管控模式下： 集團典型部門：融資、投資、戰(zhàn)略及企管、財務、品牌、HR、技術等；關鍵資源和重大決策權(quán)在集團總部，在共享時監(jiān)控 子公司典型部門：戰(zhàn)略及投資、設計、工程、成本、采購、策劃及營銷、品牌客服、HR、物業(yè)等三、財務型管控模式下： 集團典型部門：戰(zhàn)略、投融資、內(nèi)部銀行、研究機構(gòu)（技術、管理、行業(yè)）；經(jīng)營決策權(quán)及資源在子公司 子公司典型部門：全戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整3編輯課件 三種典型管控模式下的典型組織結(jié)構(gòu)設計戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)戰(zhàn)略牽引下的管理體系優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整4編輯課件戰(zhàn)略牽引下的管理體