如何通過加強母子公司管控提高蘇商競爭力

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.如何通過加強母子公司管控提高蘇商競爭力江蘇經(jīng)濟總總量居全全國第二二，但長長久以來來蘇商在在全國的的知名度度遠(yuǎn)遜于于浙商、徽徽商等，江江蘇企業(yè)業(yè)和其品品牌的知知名度更更是差強強人意，甚甚至低于于一些經(jīng)經(jīng)濟不發(fā)發(fā)達(dá)省份份的企業(yè)業(yè)，造成成這種失失衡局面面的根本本原因究究竟是什什么？ 大型集集團公司司缺位20005年110月，新新鮮出爐爐的中國國財富排排行榜，江江蘇太平平洋建設(shè)設(shè)集團董董事長嚴(yán)嚴(yán)介和以以1255億身價價名列第第二。一一時間，蘇蘇商和江江蘇集團團公司受

2、受到人們們普遍關(guān)關(guān)注。但但在仔細(xì)細(xì)調(diào)研卻卻發(fā)現(xiàn)，江江蘇集團團企業(yè)無無論在數(shù)數(shù)量、規(guī)規(guī)模還是是知名度度上都差差強人意意。作為為經(jīng)濟總總量位居居全國第第二的省省份，知知名大型型集團公公司缺失失無疑是是蘇商最最大的尷尷尬。近幾年年來，特特別是220000年，國國家提出出發(fā)展四跨集團以以來，企企業(yè)集團團的跨行行業(yè)、跨跨地區(qū)、跨跨所有制制經(jīng)營邁邁出了較較大步伐伐，江蘇蘇大型企企業(yè)集團團在數(shù)量量規(guī)模也也有了顯顯著的提提高。熊熊貓集團團、南鋼鋼集團、徐徐工集團團、小天天鵝集團團、華西西集團等等10余余家集團團的子公公司均超超過200個，而而春蘭集團團子公司司更是達(dá)達(dá)到了330多家家。但盡管管如此，江江蘇規(guī)模

3、?；闹瘓F團公司還還是不多多。特別別是進入入全國5500強強的企業(yè)業(yè)集團數(shù)數(shù)量，江江蘇位居居北京、廣廣東、上上海之后后，在行行業(yè)領(lǐng)域域冒尖的的大企業(yè)業(yè)集團屈屈指可數(shù)數(shù)。造成這這種尷尬尬的原因因何在？經(jīng)過華華彩咨詢詢深入的的調(diào)查與與分析，江江蘇大型型集團公公司缺失失的根本本原因在在于母子子公司管管控機制制不健全全，導(dǎo)致致了集團團擴張舉舉步維艱艱，嚴(yán)重重阻礙了了公司的的進一步步發(fā)展。母子公公司管控控問題嚴(yán)嚴(yán)重不同于于浙江、廣廣東等其其他省份份，江蘇蘇的大型型集團中中國有絕絕對控股股的企業(yè)業(yè)集團占占總數(shù)的的49.2%，民民營企業(yè)業(yè)集團數(shù)數(shù)量極少少。因此此，國有有企業(yè)母母子公司司管控在在體制上上

4、與運作作機制上上的固有有弊端突突出：江蘇重重點企業(yè)業(yè)集團中中，有近近1/33的集團團沒有成成立股東東會，113%的的集團沒沒有監(jiān)事事會；其其部分企企業(yè)集團團缺乏明明晰的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系系和運行行機制；在改制制企業(yè)中中，多元元股權(quán)投投資主體體發(fā)育不不全，11/5的的集團老老總由上上級行政政部門直直接任命命，部分分企業(yè)集集團存在在受上級級行政部部門較多多干預(yù)現(xiàn)現(xiàn)象，集集團董事事會、股股東會及及監(jiān)事會會相互制制衡難以以落實。由于江江蘇集團團公司的的規(guī)模擴擴張，基基本上都都是政府府的組織織下進行行的國有有公司之之間的資資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓讓，沒有有導(dǎo)入相相應(yīng)的配配套母子子公司管管控體制制。因此此，除了了“戰(zhàn)略略迷失”、

5、“組組織臃腫腫”、“管管理失控控”等母母子公司司管控的的常見問問題，江江蘇集團團企業(yè)還還普遍存存在著如如何剝離離三產(chǎn)、新新（股東東大會、董董事會、監(jiān)監(jiān)事會）老老（職工工代表大大會、黨黨委會、經(jīng)經(jīng)理班子子會）三三會如何何融合等等國有集集團特有有問題。與此同同時，隨隨著近些些年太平平洋、雨雨潤、斯斯威特、蘇寧等江蘇本土民營企業(yè)的迅速崛起，不僅國有集團公司面臨著如何解決母子公司管控的嚴(yán)峻課題，這些民營企業(yè)集團在經(jīng)歷了一輪跨越式擴張之后，如何解決非相關(guān)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間的和諧發(fā)展及母子公司戰(zhàn)略協(xié)同等母子公司管控難題，也擺在了嚴(yán)介和、張近東等胸懷大志的民企老總面前。華彩母母子公司司管控解解決之道道通過近近十

6、年的的研究探探索和對對江蘇集集團公司司的研究究以及華華彩公司司歷年所所做母子子公司管管控案例例的總結(jié)結(jié)，針對對蘇商的的母子公公司管控控難題，華華彩提出出了母子子公司管管控體系系模型。母子公司管管控典型型案例客戶是是一家始始建于119600年的地地方造藥藥廠，經(jīng)經(jīng)過455年的風(fēng)風(fēng)風(fēng)雨雨雨，現(xiàn)已已發(fā)展成成為一家家以制藥藥與醫(yī)療療器械為為主業(yè)的的集團，擁擁有一家家上市公公司，年年營業(yè)收收入超過過40億億元人民民幣。原原集團主主體改制制并成功功上市之之后，該該企業(yè)一一方面加加強生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營能力力，另一一方面開開始進行行大規(guī)模模的資本本運營，即即通過大大量的收收購兼并并使企業(yè)業(yè)規(guī)模與與營業(yè)收收入迅速速擴大

7、。一、客客戶面臨臨的問題題令客戶戶頭疼的的問題突突出表現(xiàn)現(xiàn)在因人人設(shè)崗，管管理職能能虛置，尤尤其是集集團總部部對總部部自身的的功能定定位和總總部同子子公司之之間關(guān)系系的處理理上認(rèn)識識不清。走走入了管管理扁平平化的誤誤區(qū)高度度集權(quán)：將各子子公司的的所有管管理權(quán)力力收到總總部上來來，直接接指揮子子公司的的工作。子子公司經(jīng)經(jīng)營能力力和主動動性大大大弱化，對對一線市市場的適適應(yīng)、反反應(yīng)與開開拓能力力大為降降低。同時集集團化后后，對于于如何平平衡與子子公司的的控制與與分權(quán)關(guān)關(guān)系，如如何理順順相關(guān)流流程；隨隨著企業(yè)業(yè)向多元元化發(fā)展展，業(yè)務(wù)務(wù)的取舍舍應(yīng)當(dāng)如如何考慮慮，企業(yè)業(yè)未來發(fā)發(fā)展的發(fā)發(fā)向是什什么等問問題

8、都沒沒有清晰晰地解決決思路。二、分分析診斷斷隨著集集團并購購的步伐伐加快，相相關(guān)問題題也逐漸漸顯露出出來，即即企業(yè)總總體利潤潤并未隨隨著規(guī)模模的擴大大而同步步上升，越越來越多多被并購購的企業(yè)業(yè)出現(xiàn)管管理混亂亂、效益益下滑等等現(xiàn)象，而而集團總總部卻沒沒有相應(yīng)應(yīng)的方法法去管理理控制：1沒沒有形成成完整的的集團化化管理的的概念，對對被并購購的企業(yè)業(yè)僅僅是是派出幾幾名董事事而沒有有其它的的管理手手段2被被并購企企業(yè)對集集團化管管理有抵抵觸，認(rèn)認(rèn)為集團團只能通通過董事事會進行行間接管管理，不不能直接接插手經(jīng)經(jīng)營運作作3企企業(yè)名為為集團，但但并沒有有實現(xiàn)資資源共享享、職能能共享、信信息共享享，也沒沒有很好

9、好的實現(xiàn)現(xiàn)生產(chǎn)能能力、銷銷售渠道道、產(chǎn)品品品種、公公關(guān)宣傳傳等方面面的整合合三、解解決方案案華彩通通過對國國內(nèi)外著著名集團團總部功功能定位位的借鑒鑒和咨詢詢實踐，考考慮到集集團干部部素質(zhì)的的提升潛潛力，項項目組將將集團總總部功能能定位在在戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向與協(xié)協(xié)同、資資源配置置（投融融資、干干部任免免、計劃劃預(yù)算、目標(biāo)管理）、運營與風(fēng)險控制（含業(yè)績考評）和共享服務(wù)四大功能上。換言之，集團總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同，發(fā)揮“母合優(yōu)勢”，產(chǎn)生112的效果。1、首首先需要要解決集集團化管管理觀念念方面的的問題，并并形成集集團各成成員單位位都接受受與遵循循的集團團管理章章程。對對集團總總部與各各成員單單位中高高

10、層進行行集團化化管理的的培訓(xùn)，從從而改變變其觀念念。通過過制定集集團管理理章程章章程確定定集團董董事局、集集團執(zhí)行行層、集集團職能能部門、各各下屬企企業(yè)、下下屬企業(yè)業(yè)董事會會與執(zhí)行行層之間間的權(quán)力力義務(wù)關(guān)關(guān)系。按照章章程思路路，梳理理了組織織結(jié)構(gòu)和和部門職職能，重重新進行行了定崗崗、定編編、定員員，明確確了崗位位職責(zé)；優(yōu)化了了關(guān)鍵管管理流程程，使制制度動態(tài)態(tài)化、可可視化，以以便于理理解和操操作；在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上設(shè)計計了關(guān)鍵鍵崗位競競聘和人人員分流流方案。2、完完善績效效管理體體系華彩考考慮到客客戶已有有一定的的考評基基礎(chǔ)，從從急用先先行的原原則出發(fā)發(fā)，重點點解決總總部職能能部門和和關(guān)鍵崗崗位的考考評。項目組組針對集集團的績績效管理理觀念不不成熟的的現(xiàn)狀，設(shè)設(shè)計了由由中層以以上管理理人員參參加的KKPI質(zhì)質(zhì)詢會。在在質(zhì)詢會會上，參參會人員員通過對對集團戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)體系，部部門職能能，部門門和子公公司考評評指標(biāo)的的討論、爭爭辯，確確定了總總部和職職能部門門、子公公司的考考評指標(biāo)標(biāo)集、指指標(biāo)定義義和計算算公式、數(shù)數(shù)據(jù)來源源等。