企業(yè)管理診斷報告樣例

1、 管理類考前類行業(yè)類技能類在線學(xué)習(xí)超市客服QQ： 578207629 / 578209753 / 529254787 / 627358941客服電話：66185800 / 31381580 / 31381180 //valuation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.企業(yè)管理診斷報告樣例主要診斷的方式有：人員訪談：接受訪談的人數(shù)為51人;問據(jù)調(diào)調(diào)查：共共回收有有效調(diào)查查問卷667份;工作現(xiàn)現(xiàn)場診斷斷：生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)各各部門;現(xiàn)有文文件、資資料審核核：人事事資料、薪

2、薪酬資料料、公司司相關(guān)制制度、文文件；現(xiàn)將初初步診斷斷結(jié)論及及其支持持性的證證據(jù)匯編編如下，請請*公公司董事事長及全全體干部部、員工工審核并并提出意意見和建建議！二、*公司司經(jīng)營環(huán)環(huán)境分析析行業(yè)特特點描述述與外部部環(huán)境進進行：*公司司所在的的塑膠制制品行業(yè)業(yè)是競爭爭日益激激烈的成成熟行業(yè)業(yè)，成個個行業(yè)的的員工素素質(zhì)普遍遍偏低，工工作時間間普遍偏偏長，工工資水平平方法也也普遍相相對較低低，員工工流動性性大，員員流失率率高。塑膠制制品行業(yè)業(yè)中有自自有品牌牌生產(chǎn)和和生產(chǎn)兩兩種生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營模模式，能能夠以方方式加入入國際經(jīng)經(jīng)濟大循循環(huán)往往往是穩(wěn)定定訂單的的可靠保保證，*公司司屬于后后者。因因此，對對于*

3、公司而而言如何何有效穩(wěn)穩(wěn)定老員員工、吸吸引新員員工、通通過理順順公司管管理架構(gòu)構(gòu)、提高高公司高高層、中中層、基基層干部部的管理理能力來來有效組組織生產(chǎn)產(chǎn)，穩(wěn)定定提高產(chǎn)產(chǎn)量和保保證質(zhì)量量是工廠廠生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的關(guān)關(guān)鍵成功功要素。*公公司機會會與優(yōu)勢勢分析：在*加工以以及*生產(chǎn)方方面有多多年的穩(wěn)穩(wěn)定的貿(mào)貿(mào)易合作作伙伴，有有穩(wěn)定的的銷售渠渠道，這這是公司司最大的的優(yōu)勢；*公公司生產(chǎn)產(chǎn)門類較較齊全，在在行業(yè)內(nèi)內(nèi)有較高高的知名名度，尤尤其則硬硬件條件件方面：廠房設(shè)設(shè)備、員員工生活活設(shè)施等等方面有有較好的的條件。具具備規(guī)模模生產(chǎn)能能力，為為今后進進一步發(fā)發(fā)展奠定定了基礎(chǔ)礎(chǔ)！所面臨臨的威脅脅與機會會：*公司內(nèi)內(nèi)

4、部在99月份剛剛完成企企業(yè)股東東變更以以及由此此引發(fā)了了部分人人員的流流失，再再加上由由于公司司相關(guān)政政策內(nèi)容容之偏頗頗以及內(nèi)內(nèi)部管理理程序的的缺失，造造成了公公司員工工對公司司的管理理不滿意意，出現(xiàn)現(xiàn)了比較較嚴(yán)重的的人員流流失和以以及人員員士氣低低落的現(xiàn)現(xiàn)象，公公司內(nèi)部部管理較較混亂，沒沒有形成成系統(tǒng)化化的管理理體系，干干部管理理能力普普遍偏弱弱，對質(zhì)質(zhì)量、成成本、交交期的控控制缺乏乏力度。與與公司目目前的生生產(chǎn)規(guī)模模不相適適應(yīng)，由由于公司司內(nèi)部運運營效率率低，以以各種人人為錯誤誤導(dǎo)致的的浪費嚴(yán)嚴(yán)重，經(jīng)經(jīng)營成本本偏高，嚴(yán)嚴(yán)重影響響了公司司的生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營。公司未未來一年年的主要要戰(zhàn)略措措施：a)

5、明明確*產(chǎn)品為為公司未未來主要要利潤中中心，加加大對#機的的投入；b)停停止#模、化化工等微微利產(chǎn)品品的生產(chǎn)產(chǎn)，以降降低成本本；c)穩(wěn)穩(wěn)定#、#、#車間的的一線生生產(chǎn)員工工、輔助助生產(chǎn)員員工以及及基層管管理人員員隊伍，保保障產(chǎn)量量的提高高和質(zhì)量量穩(wěn)定；d)理理順公司司各職能能機構(gòu)的的職責(zé)、權(quán)權(quán)限范圍圍以及關(guān)關(guān)鍵的管管理流程程，通過過在崗培培訓(xùn)方式式，提高高管理人人員的管管理能力力，以減減少因管管理不當(dāng)當(dāng)而造成成的企業(yè)業(yè)內(nèi)耗，提提高效率率，提升升盈利水水平；三、公公司目前前所存在在的主要要問題描描述部分公公司基本本政策的的內(nèi)容和和方向出出現(xiàn)偏差差，導(dǎo)致致如下后后果：a)企企業(yè)員工工有相當(dāng)當(dāng)一部分

6、分不信任任公司，并并將此種種想法傳傳播到社社會上，導(dǎo)導(dǎo)致公司司招工困困難，使使得新入入職員工工在短時時間內(nèi)離離職，已已在崗的的老員工工紛紛要要求或者者自動離離職，使使得公司司出現(xiàn)“員工荒荒”的局面面；目前員員工流失失率很高高：#部7月月份有3300多多人，110月份份只有1110人人了；其其中大部部分是自自動離職職，半年年以來該該部門共共換了77個主管管；品質(zhì)質(zhì)管理部部共233人，99月份就就離職77人；我們在在車間中中看到，員員工中有有很多都都是男員員工或者者年紀(jì)較較大的女女員工，正正常情況況下，應(yīng)應(yīng)該是以以年輕的的女員工工居多；b)部部分已在在崗的人人員，無無心提高高產(chǎn)量、穩(wěn)穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)量

7、，在在崗位上上混時間間，工作作效率低低。c)鑒鑒于目前前缺少員員工，公公司招收收員工難難，也無無法進行行擇優(yōu)選選擇；同同時公司司很少能能夠主動動開除不不合格的的員工。d)具具體問題題點如下下：政策方方面之主主要問題題是：a)員員工離職職政策：員工辭辭工很難難；而且且辭工后后工資無無法一次次性結(jié)清清；如果果要一次次性結(jié)清清，財務(wù)務(wù)要扣減減三百元元；制約員員工離職職政策改改變的因因素：如果選選擇立即即完全改改變職工工辭職政政策將會會引起大大量人員員離職，將將嚴(yán)重影影響生產(chǎn)產(chǎn)；b)福福利政策策：員工沒沒有正常常的休假假，長期期超時勞勞動，導(dǎo)導(dǎo)致不滿滿意升高高。工人工工作期間間沒有安安排短暫暫的休息息

8、時間，容容易疲勞勞，降低低了工作作效率；員工伙伙食質(zhì)量量以前一一直不好好，只是是近半個個月才有有所改善善；員工工說不知知道能夠夠維持多多久；公司對對待員工工只有處處罰，缺缺乏獎勵勵措施；員工請請假難，有有時連生生病都請請不到假假；吃飯與與否都要要扣錢?特殊崗崗位的津津貼?c)公公司工價價政策：工價變變化太頻頻繁；可能由由于初始始工價制制定得不不合理，當(dāng)當(dāng)員工產(chǎn)產(chǎn)量達到到較高水水平時，又又去調(diào)低低單價；這樣打打擊了員員工的生生產(chǎn)積極極性；d)管管理人員員住宿政政策：每間要要扣2000元，不不論房間間住人多多少；導(dǎo)導(dǎo)致大多多數(shù)管理理干部寧寧愿住到到公司外外面；e)薪薪酬政策策方面：公司沒沒有建立立

9、明確的的系統(tǒng)的的薪酬體體系，沒沒有通過過系統(tǒng)評評價各個個崗位的的實際價價值，來來制定崗崗位的薪薪酬標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，以達達成薪酬酬方面的的內(nèi)部相相對公平平和對外外的競爭爭力。導(dǎo)導(dǎo)致了部部分崗位位產(chǎn)生不不公平感感，工資資調(diào)整隨隨意性大大，整個個公司的的人力資資源等缺缺乏預(yù)算算，缺乏乏事前的的控制。員工薪薪酬計算算以工作作時間為為基準(zhǔn)，不不利于激激發(fā)員工工個人努努力工作作提高產(chǎn)產(chǎn)量。新員工工壓工資資70天天，時間間太長，不不利于吸吸引和留留住新員員工。辭職人人員工資資不能一一次性結(jié)結(jié)清，也也不利于于吸引和和留住新新員工。目前員員工的薪薪資水平平有可能能偏低（仍仍需要進進一步核核實：是是普遍偏偏低還是是個別車

10、車間偏低低？），不不利于穩(wěn)穩(wěn)定和吸吸引新員員工。干部的的總體工工資水平平并不低低；但是是，薪酬酬調(diào)整沒沒有規(guī)律律，調(diào)整整的方式式、調(diào)整整的時間間與調(diào)整整的幅度度都沒有有明確的的規(guī)定；薪酬調(diào)調(diào)整前缺缺乏系統(tǒng)統(tǒng)的評估估；各部門門的薪酬酬調(diào)整不不同步，有有些部門門在調(diào)整整，有些些部門又又沒有調(diào)調(diào)整；導(dǎo)導(dǎo)致各個個部門每每時刻都都在要求求加工資資；員工工的精力力不是放放在工作作上，而而是放在在要求加加工資上上；同工種種的薪酬酬，有較較大的差差距，需需要進行行平衡處處理。例例如：#部的的機手有有的可拿拿到￥118000元/月月，#部的機機手有的的只拿到到￥6000元/月；導(dǎo)導(dǎo)致員工工心理不不平衡；薪酬體體

11、系中，沒沒有考慮慮工齡的的因素，導(dǎo)導(dǎo)致老員員工心理理不平衡衡，不利利于留住住老員工工；制約薪薪酬問題題解決的的因素：薪酬的的提高，將將會增大大公司經(jīng)經(jīng)營成本本；僅僅增增加薪酬酬，而沒沒有有效效的管理理作支撐撐，也無無法達到到提高工工作效率率的目的的；f)供供應(yīng)商結(jié)結(jié)算政策策：與供應(yīng)應(yīng)商結(jié)算算不夠及及時，影影響了供供貨的速速度和供供貨的質(zhì)質(zhì)量。g)公公司政策策制定的的程序不不夠嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)，政策策內(nèi)容沒沒有經(jīng)過過充分的的研究，導(dǎo)導(dǎo)致政策策無法有有效執(zhí)行行的因素素之一。導(dǎo)導(dǎo)致已經(jīng)經(jīng)頒布的的政策、規(guī)規(guī)定經(jīng)常常需要調(diào)調(diào)整變化化：例如：許多干干部對110月份份出臺的的關(guān)于于在職人人員請假假/辭職職的規(guī)定定的一

12、一部分內(nèi)內(nèi)容的合合理性表表示懷疑疑；按件計計時的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量量，就經(jīng)經(jīng)常變化化，今年年已經(jīng)變變過3次次；公司的的其他相相關(guān)規(guī)定定也經(jīng)常常隨意改改變；組織體體系方面面：從組織織架構(gòu)圖圖上看，有有部分組組織層次次是不必必要的：主管下下面設(shè)副副主管，主主管通過過副主管管來管理理各個下下屬；可可設(shè)副主主管，但但是主管管與副主主管之間間要進行行明確的的工作分分工，而而不是簡簡單的上上下級關(guān)關(guān)系；有部分分部門的的職責(zé)不不清，或或者界定定不合理理?：例如：生產(chǎn)計計劃的統(tǒng)統(tǒng)一安排排權(quán)在生生產(chǎn)管理理部，但但是物料料控制權(quán)權(quán)在PMMC部；他們都都不同屬屬于一個個部門，由由于缺乏乏溝通無無法有效效組織生生產(chǎn)，導(dǎo)導(dǎo)致生

13、產(chǎn)產(chǎn)組織體體系混亂亂；責(zé)任任也無法法歸咎于于哪一個個部門；崗位權(quán)權(quán)限不清清或者權(quán)權(quán)限分配配不足或或者濫用用權(quán)力：上級對對下屬沒沒有實際際的考核核權(quán)，下下屬的收收入與其其工作表表現(xiàn)不相相關(guān)，導(dǎo)導(dǎo)致工作作控制失失效；品質(zhì)管管理部對對生產(chǎn)的的不合格格品沒有有要求停停止生產(chǎn)產(chǎn)權(quán)，導(dǎo)導(dǎo)致對產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量無法法進行有有效控制制；與此同同時，又又會出現(xiàn)現(xiàn)部分干干部濫用用職權(quán)，導(dǎo)導(dǎo)致下屬屬不滿意意上級工工作方法法的事時時有發(fā)生生；例如：對同一一事件的的處罰有有幾種不不同的處處罰額度度，難以以服眾；e)崗崗位編制制（人員員配置）方方面：管理干干部和和和輔助人人員與工工人的比比例失調(diào)調(diào):1:3部分崗崗位力量量薄弱

14、、人人員配置置不足：比如：工程部部師傅數(shù)數(shù)量偏少少，只有有3個，無無法有效效完成目目前的工工作量，導(dǎo)導(dǎo)致模具具維修、調(diào)調(diào)試等工工作受阻阻；以下為為各個車車間的人人員比例例統(tǒng)計結(jié)結(jié)果（按按人事部部提供的的花名冊冊計算）：員工數(shù)數(shù)：班（組組長）：QC（統(tǒng)統(tǒng)計）#部部：200：1：3#部部：111.5：1：22.2#部部：233.5：1：?#部部：388：1：7#部部：2：1：?以下為為整個公公司的人人員占比比狀況:員工：(文員員統(tǒng)計計PMMC采采購工工程船船務(wù)貨貨倉化化工)：(財務(wù)務(wù)人事事后勤勤)=110.55：2.6：11f)部部分崗位位工作目目標(biāo)不明明確，工工作時間間無所事事事：寫字樓樓人員每

15、每月工作作28天天，每天天工作110小時時，有部部分崗位位工作任任務(wù)不飽飽滿，有有時無事事可做，通通過閑聊聊、閑逛逛來打發(fā)發(fā)時間，工工作效率率低，浪浪費辦公公資源。g)目目標(biāo)設(shè)定定與控制制能力弱弱，已經(jīng)經(jīng)出現(xiàn)的的問題未未能及時時、系統(tǒng)統(tǒng)解決：例如：指示燈燈的供應(yīng)應(yīng)商目前前只有一一家，影影響了生生產(chǎn)，目目前尚為為進一步步開發(fā)新新的供應(yīng)應(yīng)商；工程部部與生產(chǎn)產(chǎn)部、PPMC部部之間缺缺乏有效效的配合合，已經(jīng)經(jīng)嚴(yán)重影影響了生生產(chǎn)，目目前尚未未擬定有有效的程程序來解解決這個個問題；工作流流程方面面：流程程是保證證工作秩秩序、部部門之間間有效配配合，達達成工作作目標(biāo)的的最有效效的工具具。工作作上面的的混亂往

16、往往是由由于沒有有流程制制約或者者是流程程不合理理、流程程沒有得得到有效效執(zhí)行而而引起的的；b)部部分工作作缺乏流流程的控控制：#車車間物料料房的多多余物料料已經(jīng)存存放數(shù)年年，尚未未退回倉倉庫，而而且也沒沒有明細(xì)細(xì)賬；倉庫中中有部分分物料已已經(jīng)呆滯滯數(shù)年，也也一直沒沒有作出出處理，CCP100有20000多多箱，其其中不合合格有110%以以上；工程部部、生產(chǎn)產(chǎn)計劃與與物料控控制以及及統(tǒng)計之之間如何何進行信信息交換換，缺乏乏明確的的流程規(guī)規(guī)定，部部門之間間無法有有效地銜銜接配合合；公司沒沒有明確確的會議議流程，沒沒有流程程來控制制會議的的進程以以及對會會議決議議追蹤；工程部部與生產(chǎn)產(chǎn)部之間間的矛

17、盾盾，往往往要提交交給上級級部門的的處理，沒沒有一套套有效的的機制和和組織程程序，使使問題在在部門之之間解決決試模時時間安排排方面，工工程部與與生產(chǎn)部部之間配配合不好好，沒有有專門的的流程從從時間上上予以規(guī)規(guī)定在修模模之后，產(chǎn)產(chǎn)品的實實際重量量有變化化，但是是，材料料的定額額標(biāo)準(zhǔn)沒沒有進行行調(diào)整，導(dǎo)導(dǎo)致超耗耗發(fā)生，工工程部與與生產(chǎn)之之間沒有有就此開開協(xié)調(diào)會會定額標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)準(zhǔn),影響響到對外外報價的的準(zhǔn)確性性?c)流流程缺乏乏有效性性：生產(chǎn)模模具保養(yǎng)養(yǎng)不好，生生銹、碰碰壞的現(xiàn)現(xiàn)象較為為普遍.。制定生生產(chǎn)計劃劃與物料料需求計計劃，沒沒有流程程規(guī)定生生產(chǎn)和物物控進行行細(xì)致溝溝通。人員調(diào)調(diào)動程序序有效性

18、性？比如如，保安安員調(diào)入入倉庫作作文員的的合理性性？d)部部分已有有的流程程執(zhí)行不不到位：模具調(diào)調(diào)整時，本本來應(yīng)該該由師傅傅來調(diào)整整，往往往是由雜雜工來調(diào)調(diào)，容易易導(dǎo)致模模具損壞壞；試模時時，工程程部應(yīng)該該參與，但但事實上上，有時時沒有做做到；這這也是導(dǎo)導(dǎo)致模具具試驗次次數(shù)偏多多的原因因之一；人事規(guī)規(guī)定，員員工試用用期為33個月，但但是，有有的過了了試用期期后，仍仍未按規(guī)規(guī)定轉(zhuǎn)正正、調(diào)薪薪；e)部部分工作作缺乏標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：試模用用的表格格標(biāo)準(zhǔn)化化、細(xì)化化程度不不夠；財務(wù)部部對供應(yīng)應(yīng)商結(jié)數(shù)數(shù)時間安安排要更更加細(xì)化化；各級干干部每日日工作內(nèi)內(nèi)容，工工作流程程不夠清清晰，他他們每天天的活動動是否能能夠充

19、分分反應(yīng)職職責(zé)要求求，需要要重新檢檢討4、信信息體系系建設(shè)：系統(tǒng)的的、完整整的信息息是發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題、分分析問題題、進行行有效決決策的基基礎(chǔ)，公公司缺乏乏完整、準(zhǔn)準(zhǔn)確的信信息，就就象人少少了眼睛睛一樣的的。人事方方面：人事資資料中，缺缺乏學(xué)歷歷、年齡齡等信息息資料；沒有員員工離職職原因、流流失率等等關(guān)鍵信信息記錄錄；計劃與與物流控控制、倉倉儲方面面：生產(chǎn)、物物控對各各個車間間在制品品的信息息掌握不不及時，缺缺乏充分分的信息息；車間補補料的情情況特別別多，沒沒有進行行原因分分析和有有效的控控制；倉庫中中的物料料沒有標(biāo)標(biāo)注進庫庫時間，過過期、臨臨期，沒沒有區(qū)隔隔開；無無法準(zhǔn)確確判是否否違背了了先進先先

20、出的原原則；倉庫盤盤點，目目前為自自盤，財財務(wù)沒有有參與；財務(wù)與與工程核核價方面面：財務(wù)沒沒有進行行系統(tǒng)的的公司年年度預(yù)算算、決算算工作；財務(wù)也也沒有進進行系統(tǒng)統(tǒng)的單項項產(chǎn)品的的成本核核算；據(jù)說有有產(chǎn)品核核價報價價為2元元多,實實際生產(chǎn)產(chǎn)成本到到了5元元多的事事情發(fā)生生;生產(chǎn)方方面：各個車車間沒有有公布或或沒有如如實統(tǒng)計計每位員員工的生生產(chǎn)產(chǎn)量量，讓有有上進心心的員工工感到失失望；5、工工作績效效評估方方面：績績效管理理是規(guī)劃劃工作、輔輔導(dǎo)下屬屬、激發(fā)發(fā)下屬工工作熱情情、對下下屬的行行為進行行有效管管理的最最有效的的工作方方法a)主主管缺乏乏對直接接下屬的的考核權(quán)權(quán)：班組長長是固定定工資各個主

21、主管也是是固定工工資b)個個人收入入沒有與與工作結(jié)結(jié)果直接接掛鉤：例如：車間的的工人是是按照集集體按件件計時的的，缺乏乏對員工工個體的的直接激激勵；員員工個人人的工作作積極性性無法有有效調(diào)動動，出現(xiàn)現(xiàn)生產(chǎn)線線上的員員工在混混時間的的現(xiàn)象；例如：工程部部試?？偪傄未巍舜未?，沒有有進行有有效評估估，維修修人員沒沒有壓力力；顧問備備注：在在可能的的情況下下，員工工工資都都應(yīng)該計計件；有有一位生生產(chǎn)線組組長講的的，所謂謂“計件的的不要命命，記時時的不要要臉”，就很很能夠說說明只有有計件，并并且有合合理的單單價，就就能夠有有效調(diào)動動員工的的積極性性；設(shè)備的的稼動率率要納入入對工程程部及其其它相關(guān)關(guān)

22、部門的的考核!c)任任務(wù)分配配與工作作追蹤體體系沒有有得到有有效的建建立，考考核體系系沒有建建立的基基礎(chǔ)：各個部部門的主主管沒有有對直接接下屬進進行正式式的月度度評估，也也沒有正正式的評評估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；d)崗崗位責(zé)任任沒有確確定，考考核對象象不明確確：各個崗崗位的職職責(zé)沒有有統(tǒng)一明明確，并并反復(fù)強強調(diào)，上上下一致致達成職職務(wù)認(rèn)知知上的一一致；所所以工作作上出了了問題往往往是互互相推委委；公司很很少主動動處罰干干部，沒沒有追究究失職干干部的工工作責(zé)任任；6、干干部工作作能力和和工作方方法方面面：各主主要部門門的主管管缺乏系系統(tǒng)管理理培訓(xùn)，缺缺乏系統(tǒng)統(tǒng)、有效效的工作作方法；主管的的工作方方法決定定了該

23、部部門工作作的效率率與效果果；a)發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題與分析析問題的的能力弱弱：(視視而不見見!)b)系系統(tǒng)設(shè)定定目標(biāo)和和管理目目標(biāo)的能能力弱：公司整整體工作作的計劃劃性不強強；解決決問題的的能力較較弱；部部門之間間、人員員之間配配合默契契度不夠夠好；c)缺缺乏對工工作結(jié)果果的追蹤蹤：d)缺缺乏對下下屬的工工作輔導(dǎo)導(dǎo)：上級級對下級級的關(guān)注注度、工工作細(xì)化化輔導(dǎo)不不夠，支支持的程程度也不不夠！往往往只關(guān)關(guān)注結(jié)果果，不關(guān)關(guān)注過程程。部門門主管與與下屬交交流的確確頻次和和交流的的內(nèi)容不不固定，導(dǎo)導(dǎo)致下屬屬士氣低低落；e)決決策過程程缺乏控控制：決決策質(zhì)量量不高做做好決策策過程缺缺乏有效效控制，有有很多管管理

24、規(guī)定定內(nèi)容不不合理；f)缺缺乏正確確的思考考方法，處處理事情情時容易易情緒化化：部屬屬對上級級處理問問題或回回復(fù)問題題的態(tài)度度不滿意意；7、干干部對本本部門及及本崗位位的職責(zé)責(zé)認(rèn)識不不完整或或有偏差差：a)到到底應(yīng)該該干什么么？缺乏乏認(rèn)識!b)應(yīng)應(yīng)該怎么么去干好好它?缺缺乏認(rèn)識識！8、公公司各部部門工作作現(xiàn)場診診斷主要要問題點點：a)#部：生產(chǎn)現(xiàn)現(xiàn)場較為為雜亂，人人員走動動過多；現(xiàn)場55S做得得不到位位人員操操作有不不符合安安全標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的情況況出現(xiàn)b）#部：人員工工作效率率低下，注注意力不不集中；物料脫脫節(jié)，人人員有待待料情況況出現(xiàn)；生產(chǎn)線線上的生生產(chǎn)指標(biāo)標(biāo)標(biāo)識不不全；生產(chǎn)日日報表記記錄的內(nèi)內(nèi)容

25、含糊糊，有些些必需的的數(shù)據(jù)沒沒有記錄錄；物料房房有很多多的往年年的多余余的物料料，且沒沒有帳務(wù)務(wù)記錄；c)#部：人員工工作士氣氣低迷，其余同同上d)貨貨倉部：未對原原物料進進行層必必要的管管理電腦聯(lián)聯(lián)網(wǎng)不良良，PMMC無法法及時看看到貨倉倉信息，需需要手工工將報表表再次錄錄入，浪浪費時間間；部分物物料擺放放散亂，55S要加加強；應(yīng)該劃劃分不良良品區(qū)e)采采購部：供應(yīng)商商評定沒沒有品質(zhì)質(zhì)管理部部參與；f)飯飯?zhí)茫猴埡写娲娣艆^(qū)沒沒有防蚊蚊設(shè)施，也也沒有消消毒設(shè)施施；g)人人事：沒有系系統(tǒng)的人人員培訓(xùn)訓(xùn)規(guī)劃；基本的的人事信信息不全全；四、各各個問題題點之間間的相互互關(guān)系以以及解決決問題基基本思路路：

26、(再再研究)基本政政策內(nèi)容容不合理理導(dǎo)致致員工和和干部“無心情情做事”崗位體體系、信信息體系系、工作作流程等等組織體體系方面面的缺失失導(dǎo)致致員工和和干部“無可能能做成事事”薪酬管管理體系系、績效效管理的的缺失導(dǎo)致致員工和和干部“無動力力做事”干部管管理能力力方面的的不足導(dǎo)致致部門“無效率率、無效效果的做做事”強化車車間生產(chǎn)產(chǎn)現(xiàn)場管管理?要徹底底解決*公司司管理上上存在的的問題，要要從以上上4個方方面進行行系統(tǒng)的的改革！但是，任任何改革革，由于于都涉及及到相關(guān)關(guān)人員思思想、觀觀念和習(xí)習(xí)慣的改改變，所所以都有有一定的的風(fēng)險和和較大的的實施難難度，需需要顧問問組與企企業(yè)推進進小組共共同來細(xì)細(xì)致策劃劃

27、、有耐耐心地分分步驟穩(wěn)穩(wěn)步推進進，以達達致在穩(wěn)穩(wěn)定中進進行變革革的效果果！變革成成功與否否，取決決與企業(yè)業(yè)高層管管理人員員和顧問問組是否否具有“三心”“信信心”“耐耐心”“細(xì)細(xì)心”具體變變革項目目與基本本進程見見*公司管管理改善善項目建建議書五、附附件：高層、中中層、基基層問卷卷調(diào)查統(tǒng)統(tǒng)計結(jié)論論及其點點評1.高高層問卷卷調(diào)查結(jié)結(jié)論中得得分500分以下下的項目目：人際關(guān)關(guān)系差（222分）；工作程程序混亂亂（222分）工作上上受到的的激勵程程度不足足（366分）職責(zé)分分配不清清（400分）團隊合合作的有有效性差差（422）崗位授授權(quán)不足足（455分）；缺乏學(xué)學(xué)習(xí)動力力（455分）2.中中層問卷卷調(diào)

28、查結(jié)結(jié)論中得得分700分以下下的項目目：工作程程序混亂亂（588分）人際關(guān)關(guān)系差（660分）工作上上受到的的激勵程程度不足足（600分）公司目目標(biāo)設(shè)定定能力弱弱（600分）公司培培訓(xùn)能力力弱（660分）崗位授授權(quán)不足足（655分）職責(zé)分分配不清清（688分）3.基基層管理理干部及及員工問問卷調(diào)查查得分660分以以下的項項目公司目目標(biāo)設(shè)定定能力弱弱（400分）職責(zé)分分配不清清（400分）人際關(guān)關(guān)系差（550分）工作上上受到的的激勵程程度不足足（500分）崗位授授權(quán)不足足（533分）缺乏學(xué)學(xué)習(xí)動力力（588分）每個層層面的受受訪人員員的共同同不滿意意項目為為：人際關(guān)關(guān)系方面面工作程程序方面面工作上上受到的的激勵程程度方面面公司目目標(biāo)設(shè)定定能力方方面職責(zé)分分配方面面高層、中中層干部部希望得得到外部部管理專專家的幫幫助：高層為為（988分為第二二高分，董董事長的的支持力力度為第第一高分分）中層為為（688分為第一一高分）基層問問卷調(diào)查查所反映映的部分分較嚴(yán)重重的問題題羅列及及其點評評具具體見附附表！可可以作為為未來管管理改善善的指引引！基層管管理人員員與員工工開放式式問卷調(diào)調(diào)查結(jié)論論羅列問題題部分（按照照提及次次數(shù)占比比由多到到少排列列）1.工工資低，計計算方法法不合理理，福利利差；2.辭辭工難，辭辭工后拿拿不到工工資；3.伙伙食差，員員工吃不不吃均扣扣