某電器制造公司企業(yè)診斷及管理升級方案

1、 Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET. PAGE IV目 錄錄總 論論第一部分：企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)狀解析析 11一、管理真真相 1二、企業(yè)真真相 5第二部分：漢威泰泰解決之之道 111一、漢威泰泰面臨著著一個重重大轉(zhuǎn)折折 11二、建立健健全漢威威泰的管管理受控控體系 112三、自我制制約體系系的建設(shè)設(shè)和完善善 17問題與對策策營銷系統(tǒng) 20生產(chǎn)系統(tǒng) 23技術(shù)系統(tǒng) 42質(zhì)量系統(tǒng) 52企管系統(tǒng) 62財(cái)務(wù)系統(tǒng) 64實(shí)施方案與與進(jìn)程表表組織建設(shè) 73思想建設(shè) 74企管系統(tǒng) 75營銷系統(tǒng) 78生產(chǎn)系統(tǒng) 79技術(shù)系

2、統(tǒng) 87質(zhì)量系統(tǒng) 91財(cái)務(wù)系統(tǒng) 94 致 謝接受漢威泰泰高層管管理者的的重托，我我們歐博博專家組組對企業(yè)業(yè)進(jìn)行了了廣泛而而深入的的調(diào)研。在在調(diào)研過過程中，漢漢威泰人人廣博的的胸襟、真真誠的合合作和對對企業(yè)管管理升級級的期盼盼給我們們專家組組每一位位成員都都留下了了深刻的的印象；在調(diào)研研過程中中，漢威威泰人積積極配合合調(diào)研工工作，使使專家組組能夠在在比較短短的時間間里掌握握了較全全面的信信息，為為漢威泰泰管理升升級工作作的順利利開展打打下了良良好的基基礎(chǔ)。在此，歐博博專家組組對所有有給予幫幫助的漢漢威泰人人表示衷衷心感謝謝！廣州歐歐博企業(yè)業(yè)管理研研究所 總 論漢威泰(廣州)電器制造有限公司企業(yè)診

3、斷及管理升級方案 總論第19頁，共 94 頁 總 論論第一部分：漢威泰泰現(xiàn)狀解解析一、管理真真相漢威泰是我我們調(diào)研研過的企企業(yè)中最最獨(dú)特、最最讓人百百思不解解的個案案。一方方面，它它的“管理文文件體系系”相對發(fā)發(fā)達(dá)和成成熟，甚甚至在同同等規(guī)模模的企業(yè)業(yè)中堪稱稱“表率”。在管管理部，我我們看到到了各式式各樣的的流程、表表單、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)據(jù)眼前前的景象象令人咋咋舌：象象漢威泰泰這樣重重視建立立“管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系系”的企業(yè)業(yè)并不多多見。而另一方面面，企業(yè)業(yè)現(xiàn)狀是是：訂單單延期頻頻繁、品品質(zhì)問題題不斷、停停工待料料現(xiàn)象嚴(yán)嚴(yán)重、返返工情況況大量存存在、勞勞動效率率低下大量量訂單的的吞入并并沒有帶帶來理想想的

4、效益益。相反反，成本本居高不不下，浪浪費(fèi)現(xiàn)象象嚴(yán)重。接接單越多多，延期期交貨的的訂單也也越多，提提高產(chǎn)量量不僅沒沒有提高高效益，反反而降低低了效益益。企業(yè)業(yè)面臨尷尷尬的“兩難境境地”：沒有有訂單絕絕對不行行，訂單單多了也也不行。企企業(yè)猶如如走鋼絲絲生死死系于一一線之間間。1、“兩張張皮”的管理理體系為什么隨著著企業(yè)管管理體系系建設(shè)發(fā)發(fā)展不僅僅沒有給給企業(yè)增增加效益益，反而而問題叢叢生？甚甚至連管管理本身身都成為為企業(yè)的的“負(fù)擔(dān)”，成為為一個又又一個“成本”呢？“文件制造造廠”漢威威泰除了了制造產(chǎn)產(chǎn)品外，還還在“制造”大量的的“文件”，甚至至成立專專門的部部門、安安排專門門的人員員“生產(chǎn)”這些“

5、管理文文件”。憑心心而論，倘倘若這些些文件都都被執(zhí)行行或者多多數(shù)被執(zhí)執(zhí)行的話話，漢威威泰絕不不是今天天的現(xiàn)狀狀，它將將是一個個管理相相當(dāng)優(yōu)秀秀的企業(yè)業(yè)。遺憾憾的是，事事實(shí)恰恰恰相反。“兩張皮”的管理理體系事實(shí)實(shí)上，漢漢威泰的的管理體體系僅僅僅停留在在“文件層層面”。大量量的文件件、制度度并沒有有得到有有效的執(zhí)執(zhí)行。以ISO體體系為例例，這套套建立最最早的管管理體系系在基層層形同虛虛設(shè)！管管理部曾曾對全廠廠受控文文件保管管情況做做過一次次大檢查查，結(jié)果果證實(shí)非非常糟糕糕。很多多部門，特特別是車車間連IISO程程序文件件都沒有有了，誰誰還敢保保證他們們能不折折不扣的的執(zhí)行它它呢？ISO規(guī)定定歸規(guī)定

6、定，工人人操作歸歸操作。你你有你的的文件，我我按我的的經(jīng)驗(yàn)，IISO文文件成了了擺設(shè)，甚甚至連擺擺設(shè)的資資格都被被取消了了現(xiàn)場場根本找找不到。管理部也曾曾對這些些違反IISO程程序的行行為進(jìn)行行過檢查查，事后后也僅僅僅大會通通報(bào)一下下，但通通報(bào)過后后的情況況如何呢呢？依舊舊是：文文件與實(shí)實(shí)際“兩張皮皮”。企業(yè)的管理理者走入入了一個個誤區(qū)：以為企企業(yè)存在在的問題題是我們們的管理理體系不不健全，我我們的管管理文件件還不夠夠水平。于于是又拼拼命組織織力量編編寫補(bǔ)充充各種文文件，在在如何編編制文件件上用盡盡了心思思，但企企業(yè)的問問題依然然沒有得得到解決決。問題的關(guān)鍵鍵是：企企業(yè)的管管理建立立在人與與文

7、件的的關(guān)系上上，而不不是人與與人的關(guān)關(guān)系上，文文件成了了隔離管管理者和和被管理理者的障障礙物。管理者在做做自己的的事編制文文件，被被管理者者也在做做自己的的事生產(chǎn)作作業(yè)，二二者居然然毫不搭搭界地發(fā)發(fā)生著。久久而久之之，管理理者樂此此不疲地地為做文文件而做做文件，最最后只關(guān)關(guān)心“文件”做得怎怎樣？夠夠不夠水水平？而而忘記了了它的執(zhí)執(zhí)行，甚甚至忘記記了被管管理者的的存在。被管理者卻卻落得清清閑。過過去“文件”不發(fā)達(dá)達(dá)時，還還有人關(guān)關(guān)注自己己，盯著著自己。現(xiàn)現(xiàn)在倒好好了，管管理者們們?yōu)椤拔募泵Φ貌徊灰鄻泛鹾?，有誰誰顧得上上這邊呢呢？這就是漢威威泰管理理的真相相：在發(fā)發(fā)達(dá)的“管理文文件體系系”下，漢

8、漢威泰卻卻管理失失控、漏漏洞百出出。2、“小企企業(yè)”犯了“大企業(yè)業(yè)病”導(dǎo)致漢威泰泰管理失失控的一一個深層層次的原原因是：漢威泰泰的生產(chǎn)產(chǎn)關(guān)系嚴(yán)嚴(yán)重制約約了企業(yè)業(yè)的快速速發(fā)展。在漢威泰內(nèi)內(nèi)部到處處都彌漫漫著一種種“你好、我我好、大大家好”、“你不叫叫真、我我不叫真真”的企業(yè)業(yè)文化。這這種所謂謂的“人性化化管理”嚴(yán)重阻阻礙了企企業(yè)的發(fā)發(fā)展。這種所謂的的“人性化化管理”，看上上去充滿滿人性、其其樂融融融。但它它卻在慢慢慢地侵侵蝕著企企業(yè)的“管理體體系”，制度度讓位于于人情，最最終人治治失效、法法治也失失效（見見圖1 漢威泰泰管理關(guān)關(guān)系示意意圖）。出出了問題題找不到到買單的的人。違違反制度度，沒人人承

9、擔(dān)后后果。作作為企業(yè)業(yè)制度推推行監(jiān)督督機(jī)構(gòu)的的管理部部門和人人力資源源部，在在20004年長長達(dá)一年年的時間間里都沒沒有向管管理人員員開具過過一張罰罰單。這這對于一一個問題題頻發(fā)的的企業(yè)能能算正常常嗎？如如果這樣樣，企業(yè)業(yè)投入大大量人力力物力建建立各項(xiàng)項(xiàng)規(guī)章制制度豈不不是多余余和浪費(fèi)費(fèi)之舉嗎嗎？被管理者被管理者管理者事（人 治）A、早期的人治管理關(guān)系示意圖 事事斷 裂被管理者管理者文件 B、現(xiàn)在的法治管理關(guān)系示意圖 圖1 漢威泰泰管理關(guān)關(guān)系示意意圖盡管企業(yè)制制定了大大量的管管理制度度，但這這些制度度都讓位位于“人情”。人們們早已習(xí)習(xí)慣了“一團(tuán)和和氣”，彼此此友好相相處，出出了問題題，犯了了錯誤

10、，也也是“以情代代法”、“說服教教育”了之。一一個個文文件，一一堆堆制制度，在在強(qiáng)大的的“人情”面前止止步不前前。久而而久之，那那些制度度便形同同虛設(shè)。企企業(yè)在一一天天長長大的同同時，一一天天走走向“官僚化化”。個別管理者者打著“原則”的幌子子，為個個人和部部門利益益，可以以置企業(yè)業(yè)利益和和大局而而不顧。在在現(xiàn)場調(diào)調(diào)研時得得知，生生產(chǎn)車間間停工待待料現(xiàn)象象經(jīng)常發(fā)發(fā)生。因因欠料造造成停工工、放假假而給員員工的補(bǔ)補(bǔ)償每月月高達(dá)上上萬元注塑車間是是漢威泰泰生產(chǎn)的的瓶頸，經(jīng)經(jīng)常不能能按時向向裝配車車間提供供料件。另另外，由由于經(jīng)常常出現(xiàn)大大量的產(chǎn)產(chǎn)品返修修，從而而使有限限的產(chǎn)能能更加緊緊張這些問題經(jīng)經(jīng)

11、常發(fā)生生，我們們的管理理者們不不是動腦腦筋想辦辦法解決決問題，卻卻關(guān)在辦辦公室里里編文件件、寫制制度，他他們認(rèn)為為這些問問題的發(fā)發(fā)生，是是文件編編得不夠夠水平、制制度訂的的還不夠夠全面。十十足的官官僚作風(fēng)風(fēng)！十足足的形式式主義！十足的的“大企業(yè)業(yè)病”！二、企業(yè)真真相造成這些問問題的一一個重要要原因，在在于企業(yè)業(yè)高層對對漢威泰泰所處階階段的錯錯誤判斷斷：認(rèn)為為漢威泰泰經(jīng)過幾幾年的發(fā)發(fā)展已經(jīng)經(jīng)步入了了現(xiàn)代企企業(yè)的初初級階段段。這其其實(shí)是一一個重大大誤斷。1、“現(xiàn)代代企業(yè)形形象”+“大作坊坊式生產(chǎn)產(chǎn)的實(shí)質(zhì)質(zhì)”由于漢威泰泰超常規(guī)規(guī)的發(fā)展展，給人人們造成成一個錯錯覺：企企業(yè)已經(jīng)經(jīng)具備了了一個現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)

12、的雛形形。但事事實(shí)果真真如此嗎嗎？漢威泰的快快速擴(kuò)張張，僅僅僅是業(yè)務(wù)務(wù)的擴(kuò)張張、訂單單的大量量增加。盡盡管企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)量量超速增增長，但但企業(yè)建建設(shè)（組組織建設(shè)設(shè)、制度度建設(shè)、資資源優(yōu)化化、企業(yè)業(yè)文化建建設(shè)等）并并沒有得得到同步步發(fā)展。所所謂制度度建設(shè)也也僅僅停停留在“文件化化”的層面面，并沒沒有得到到真正落落實(shí)。由于眾多的的中低層層管理人人員素質(zhì)質(zhì)不高，他他們的管管理意識識非常感感性化，做做事憑經(jīng)經(jīng)驗(yàn)靠感感覺。在在現(xiàn)場，一一個車間間主管連連日常工工作中需需要的管管理文件件、表單單、數(shù)據(jù)據(jù)都找不不到，半半天提供供不出來來是正常?，F(xiàn)象嗎嗎？在他他們頭腦腦中，只只有一個個個具體體的產(chǎn)品品，全然然沒有

13、抽抽象的數(shù)數(shù)字、符符號。這這樣一來來，企業(yè)業(yè)中高層層理性的的管理語語言就無無法與之之兼容。因因此，管管理者們們按其思思維做管管理文件件，執(zhí)行行者們在在按其經(jīng)經(jīng)驗(yàn)做事事，大家家互不相相干地“忙”著，企企業(yè)管理理大量失失控也就就不難理理解了?！艾F(xiàn)代企業(yè)業(yè)形象”“大作坊坊式生產(chǎn)產(chǎn)的實(shí)質(zhì)質(zhì)”生成了了漢威泰泰企業(yè)“怪胎”。管理理者們試試圖在感感性管理理的基礎(chǔ)礎(chǔ)上建造造出理性性的管理理體系大大廈就只只能是空空談和不不現(xiàn)實(shí)的的夢想！不對中高層層實(shí)行改改造，不不對漢威威泰的“管理基基因”進(jìn)行改改造，管管理提升升的目標(biāo)標(biāo)難以實(shí)實(shí)現(xiàn)！判斷漢威泰泰企業(yè)管管理是感感性、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)型的的，還是是理性、科科學(xué)型的的？試看看P

14、MCC部門的的運(yùn)作狀狀況。PMC部門門的設(shè)置置是漢威威泰管理理上的進(jìn)進(jìn)步。但但從PMMC目前前運(yùn)作狀狀況分析析，該部部門存在在許多缺缺陷：職能缺失PMC作為為企業(yè)重重要的生生產(chǎn)指揮揮中心，其其關(guān)鍵職職能是生生產(chǎn)的計(jì)計(jì)劃、協(xié)協(xié)調(diào)、控控制、監(jiān)監(jiān)督。從從實(shí)際運(yùn)運(yùn)作來看看，該部部門僅僅僅履行了了PMCC的初級級計(jì)劃功功能，且且只是對對裝配車車間下達(dá)達(dá)了生產(chǎn)產(chǎn)周計(jì)劃劃，而對對五金、注注塑車間間卻由其其自己決決定和安安排。這這本來由由PMCC做的事事卻下放放給了車車間，主主動放棄棄了控制制權(quán)。就連最基本本的按計(jì)計(jì)劃數(shù)量量進(jìn)行生生產(chǎn)在注注塑車間間也出現(xiàn)現(xiàn)了問題題。車間間實(shí)際生生產(chǎn)時可可以超產(chǎn)產(chǎn)！PMMC作為

15、為生產(chǎn)管管控部門門對這種種現(xiàn)象竟竟然沒有有進(jìn)行管管控！超超產(chǎn)的零零件不僅僅占用寶寶貴的庫庫存資源源，而且且最終只只能又送送回到車車間(現(xiàn)現(xiàn)為倉庫庫)粉碎碎成為原原材料，多多么愚蠢蠢的浪費(fèi)費(fèi)！數(shù)據(jù)缺失、經(jīng)經(jīng)驗(yàn)至上上對于客戶訂訂單何時時開工、何何時完工工、各車車間生產(chǎn)產(chǎn)負(fù)荷、剩剩余產(chǎn)能能數(shù)據(jù)PPMC沒沒有詳細(xì)細(xì)掌握，全全憑車間間說了算算。而車車間又是是完全憑憑經(jīng)驗(yàn)安安排生產(chǎn)產(chǎn)、回復(fù)復(fù)交期。這這樣做的的結(jié)果是是什么呢呢？生產(chǎn)產(chǎn)處于一一片混亂亂繁忙的的狀態(tài)，而而對于訂訂單的及及時完成成率都不不能提供供，更不不要說有有效保證證訂單的的按時交交貨。這這對于漢漢威泰企企業(yè)內(nèi)部部大量的的統(tǒng)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)的存存在與訂

16、訂單的及及時完成成率都沒沒有，形形成了鮮鮮明的對對照。PMC通常常只憑自自己的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和手手中的“缺件表表”進(jìn)行工工作，既既不能保保證裝配配車間的的生產(chǎn)，又又導(dǎo)致零零件加工工車間的的報(bào)怨：頻繁催催單導(dǎo)致致計(jì)劃外外換模次次數(shù)增加加，影響響生產(chǎn)效效率。PMC部門門整體控控制能力力欠缺，難難以擔(dān)當(dāng)當(dāng)重任。PMC部門門的工作作質(zhì)量將將對整個個生產(chǎn)系系統(tǒng)的效效率產(chǎn)生生很大的的影響，需需要一個個強(qiáng)有力力的部門門負(fù)責(zé)人人來對此此負(fù)責(zé)。企業(yè)還有大大量的失失控現(xiàn)象象存在，比比如大量量呆滯物物料的存存在、裝裝配車間間的頻繁繁停工等等。這些些事實(shí)都都告訴我我們必須須正視企企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)：漢漢威泰仍仍處于經(jīng)經(jīng)驗(yàn)型、粗粗放

17、式、感感性的管管理階段段，必須須采取有有效的措措施去改改變現(xiàn)狀狀、提升升企業(yè)的的市場競競爭力。2、制約體體系的嚴(yán)嚴(yán)重匱乏乏漢威泰即將將進(jìn)行的的管理升升級就是是要建立立企業(yè)完完整的“受控體體系”。完整整的受控控體系由由三大體體系構(gòu)成成：圖2 企業(yè)受控體系示意圖圖2 企業(yè)受控體系示意圖受控體系標(biāo)準(zhǔn)化體 系制 約體 系責(zé) 任體 系標(biāo)準(zhǔn)化體系系：包括括作業(yè)流流程、表表單、數(shù)數(shù)據(jù)、各各種管理理規(guī)章制制度等。制約體系：包括部部門與部部門之間間的制約約，人與與人之間間的工作作制約。如如PMCC部對生生產(chǎn)部的的制約、品品質(zhì)部對對生產(chǎn)部部的制約約、營銷銷部對PPMC部部的制約約、生產(chǎn)產(chǎn)部對PPMC部部的制約約、

18、管理理部對各各部門的的制約責(zé)任體系：通過建建立企業(yè)業(yè)的“責(zé)任文文化”，使任任何問題題都要有有部門或或個人對對其最終終負(fù)責(zé)，都都要與收收入掛鉤鉤，承擔(dān)擔(dān)責(zé)任、接接受處罰罰。在這三大體體系中，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化體體系是企企業(yè)受控控體系的的基礎(chǔ)和和起點(diǎn)，制制約體系系是對受受控過程程的控制制，責(zé)任任體系則則是控制制的結(jié)果果。三者者相互依依存、缺缺一不可可。而其其中最核核心的是是相關(guān)制制約體系系的建立立，這一一點(diǎn)恰恰恰是漢威威泰目前前管理體體系最薄薄弱的。3、落實(shí)責(zé)責(zé)任制、提提升執(zhí)行行力是根根本在調(diào)研中，我我們聽到到最多的的討論是是“執(zhí)行力力”。大家家普遍認(rèn)認(rèn)為：漢漢威泰執(zhí)執(zhí)行力差差。這幾幾乎成了了一種共共識。這

19、這不得不不引起所所有漢威威泰人進(jìn)進(jìn)行深刻刻的思考考：為什什么執(zhí)行行力差？如何才才能提升升和強(qiáng)化化執(zhí)行力力呢？首先，對管管理的認(rèn)認(rèn)識存在在誤區(qū)是是導(dǎo)致執(zhí)執(zhí)行力差差的重要要原因。迷戀“文件件”的人認(rèn)認(rèn)為員工工管理水水平低，工工作做不不好是因因?yàn)樗麄儌儾欢芄芾?，不不知道做做事的方方法和程程序。于于是，搞搞培?xùn)、講講知識，編編寫崗位位職責(zé)、職職務(wù)說明明當(dāng)發(fā)發(fā)現(xiàn)見效效不大時時，又增增加培訓(xùn)訓(xùn)、完善善文件，以以為他們們還沒聽聽懂。事事實(shí)怎樣樣呢？大大量情形形是：他他們都懂懂了，都都知道應(yīng)應(yīng)該怎么么做，卻卻不按正正確的做做。原因因很簡單單：我按按正確的的做沒有有好處，我我不按正正確的做做也沒有有損失。大大

20、家都在在按有利利于自己己的做事事方法來來做工作作，而這這種做事事情的方方法卻不不一定是是有利于于企業(yè)發(fā)發(fā)展的做做事方法法?？梢娨?，管理理并非知知識，而而是一種種責(zé)任落落實(shí)。怎樣才能落落實(shí)責(zé)任任呢？落實(shí)責(zé)任一一靠工作作標(biāo)準(zhǔn)的的制定，二二靠對違違反工作作標(biāo)準(zhǔn)的的事實(shí)進(jìn)進(jìn)行認(rèn)定定。認(rèn)定定事實(shí)是是整個責(zé)責(zé)任體系系的基礎(chǔ)礎(chǔ)，這個個基礎(chǔ)不不牢固，就就會出現(xiàn)現(xiàn)問題一一大堆、制制度一大大堆，但但誰都不不需負(fù)責(zé)責(zé)任的現(xiàn)現(xiàn)象。原原因在于于不知道道這些問問題究竟竟是誰的的錯。事事情錯了了，但落落不到人人頭上；有制度度，但無無法追究究個人責(zé)責(zé)任，這這就是很很多企業(yè)業(yè)包括漢漢威泰在在管理上上存在的的難題。所以，必須須首

21、先建建立事實(shí)實(shí)認(rèn)定機(jī)機(jī)制，讓讓事與人人掛鉤。而而相互制制約監(jiān)督督機(jī)制是是“事實(shí)認(rèn)認(rèn)定”的基本本保障。其次，對“管理文文件體系系”認(rèn)識片片面是導(dǎo)導(dǎo)致執(zhí)行行力差的的又一重重要原因因?！拔募圃煸煺摺笨浯罅肆宋募颈旧淼牧αα亢妥髯饔?，而而忽視了了執(zhí)行的的設(shè)計(jì)與與落實(shí)。漢威泰并不不缺少管管理文件件的內(nèi)容容，最缺缺的是執(zhí)執(zhí)行“文件”的“文件”。如果果說管理理文件本本身是“實(shí)體法法”的話，漢漢威泰缺缺少的是是實(shí)施“實(shí)體法法”的一套套有效的的“程序法法”。這是許多文文件、制制度缺少少執(zhí)行力力的關(guān)鍵鍵。盡管管有些文文件有一一些相關(guān)關(guān)于執(zhí)行行的程序序設(shè)計(jì)，但但都過于于簡單、粗粗糙、缺缺乏細(xì)化化、缺少少細(xì)節(jié)控控

22、制，更更重要的的是缺少少量化和和責(zé)任化化?？陀^地講，就就目前漢漢威泰所所處階段段而言，其其管理標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化體體系已有有一定的的基礎(chǔ)，某某些方面面甚至過過剩，這這對企業(yè)業(yè)來說是是一種管管理資源源的浪費(fèi)費(fèi)。從而而造成標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化建建設(shè)和管管理技術(shù)術(shù)的“高消費(fèi)費(fèi)”。第二部分：漢威泰泰解決之之道 一、漢威威泰面臨臨著一個個重大轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折企業(yè)發(fā)展有有其客觀觀存在的的規(guī)律。漢漢威泰同同樣如此此。漢威泰面臨臨著一個個重大轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折從舊的的管理模模式向新新的管理理模式的的轉(zhuǎn)換以以及人力力資源結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)化。新的管理模模式構(gòu)建建：建立立完善的的企業(yè)管管理受控控體系，使使企業(yè)在在受控狀狀態(tài)下與與業(yè)務(wù)同同步成長長并對業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展展提

23、供強(qiáng)強(qiáng)有力的的支持。人力資源結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)化化：由依依賴傳統(tǒng)統(tǒng)、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)型的人人才向依依賴高素素質(zhì)、專專業(yè)型的的人才轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。企企業(yè)在今今后13年內(nèi)內(nèi)要逐漸漸引進(jìn)一一批高素素質(zhì)專業(yè)業(yè)人才，并并通過創(chuàng)創(chuàng)辦“漢威泰泰管理學(xué)學(xué)校”來提升升內(nèi)部人人員素質(zhì)質(zhì)，為企企業(yè)的可可持續(xù)發(fā)發(fā)展提供供人才支支持。以上兩種轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化都意意味著對對漢威泰泰企業(yè)文文化的改改造，其其核心是是人們思思想和管管理理念念的轉(zhuǎn)變變，根本本點(diǎn)在于于建立“責(zé)任文文化”，提倡倡“責(zé)任精精神”。為確保本次次管理升升級的成成功，在在初期人人力資源源部門要要廣泛動動員開展展管理升升級大討討論。歐歐博研究究所專家家組將組組織開展展的系列列管理研研討會。 研討

24、主題為為：漢威泰管理理失控的的原因何何在？為什么漢威威泰執(zhí)行行力差？怎樣強(qiáng)化控控制？這里需要特特別提醒醒的是：企業(yè)管管理模式式要與人人力資源源結(jié)構(gòu)互互動轉(zhuǎn)化化。不能能厚此薄薄彼，不不能先此此后彼。因因?yàn)樾碌牡钠髽I(yè)管管理模式式必須建建立在新新的人力力資源結(jié)結(jié)構(gòu)中才才能相互互適應(yīng)、產(chǎn)產(chǎn)生良好好效果。二、建立健健全漢威威泰管理理受控體體系新的管理模模式構(gòu)建建就是要要建立完完善的企企業(yè)管理理受控體體系，而而如何來來建立漢漢威泰管管理受控控體系呢呢？如圖圖2所示示，企業(yè)業(yè)完整的的受控體體系由三三大體系系構(gòu)成，根根據(jù)漢威威泰目前前所處的的狀態(tài)，采采取如下下一些“動作”：首先，建立立和完善善標(biāo)準(zhǔn)化化體系 對

25、漢威威泰所有有標(biāo)準(zhǔn)化化文件、制制度進(jìn)行行“盤點(diǎn)”； 對已經(jīng)經(jīng)過時的的文件進(jìn)進(jìn)行“作廢”處理； 對現(xiàn)行行有效的的文件進(jìn)進(jìn)行修改改、補(bǔ)充充和完善善。在生生產(chǎn)管理理系統(tǒng)中中，以物物流控制制為核心心，完善善標(biāo)準(zhǔn)化化工作（流流程、表表單及其其它相關(guān)關(guān)工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）； 對現(xiàn)行行的文件件體系執(zhí)執(zhí)行情況況進(jìn)行稽稽查并做做出稽查查評估報(bào)報(bào)告。其次，建立立和完善善責(zé)任體體系 對漢威威泰現(xiàn)行行責(zé)任體體系進(jìn)行行全面稽稽查并做做出稽查查報(bào)告； 制定并并實(shí)施漢漢威泰四四大條例例：生生管條例例、品品管條例例、物物控條例例、成成本管控控條例； 建立績績效考核核機(jī)制； 完善企企業(yè)的薪薪酬體系系。然后，建立立和強(qiáng)化化制約體體系制約

26、體系其其實(shí)質(zhì)就就是建立立良性博博弈的相相互制約約機(jī)制。例例如：品品質(zhì)部對對車間的的制約，PPMC部部對生產(chǎn)產(chǎn)部的制制約，營營銷系統(tǒng)統(tǒng)對工廠廠的制約約，財(cái)務(wù)務(wù)部、人人力資源源部、管管理部對對其它部部門的制制約等等等。 成立漢漢威泰管管理稽核核小組由公司總經(jīng)經(jīng)理擔(dān)任任組長，管管理部經(jīng)經(jīng)理任副副組長，相相關(guān)管理理職能部部門主要要管理人人員作為為小組成成員，稽稽核小組組主要職職責(zé)：審核企業(yè)重重大管理理項(xiàng)目、措措施執(zhí)行行情況；審核PMCC部、品品質(zhì)部、人人力資源源部、財(cái)財(cái)務(wù)部管管理職責(zé)責(zé)履行情情況；審核稽核專專員的稽稽核工作作。 設(shè)立稽稽核專員員圖3稽核專員職責(zé)示意圖圖3稽核專員職責(zé)示意圖圖3稽核專員職

27、責(zé)示意圖制度執(zhí)行稽稽核：對對公司及及各部門門現(xiàn)行制制度、規(guī)規(guī)定、文文件落實(shí)實(shí)執(zhí)行情情況進(jìn)行行稽核，并并將稽核核結(jié)果上上報(bào)稽核核小組，做做出相應(yīng)應(yīng)的獎罰罰；管理者工作作稽核：要求部部門經(jīng)理理/主管管在上班班時間內(nèi)內(nèi)必須準(zhǔn)準(zhǔn)確掌握握直接下下屬的工工作情況況，包括括工作地地點(diǎn)、時時間、工工作內(nèi)容容等。由由稽核專專員隨時時抽查，并并根據(jù)抽抽查結(jié)果果給予公公布及處處罰；工作日誌稽稽核：稽稽查主管管級以上上管理人人員工作作日誌，并并建立完完整的工工作檔案案。要求求主管級級以上人人員每天天下班以以前寫出出當(dāng)天工工作情況況小結(jié)及及次日工工作計(jì)劃劃，包括括對直接接下屬的的工作計(jì)計(jì)劃安排排，寫好好后一份份交直接接

28、上司，一一份交稽稽核專員員備案，對對不交者者給予處處罰；會議稽核：檢查所所有跨部部門會議議是否有有會議記記錄，通通過會議議記錄檢檢查會議議質(zhì)量，并并稽核會會議決議議執(zhí)行情情況。追追究未執(zhí)執(zhí)行部門門的責(zé)任任；部門間聯(lián)絡(luò)絡(luò)單稽核核：部門門之間的的工作聯(lián)聯(lián)絡(luò)單要要交稽核核專員備備案，稽稽核專員員要對聯(lián)聯(lián)絡(luò)單執(zhí)執(zhí)行情況況進(jìn)行跟跟蹤、檢檢查，對對未按聯(lián)聯(lián)絡(luò)單時時間回復(fù)復(fù)及執(zhí)行行的部門門及個人人給予處處罰。 在企業(yè)業(yè)內(nèi)部推推行“問責(zé)制制”堅(jiān)持“誰主主管、誰誰負(fù)責(zé)”、“誰影響響、誰負(fù)負(fù)責(zé)”。一旦旦出了問問題，首首先由直直接責(zé)任任部門或或個人先先行承擔(dān)擔(dān)責(zé)任、接接受處罰罰；再由由受罰部部門或個個人負(fù)責(zé)責(zé)舉證，

29、在在稽核小小組主持持下展開開最終責(zé)責(zé)任追究究，并由由稽核小小組做出出裁決。從從而形成成環(huán)環(huán)相相扣、追追究責(zé)任任的“責(zé)任鏈鏈”，讓責(zé)責(zé)任無處處可逃，讓讓最終責(zé)責(zé)任人為為“責(zé)任”買單。 強(qiáng)化化PMCC部職能能強(qiáng)化PMCC部管理理力量，增增強(qiáng)部門門領(lǐng)導(dǎo)能能力；推行生產(chǎn)調(diào)調(diào)度晨會會制度，強(qiáng)強(qiáng)化部門門溝通。每每天上午午舉行，半半小時左左右，由由PMCC部門主主持，倉倉庫、采采購、生生產(chǎn)部、車車間相關(guān)關(guān)人員參參加；通過推行“滾動計(jì)計(jì)劃”及“計(jì)劃冷冷凍期”，提高高工廠計(jì)計(jì)劃的完完整性、周周密性和和應(yīng)變能能力，確確保訂單單準(zhǔn)時完完成和生生產(chǎn)運(yùn)作作的順暢暢。計(jì)劃劃冷凍期期的時間間長短由由營銷部部門和PPMC等等

30、部門共共同協(xié)商商決定，建建議先期期為一天天，隨著著條件成成熟逐步步延長；實(shí)行計(jì)劃職職能集權(quán)權(quán)控制，對對生產(chǎn)實(shí)實(shí)行分段段式管控控。對訂訂單的生生產(chǎn)計(jì)劃劃安排要要管控到到車間何何時開工工、何時時完工以以及生產(chǎn)產(chǎn)定額等等；確保倉庫數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確確。通過過開展“E3數(shù)數(shù)據(jù)月”活動，以以確保倉倉庫數(shù)據(jù)據(jù)的準(zhǔn)確確率達(dá)到到98%以上。企企業(yè)成立立專門的的“E3數(shù)數(shù)據(jù)月”活動領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組組，確保?；顒勇渎涞綄?shí)處處；著眼于建立立新型的的廠商關(guān)關(guān)系，引引導(dǎo)供應(yīng)應(yīng)商按時時、按質(zhì)質(zhì)、按量量供應(yīng)各各種物料料；內(nèi)部部強(qiáng)化物物料采購購的一些些基礎(chǔ)工工作，包包括物料料采購周周期確定定、安全全庫存量量及經(jīng)濟(jì)濟(jì)采購批批量設(shè)置置等；有關(guān)

31、技術(shù)部部門要加加強(qiáng)對文文件的管管理，確確保BOOM表的的準(zhǔn)確率率達(dá)到998%以以上；PMC部必必須加強(qiáng)強(qiáng)對各部部門按計(jì)計(jì)劃完成成情況的的統(tǒng)計(jì)工工作，對對各部門門不按計(jì)計(jì)劃作業(yè)業(yè)或作業(yè)業(yè)中存在在的問題題，要嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行行“問責(zé)制制”并跟蹤蹤各部門門問題解解決情況況，不斷斷促進(jìn)生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)的可靠靠性。 在生產(chǎn)產(chǎn)部推行行生產(chǎn)“準(zhǔn)時制制”，逐步步提高車車間作業(yè)業(yè)的準(zhǔn)時時化程度度首先在制定定產(chǎn)品（或或零件）生生產(chǎn)計(jì)劃劃的同時時要確定定開工時時間和完完工時間間以及倉倉庫的物物料配送送時間；承認(rèn)目前生生產(chǎn)異常常頻繁甚甚至生產(chǎn)產(chǎn)線停工工的客觀觀現(xiàn)實(shí)，制制定允許許的延時時時間量量作為對對生產(chǎn)部部的重要要考核指指標(biāo)

32、，且且對每次次引起生生產(chǎn)線停停工要實(shí)實(shí)行“問責(zé)制制”；結(jié)合車間的的報(bào)表由由車間拉拉線記錄錄異常情情況；對對于異常常情況有有關(guān)責(zé)任任部門要要限期改改進(jìn)；生生產(chǎn)部還還需要每每月對改改進(jìn)情況況進(jìn)行評評價(jià)；通過各部門門長期共共同的努努力，促促進(jìn)車間間的延誤誤時間逐逐步減少少，迫近近零延時時進(jìn)入準(zhǔn)準(zhǔn)時化生生產(chǎn)。 在各環(huán)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)準(zhǔn)時化程程度達(dá)到到一定程程度時，增增強(qiáng)計(jì)劃劃職能，在在全廠范范圍推行行“按需生生產(chǎn)”的拉式式生產(chǎn)方方式。三、自我制制約體系系的建設(shè)設(shè)和完善善在建立企業(yè)業(yè)以上制制約機(jī)制制的同時時，還要要注重對對員工個個人“自我制制約體系系” 的建建設(shè)和完完善。忽忽視這一一點(diǎn)就會會出現(xiàn)：當(dāng)企業(yè)業(yè)嚴(yán)格制

33、制度、規(guī)規(guī)范管理理給員工工壓力過過大時，造造成員工工負(fù)面情情緒和心心理的產(chǎn)產(chǎn)生。其其結(jié)果是是，要么么他對抗抗、排斥斥，要么么他走人人。這些些都有違違企業(yè)建建立良性性制約機(jī)機(jī)制的本本意。因此，在建建立企業(yè)業(yè)制約機(jī)機(jī)制過程程中，要要積極、主主動、有有計(jì)劃地地做好員員工，特特別是核核心管理理人員和和骨干員員工的人人生規(guī)劃劃。圖4員工人生規(guī)劃示意圖圖4員工人生規(guī)劃示意圖 人力資資源部要要制定企企業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃。特特別是中中高層管管理人員員培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃； 車間主主管要提提出員工工未來113年年培訓(xùn)規(guī)規(guī)劃。包包括員工工技能提提升計(jì)劃劃、升遷遷計(jì)劃、崗崗位證書書取得計(jì)計(jì)劃等； 部門經(jīng)經(jīng)理要提提出下屬屬133年晉

34、升升、培養(yǎng)養(yǎng)計(jì)劃。包包括學(xué)歷歷達(dá)標(biāo)（中中專以上上）計(jì)劃劃、重點(diǎn)點(diǎn)培養(yǎng)計(jì)計(jì)劃； 副總經(jīng)經(jīng)理要制制定部門門經(jīng)理、主主管晉升升、培養(yǎng)養(yǎng)計(jì)劃。包包括在今今后幾年年主管以以上人員員學(xué)歷達(dá)達(dá)標(biāo)（大大專以上上）計(jì)劃劃； 建立立管理者者和下屬屬的定期期溝通機(jī)機(jī)制。管管理者必必須掌握握核心員員工的思思想動態(tài)態(tài)并予以以適時調(diào)調(diào)整。人人力資源源部負(fù)責(zé)責(zé)該項(xiàng)制制度的制制定和推推動以及及監(jiān)督?？傊?，讓員員工可以以感到：漢威泰泰不僅是是工作的的地方，是是學(xué)習(xí)的的場所，還還是他們們成長的的學(xué)校，甚甚至是可可以托付付一生的的家園，心心甘情愿愿為之付付出他們們的聰明明才智和和辛勤汗汗水，在在為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造良良好效益益的同時時獲得

35、滿滿意的回回報(bào)，實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)與員工工雙贏的的目標(biāo)。我們相信，通通過對漢漢威泰資資源的有有效整合合，輔以以專家組組的成功功經(jīng)驗(yàn)，最最終能共共同實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)管管理模式式與人力力資源結(jié)結(jié)構(gòu)的互互動式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化。用用新的人人力資源源結(jié)構(gòu)創(chuàng)創(chuàng)建新的的企業(yè)管管理模式式，為企企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)更好的的效益，為為員工打打造更高高的平臺臺。漢威泰管理理升級工工作已經(jīng)經(jīng)開始，在在接下來來的時間間里，對對每一個個漢威泰泰人都將將是一次次嚴(yán)峻的的考驗(yàn)，不不僅將在在完成正正常的工工作之余余進(jìn)行大大量的管管理升級級工作，而而且還將將面臨巨巨大的觀觀念改變變、習(xí)慣慣改變。這這或許是是一次痛痛苦的經(jīng)經(jīng)歷，但但我們堅(jiān)堅(jiān)信，只只要（且且必須）

36、每每一個漢漢威泰人人付出真真情，承承擔(dān)相應(yīng)應(yīng)的責(zé)任任，本次次的管理理升級必必將獲得得巨大的的成功，漢漢威泰人人也將在在管理升升級中越越來越成成熟。漢威泰(廣州)電器制造有限公司企業(yè)診斷及管理升級方案 問 題 與與 對 策漢威泰(廣州)電器制造有限公司企業(yè)診斷及管理升級方案問題與對策 項(xiàng)目問題描述原因分析改善對策第97頁，共 94 頁 營銷部1、訂單信信息不明明確、不不詳細(xì)導(dǎo)導(dǎo)致整個個生產(chǎn)系系統(tǒng)混亂亂。 特別別是包裝裝物料任任務(wù)單錯錯誤率高高達(dá)955%，導(dǎo)導(dǎo)致計(jì)劃劃排產(chǎn)困困難、物物控難以以跟蹤、領(lǐng)領(lǐng)料員開開單錯誤誤、倉庫庫發(fā)料錯錯誤、物物料重復(fù)復(fù)搬運(yùn)等等嚴(yán)重問問題。1、營銷部部接單人人員的業(yè)業(yè)務(wù)

37、能力力與責(zé)任任心問題題；2、沒有形形成下單單操作流流程以指指導(dǎo)各方方工作；3、訂單評評審工作作形式化化，營銷銷與工廠廠形成了了“下單必必接、接接下再議議”的“不平等等”關(guān)系；4、對于包包裝物料料不齊的的訂單，沒沒有約定定時間補(bǔ)補(bǔ)充；5、與PMMC部門門溝通欠欠缺，直直到生產(chǎn)產(chǎn)線出現(xiàn)現(xiàn)問題才才去“救火”；6、產(chǎn)品變變化多，產(chǎn)產(chǎn)品材料料規(guī)格描描述不清清晰，需需要多次次“翻譯”；7、客戶的的訂單變變更等。1、實(shí)施問問責(zé)制，堅(jiān)堅(jiān)持“誰主管管、誰負(fù)負(fù)責(zé)”、“誰影響響、誰負(fù)負(fù)責(zé)”；2、加強(qiáng)對對營銷人人員的業(yè)業(yè)務(wù)培訓(xùn)訓(xùn)，營銷銷負(fù)責(zé)人人加強(qiáng)對對訂單的的審核；3、規(guī)范訂訂單下單單作業(yè)流流程，對對不完整整的訂單單

38、有相應(yīng)應(yīng)的處理理辦法；4、營銷部部門要注注意加強(qiáng)強(qiáng)溝通，要要注意接接受工廠廠內(nèi)部的的“不”意見；5、要求相相關(guān)部門門對標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)產(chǎn)品及及變化產(chǎn)產(chǎn)品進(jìn)行行整理，形形成產(chǎn)品品材料規(guī)規(guī)格及要要求清晰晰的描述述辦法，減減少“翻譯”錯誤；6、加強(qiáng)對對訂單所所用包裝裝物料的的編號和和資料管管理。2、物料問問題特別別是包裝裝材料的的延遲導(dǎo)導(dǎo)致生產(chǎn)產(chǎn)線不能能及時包包裝成品品，影響響生產(chǎn)。 如220044年9月月份生產(chǎn)產(chǎn)過程存存在的問問題統(tǒng)計(jì)計(jì)，欠彩彩盒/不不干膠占占生產(chǎn)過過程問題題的600%。營銷部3、訂單變變更頻繁繁導(dǎo)致生生產(chǎn)組織織困難：大量的的插單、急急單出現(xiàn)現(xiàn)，甚至至批量返返工問題題。而營營銷部門門竟然沒沒

39、有進(jìn)行行相關(guān)原原因分析析和統(tǒng)計(jì)計(jì)工作，并并尋求改改善對策策。 裝配配部反映映：在產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)完成后后常常收收到客戶戶對該產(chǎn)產(chǎn)品資料料更改，從從而造成成批量返返工。1、外部客客觀原因因：客戶戶臨時變變更訂單單要求，沒沒有建立立起溝通通和約束束機(jī)制；2、內(nèi)部操操作原因因：包括括廣州辦辦和工廠廠營銷部部門工作作失誤或或與外部部溝通問問題?！按蛑涂蛻舻钠炱焯枺谘谏w內(nèi)部部管理混混亂”；3、沒有對對訂單變變更問題題進(jìn)行專專門的分分析，也也沒有分分析尋找找改進(jìn)方方法！4、訂單變變更欠缺缺嚴(yán)格的的審批手手續(xù)；5、沒有責(zé)責(zé)任承擔(dān)擔(dān)機(jī)制。“只要工廠能出貨，客戶不嚴(yán)重投訴，就認(rèn)為沒有問題”。1、建立與與客戶溝溝

40、通和約約束機(jī)制制，加強(qiáng)強(qiáng)合同約約束；2、建立計(jì)計(jì)劃冷凍凍期，減減少訂單單的變更更對生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)的的干擾，保保證生產(chǎn)產(chǎn)系統(tǒng)的的有序性性和效率率；3、制定訂訂單變更更審批流流程，包包括對產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格格、數(shù)量量、交貨貨期等變變更，并并嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行；4、營銷部部每月對對訂單變變更情況況進(jìn)行分分析，查查找原因因提出并并落實(shí)改改進(jìn)方法法；5、落實(shí)問問責(zé)制。營銷部4、成品生生產(chǎn)出來來不能包包裝或包包裝后也也沒有及及時出運(yùn)運(yùn)。如調(diào)調(diào)研時發(fā)發(fā)現(xiàn)車間間有限的的倉儲資資源被沒沒有完成成包裝的的半成品品或待出出運(yùn)的成成品占用用，影響響車間的的物料運(yùn)運(yùn)作。1、各環(huán)節(jié)節(jié)準(zhǔn)時完完成能力力不強(qiáng)，包包括營銷銷、采購購、計(jì)劃劃等環(huán)節(jié)節(jié)

41、都設(shè)置置了一定定的安全全時間；2、訂單的的波動且且生產(chǎn)能能力有限限，為了了保證按按時出貨貨，導(dǎo)致致出現(xiàn)成成品庫存存；3、計(jì)劃安安排問題題；4、客戶問問題等。1、由營銷銷部加強(qiáng)強(qiáng)與客戶戶的溝通通，協(xié)調(diào)調(diào)好到廠廠驗(yàn)貨、出出運(yùn)等事事項(xiàng)；2、工廠各各環(huán)節(jié)必必須不斷斷提高準(zhǔn)準(zhǔn)時完成成能力，最最終提高高計(jì)劃的的落實(shí)程程度；3、營銷部部門加強(qiáng)強(qiáng)與PMMC溝通通，參加加由PMMC組織織的生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)調(diào)會會議；4、營銷部部門制定定出貨流流程，規(guī)規(guī)范出運(yùn)運(yùn)工作。5、沒有訂訂單完成成狀況的的統(tǒng)計(jì)，不不能對生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行有有效的監(jiān)監(jiān)督。1、沒有建建立訂單單完成狀狀況的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)機(jī)制制；2、沒有責(zé)責(zé)任意識識，在“你好我我好大

42、家家好”的企業(yè)業(yè)文化里里，不想想暴露問問題；3、沒有建建立責(zé)任任機(jī)制。1、營銷部部門立即即著手建建立對生生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)按期交交貨率的的統(tǒng)計(jì)機(jī)機(jī)制；2、對每一一單延誤誤，PMMC必須須進(jìn)行分分析跟蹤蹤，寫出出書面的的報(bào)告；3、按期交交貨率作作為各部部門績效效考核的的重要指指標(biāo)；4、落實(shí)問問責(zé)制。PMC采購1、物料采采購錯誤誤。 調(diào)研研中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)由于采采購計(jì)劃劃未做好好，造成成物料長長期積壓壓并造成成呆料的的嚴(yán)重情情況，部部分如五五金原料料、塑膠膠原料等等已變質(zhì)質(zhì)毀損而而無人解解決問題題。物料采購計(jì)計(jì)劃錯誤誤；E3數(shù)據(jù)不不準(zhǔn)確。無無法準(zhǔn)確確查清庫庫存情況況，導(dǎo)致致工作錯錯誤；BOM表不不準(zhǔn)確，導(dǎo)導(dǎo)致采購

43、購工作困困難；部分產(chǎn)品不不能利用用E3系系統(tǒng)進(jìn)行行物料的的自動展展開，生生成物料料需求計(jì)計(jì)劃； 采購作業(yè)不不規(guī)范。1、由管理理部牽頭頭，組織織精干力力量、采采取強(qiáng)硬硬措施，盡盡快解決決E3數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確確性問題題，確保保E3能能跑起來來、跑順順；2、完善老老產(chǎn)品的的基礎(chǔ)數(shù)數(shù)據(jù)；3、檢討物物料采購購問題，完完善采購購作業(yè)流流程；4、落實(shí)問問責(zé)制。2、 由于于沒有提提前查清清庫存，物物料采購購計(jì)劃有有誤，導(dǎo)導(dǎo)致庫存存增加和和部分呆呆滯物產(chǎn)產(chǎn)生。PMC采購3、沒有對對物料進(jìn)進(jìn)行分類類管理，沒沒有制定定物料的的采購周周期、安安全庫存存等。在在調(diào)研中中倉管反反映“每月330440萬的的產(chǎn)品卻卻大約有有405

44、0萬萬的插頭頭入庫，而而該零件件的供應(yīng)應(yīng)商就在在番禺？”1、缺乏對對物料高高效管理理的意識識；2、物料管管理的基基礎(chǔ)工作作沒做好好； 3、對采購購管控力力度不夠夠；4、采購人人員的工工作責(zé)任任心和工工作方法法問題；5、交貨批批量與時時間設(shè)置置不合理理。 1、加強(qiáng)基基礎(chǔ)管理理，PMMC對物物料進(jìn)行行分類管管理，導(dǎo)導(dǎo)入物料料ABCC分類管管理辦法法；2、完善并并規(guī)范物物料管控控程序；3、采購部部制定相相關(guān)的采采購跟進(jìn)進(jìn)管理辦辦法；4、根據(jù)需需要在采采購合同同中明確確交貨方方式，如如一次交交貨或分分批交貨貨等；5、加強(qiáng)對對供應(yīng)商商的管理理，建立立新型的的廠商關(guān)關(guān)系；6、落實(shí)問問責(zé)制。4、采購對對采購

45、訂訂單的執(zhí)執(zhí)行情況況跟進(jìn)不不夠，不不能有效效提供物物料到達(dá)達(dá)信息為為生產(chǎn)服服務(wù)。PMC采購PMC采購5、部分供供應(yīng)商交交貨的包包裝、數(shù)數(shù)量缺乏乏規(guī)范，多多次提醒醒但收效效不大，導(dǎo)導(dǎo)致驗(yàn)貨貨工作難難度大、時時間長。隨著企業(yè)的的快速發(fā)發(fā)展，大大家越來來越體會會到供應(yīng)應(yīng)商對漢漢威泰發(fā)發(fā)展的重重要意義義。目前前的廠商商關(guān)系需需要改善善是大家家的共識識，但如如何對供供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行有效效的管理理值得進(jìn)進(jìn)一步探探討。企業(yè)高層缺缺乏組織織檢討目目前廠商商關(guān)系的的現(xiàn)狀、原原因、確確定改善善的方向向和目標(biāo)標(biāo)；對于漢威泰泰供應(yīng)鏈鏈上的各各環(huán)節(jié)，包包括漢威威泰自身身及供應(yīng)應(yīng)商缺乏乏一種長長期的、互互贏的觀觀念，導(dǎo)導(dǎo)致不

46、能能維持廠廠商良好好合作關(guān)關(guān)系；企業(yè)與供應(yīng)應(yīng)商在產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量上的驗(yàn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不統(tǒng)一一，容易易造成糾糾紛；廠商未嚴(yán)格格遵守各各自的承承諾。如如供應(yīng)商商應(yīng)該在在供應(yīng)物物資的質(zhì)質(zhì)量、數(shù)數(shù)量及交交貨日期期等方面面遵守承承諾，而而漢威泰泰在付款款、長期期合作關(guān)關(guān)系方面面也應(yīng)該該遵守承承諾；否否則合作作就缺乏乏基石；企業(yè)對供應(yīng)應(yīng)商的考考核、指指導(dǎo)工作作不細(xì)致致、不全全面；企業(yè)與供應(yīng)應(yīng)商的溝溝通不夠夠，僅僅僅通過發(fā)發(fā)出的糾糾正與預(yù)預(yù)防措施施單難難以真正正解決問問題。1、建立新新型的廠廠商關(guān)系系，通過過構(gòu)建強(qiáng)強(qiáng)大的供供應(yīng)鏈為為顧客提提供良好好的增值值服務(wù)來來實(shí)現(xiàn)共共贏。1）從供應(yīng)應(yīng)商的選選擇上，要要檢討企企業(yè)

47、是否否僅僅從從供應(yīng)商商提供的的價(jià)格作作為特別別重要的的選擇依依據(jù)？要要從最低低采購成成本向最最低采購購總成本本轉(zhuǎn)移；2）與供應(yīng)應(yīng)商建立立正式的的溝通渠渠道，不不僅是采采購人員員與銷售售人員，而而且還應(yīng)應(yīng)該進(jìn)行行更廣泛泛的溝通通；3）建立與與供應(yīng)商商統(tǒng)一明明確的物物料驗(yàn)收收標(biāo)準(zhǔn)；4）積極與與供應(yīng)商商合作共共同致力力于降低低成本、縮縮短時間間、提高高質(zhì)量；5）始終仔仔細(xì)的審審視供應(yīng)應(yīng)商的績績效，并并給予及及時的反反饋；6）對優(yōu)秀秀的供應(yīng)應(yīng)商給予予獎勵。完完善供應(yīng)應(yīng)商管理理流程；實(shí)施對對供應(yīng)商商的評估估及獎罰罰制度。2、采購部部門要根根據(jù)企業(yè)業(yè)的發(fā)展展和現(xiàn)實(shí)實(shí)的需要要，對供供應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行分類類，對不不

48、同的供供應(yīng)商采采取不同同的策略略；3、對于目目前存在在較大問問題的物物料供應(yīng)應(yīng)，采購購部門要要積極尋尋求替代代供應(yīng)商商，同時時實(shí)現(xiàn)對對供應(yīng)商商數(shù)量上上的合理理化；4、健全供供應(yīng)商管管理辦法法及采購購作業(yè)流流程。6、供應(yīng)商商準(zhǔn)時交交貨差。不不僅導(dǎo)致致生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃的頻頻繁調(diào)整整甚至訂訂單延誤誤，而且且對漢威威泰的有有限的倉倉儲資源源更是加加大了壓壓力。7、供應(yīng)商商交貨的的品質(zhì)不不高，特特別是一一些小的的供應(yīng)商商。8、因供貨貨質(zhì)量和和交貨時時間等問問題向供供應(yīng)商發(fā)發(fā)出的糾糾正與預(yù)預(yù)防措施施單，但但有效回回復(fù)少，而而真正采采取有效效措施改改進(jìn)的就就更少。9、企業(yè)已已經(jīng)擬訂訂了對供供應(yīng)商的的管理?xiàng)l條例，但

49、但因故沒沒有實(shí)際際推行。10、對供供應(yīng)商的的交貨情情況，包包括質(zhì)量量、交貨貨期、數(shù)數(shù)量、服服務(wù)等方方面缺乏乏完整的的記錄評評價(jià)體系系。PMC生計(jì)1、PMCC作為全全廠的生生產(chǎn)計(jì)劃劃、調(diào)度度中心，沒沒有各車車間生產(chǎn)產(chǎn)任務(wù)按按期完成成情況的的統(tǒng)計(jì)、分分析機(jī)制制。1、訂單變變更頻繁繁；2、工廠及及外部供供應(yīng)商可可靠性差差；3、觀念問問題：訂訂單都出出貨，何何必去找找問題？4、無人追追究！1、建立各各部門任任務(wù)按期期執(zhí)行情情況統(tǒng)計(jì)計(jì)機(jī)制；2、嚴(yán)格訂訂單變更更手續(xù)；3、加強(qiáng)內(nèi)內(nèi)部和供供應(yīng)商的的建設(shè)，提提高可靠靠性；4、逐步推推行各環(huán)環(huán)節(jié)的“準(zhǔn)時制制”生產(chǎn)；5、落實(shí)問問責(zé)制。PMC生計(jì)2、對五金金、注塑塑

50、車間的的生產(chǎn)進(jìn)進(jìn)度缺乏乏有效管管制。如如PMCC下達(dá)零零件制造造任務(wù)時時僅僅要要求按裝裝配計(jì)劃劃自行安安排作業(yè)業(yè)計(jì)劃；除了異異常跟催催，沒有有對零件件車間進(jìn)進(jìn)行管控控。1、外部客客觀條件件：訂單單任務(wù)急急，插單單、急單單多，外外購物料料又因?yàn)闉檫@樣或或那樣的的原因經(jīng)經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)缺料；2、企業(yè)缺缺乏對自自制零件件和外購購零件的的有效管管制； 3、PMCC部門成成立時間間短，部部門的責(zé)責(zé)任目標(biāo)標(biāo)不明確確，PMMC人員員的業(yè)務(wù)務(wù)能力不不強(qiáng)；4、PMCC目前對對訂單的的整體執(zhí)執(zhí)行缺乏乏有效的的全盤調(diào)調(diào)度，不不能很好好的協(xié)調(diào)調(diào)裝配車車間與零零部件車車間的生生產(chǎn)計(jì)劃劃；5、部門間間缺乏有有效的溝溝通，信信息

51、不暢暢。出自于wwww.叁叁柒貳貳貳.cnn 中國國最大的的資料庫庫1、改變計(jì)計(jì)劃方法法，推行行滾動計(jì)計(jì)劃，提提高計(jì)劃劃的適應(yīng)應(yīng)變化的的能力；2、集中工工廠的計(jì)計(jì)劃職能能。加強(qiáng)強(qiáng)PMCC計(jì)劃調(diào)調(diào)度的力力量，使使PMCC能將生生產(chǎn)計(jì)劃劃延伸到到車間、計(jì)計(jì)劃細(xì)化化到具體體的零件件、交貨貨時間細(xì)細(xì)化到小小時；2、車間要要嚴(yán)格根根據(jù)計(jì)劃劃作業(yè)，記記錄開工工時間和和完工時時間，對對于延遲遲交件需需要說明明原因；不斷完完善PMMC的計(jì)計(jì)劃能力力；3、加強(qiáng)生生產(chǎn)協(xié)調(diào)調(diào)的力度度，PMMC經(jīng)理理負(fù)責(zé)在在每天早早上召開開生產(chǎn)晨晨會；4、通過合合并訂單單的零部部件生產(chǎn)產(chǎn)等優(yōu)化化車間作作業(yè)，減減少換模模具的次次數(shù)；5

52、、提高PPMC人人員的素素質(zhì)和責(zé)責(zé)任心；6、落實(shí)問問責(zé)制。3、裝配車車間經(jīng)常常缺件導(dǎo)導(dǎo)致停線線；而五五金、注注塑車間間反映計(jì)計(jì)劃人員員頻繁的的到車間間去催零零件，導(dǎo)導(dǎo)致零件件車間生生產(chǎn)計(jì)劃劃打亂，增增加了換換模的次次數(shù)，影影響了生生產(chǎn)效率率。4、中間庫庫存特別別是注塑塑零件的的倉儲大大，倉庫庫資源嚴(yán)嚴(yán)重缺乏乏。5、成品生生產(chǎn)出來來不能包包裝或包包裝后也也不能出出運(yùn)。如如在調(diào)研研時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)車間有有限的倉倉儲資源源被沒有有完成包包裝的半半成品或或待出運(yùn)運(yùn)的成品品占用，影影響車間間物料流流通。PMC生計(jì)6、注塑車車間超計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)產(chǎn)，導(dǎo)致致浪費(fèi)。在在調(diào)研中中發(fā)現(xiàn)一一些注塑塑零件的的訂單數(shù)數(shù)量、計(jì)計(jì)劃數(shù)量

53、量、實(shí)際際生產(chǎn)數(shù)數(shù)量有逐逐漸加大大的情訂單數(shù)1000 pcs計(jì)劃數(shù)1050 pcs入庫數(shù)1072 pcs況。如某零零件;1、企業(yè)各各方對嚴(yán)嚴(yán)格按生生產(chǎn)計(jì)劃劃生產(chǎn)缺缺乏統(tǒng)一一的意識識；2、出于保保證訂單單的按時時完成和和對計(jì)劃劃數(shù)量（報(bào)報(bào)廢率）的的不信任任，放任任管理；3、PMCC同樣害害怕由于于缺少零零件導(dǎo)致致整批訂訂單不能能按時出出貨而承承擔(dān)責(zé)任任；4、車間、倉倉庫、工工藝部門門的問題題。1、PMCC應(yīng)該嚴(yán)嚴(yán)格按工工藝部門門提供的的報(bào)廢率率安排零零部件的的計(jì)劃數(shù)數(shù)量；2、生產(chǎn)發(fā)發(fā)現(xiàn)按計(jì)計(jì)劃數(shù)不不能保證證訂單出出貨時，應(yīng)應(yīng)該及時時反饋與與工藝部部門改進(jìn)進(jìn)或修改改定額數(shù)數(shù)據(jù)；3、推行問問責(zé)制。不

54、不斷的暴暴露問題題、解決決問題，提提高系統(tǒng)統(tǒng)的可靠靠性。PMC物控6、物控監(jiān)監(jiān)控不力力，經(jīng)常常發(fā)生到到了生產(chǎn)產(chǎn)車間領(lǐng)領(lǐng)料時才才知道缺缺料的情情況。 物料料問題頻頻繁引起起生產(chǎn)線線停拉、緊緊急轉(zhuǎn)拉拉、訂單單延誤、生生產(chǎn)效率率低、車車間員工工的加班班時間延延長等問問題。1、供應(yīng)商商交貨不不及時、品品質(zhì)問題題、數(shù)量量問題等等均可能能導(dǎo)致不不能及時時向生產(chǎn)產(chǎn)線提供供物料，但但物料的的監(jiān)控不不到位是是目前生生產(chǎn)線問問題的直直接原因因之一；2、物料跟跟進(jìn)信息息沒有及及時有效效的反饋饋到有關(guān)關(guān)部門，導(dǎo)導(dǎo)致各部部門不能能根據(jù)情情況及時時調(diào)整生生產(chǎn)計(jì)劃劃、出貨貨計(jì)劃等等；3、計(jì)劃人人員協(xié)調(diào)調(diào)力度不不夠；4、沒有

55、部部門追查查生產(chǎn)線線停線的的原因，并并尋求改改善。1、落實(shí)相相關(guān)的物物料管控控程序；2、建立生生產(chǎn)調(diào)度度會議制制度，每每天將物物料情況況通報(bào)相相關(guān)人員員并做計(jì)計(jì)劃調(diào)整整。3、建立對對生產(chǎn)線線停線的的統(tǒng)計(jì)分分析機(jī)制制。由生生產(chǎn)線負(fù)負(fù)責(zé)記錄錄生產(chǎn)線線停機(jī)情情況，生生產(chǎn)部經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)召集有有關(guān)責(zé)任任部門進(jìn)進(jìn)行分析析；4、實(shí)行問問責(zé)制；5、由稽核核專員負(fù)負(fù)責(zé)檢查查各部門門糾正與與預(yù)防措措施的落落實(shí)情況況，對于于責(zé)任人人以及措措施沒有有按時落落實(shí)等情情況進(jìn)行行處罰。PMC物控7、呆滯物物料不斷斷產(chǎn)生且且沒有及及時處理理。 倉儲面面積不夠夠、周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)膠筐缺缺乏、倉倉庫管理理員需要要增加，這這些都必必須嗎？

56、大量的的寶貴資資源卻被被呆滯物物料占用用！以220055年2月月份有關(guān)關(guān)資料所所顯示的的自制件件為例：A 呆滯物物料庫存存期過長長，已生生銹等無無人處理理（如原原口帶加加強(qiáng)隔離離架）； B 由于生生產(chǎn)任務(wù)務(wù)單下錯錯而導(dǎo)致致庫存積積壓（如如30000pccs WWK82260 主體體下錯任任務(wù)單，變變成白加加白主體體，造成成積壓）。主要原因：1、產(chǎn)銷協(xié)協(xié)調(diào)不良良； 2、生產(chǎn)任任務(wù)單變變更或錯錯誤；3、物料采采購計(jì)劃劃不當(dāng)；4、采購計(jì)計(jì)劃沒有有查庫存存數(shù)據(jù)或或庫存數(shù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)準(zhǔn)；5、采購部部門過量量采購；6、品管進(jìn)進(jìn)料檢驗(yàn)驗(yàn)問題等等雖然如上分分析呆滯滯物料產(chǎn)產(chǎn)生的原原因眾多多，有些些并非PPMC物物

57、控的直直接責(zé)任任，但物物控人員員在減少少呆滯物物料的發(fā)發(fā)生及呆呆滯發(fā)生生后的處處理上必必須有相相應(yīng)的整整改措施施。目前有對倉倉庫的呆呆滯物料料進(jìn)行處處理，但但沒有分分析和責(zé)責(zé)任機(jī)制制。共同措施：1、PMCC部門加加強(qiáng)產(chǎn)銷銷協(xié)調(diào)，增增加生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)劃的的穩(wěn)定性性，對緊緊急訂單單妥善處處理；2、PMCC擬訂更更加科學(xué)學(xué)合理生生產(chǎn)計(jì)劃劃，避免免任務(wù)單單錯誤而而帶來的的呆滯物物料；3、開發(fā)部部、工藝藝部務(wù)必必提高BBOM表表的準(zhǔn)確確性；4、制定物物料分類類ABCC管理策策略，對對采購計(jì)計(jì)劃進(jìn)行行有效的的控制；5、如需要要可增加加檢驗(yàn)項(xiàng)項(xiàng)目和設(shè)設(shè)備，減減少不良良物料而而造成的的呆滯物物料；6、建立完完善呆滯

58、滯物料處處理規(guī)范范；7、落實(shí)問問責(zé)制，對對造成呆呆滯物的的有關(guān)責(zé)責(zé)任人要要進(jìn)行處處罰。PMC物控8、裝配部部對每一一個訂單單的生產(chǎn)產(chǎn)至少要要兩次以以上才能能生產(chǎn)完完成，即即必須轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)拉一次次，補(bǔ)料料動作嚴(yán)嚴(yán)重影響響生產(chǎn)效效率。1、PMCC對生產(chǎn)產(chǎn)物料實(shí)實(shí)行定額額控制時時沒有一一次性發(fā)發(fā)放損耗耗數(shù)，造造成生產(chǎn)產(chǎn)的連貫貫性差；2、生產(chǎn)線線只有在在生產(chǎn)完完成時才才能準(zhǔn)確確清點(diǎn)出出所缺物物料的數(shù)數(shù)量；3、考慮物物料的嚴(yán)嚴(yán)格控制制而忽視視了裝配配效率，管管理方向向錯誤！1、討論并并確定生生產(chǎn)線退退料制，堵堵住物料料漏洞；2、實(shí)行按按規(guī)定報(bào)報(bào)廢比例例先行發(fā)發(fā)料，多多余物料料退倉，減減少轉(zhuǎn)拉拉次數(shù)；3、本工作

59、作由生產(chǎn)產(chǎn)部負(fù)責(zé)責(zé)，提出出管理辦辦法。PMC倉庫1、帳物不不符、數(shù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)準(zhǔn)。 調(diào)研研中查呆呆滯物料料中199種規(guī)格格，其中中有4種種出現(xiàn)帳帳物不符符。 物料帳數(shù)實(shí)數(shù)222電容9507708550三極管850005000CM2022連接塊793744WK8260底座192492 1、雖然所所查呆料料的誤差差未必能能代表倉倉庫的實(shí)實(shí)際管理理水平，但但包括倉倉管人員員在內(nèi)的的漢威泰泰人必須須清醒的的認(rèn)識到到倉庫數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確確有多么么重要；2、倉庫的的基礎(chǔ)管管理工作作沒做好好；3、未嚴(yán)格格執(zhí)行進(jìn)進(jìn)、出倉倉管理規(guī)規(guī)定，倉倉管應(yīng)確確保數(shù)據(jù)據(jù)準(zhǔn)確；4、各部門門錄入、審審核數(shù)據(jù)據(jù)不及時時；5、盤點(diǎn)工工作沒做做

60、好；6、倉庫管管理人員員責(zé)任心心不強(qiáng)。1、嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行物料料進(jìn)、出出倉制度度；2、倉庫應(yīng)應(yīng)該根據(jù)據(jù)工廠物物料的特特點(diǎn)，總總結(jié)并編編制不同同物料的的收料包包括點(diǎn)數(shù)數(shù)的作業(yè)業(yè)指導(dǎo)書書，以保保證進(jìn)入入物料數(shù)數(shù)量的準(zhǔn)準(zhǔn)確性；3、各部門門要及時時對單據(jù)據(jù)審核并并及時錄錄入數(shù)據(jù)據(jù)；4、PMCC部門通通過開展展“E3數(shù)數(shù)據(jù)整頓頓月”活動來來著手解解決數(shù)據(jù)據(jù)不準(zhǔn)的的問題；5、財(cái)務(wù)部部應(yīng)加強(qiáng)強(qiáng)盤點(diǎn)管管理；6、落實(shí)問問責(zé)制。PMC倉庫2、物料堆堆放雜亂亂，現(xiàn)場場管理不不善。 HYPERLINK ././調(diào)研報(bào)告/附件/倉庫/擺放凌亂1.jpg.psd （見實(shí)拍照照片）1、倉庫管管理意識識差；2、缺乏監(jiān)監(jiān)督、檢檢查；