技術(shù)人員管理技能提升課件

1、技術(shù)人員管理技能提升1編輯版pppt技術(shù)人員管理技能提升1編輯版pppt前 言 從技術(shù)崗位步入研發(fā)管理,是職業(yè)生涯的一個(gè)重大轉(zhuǎn)折,他對人的挑戰(zhàn)難度決不亞于離開大學(xué)生踏入社會(huì).幸運(yùn)的是現(xiàn)在的我們有了許多前人的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)總結(jié),讓我們能夠從中獲得應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的武器,也能夠在前輩們的肩膀上走得更高更遠(yuǎn)2編輯版pppt前 言 從技術(shù)崗位步入研發(fā)管理,是職業(yè)生涯的一個(gè)重大研發(fā)管理的發(fā)展歷史 和任何一種現(xiàn)代的科學(xué)與管理方式一樣，研發(fā)管理的概念和方法來源于西方國家； 1867年德國的巴斯夫化學(xué)公司發(fā)明了錄音磁帶、尿素，為了開發(fā)染科技術(shù)，創(chuàng)建了世界上第一個(gè)企業(yè)專屬的研發(fā)部門； 1876年愛迪生（Thomas E

2、dison）在新澤西州的門羅公園成立了一個(gè)專門從事技術(shù)開發(fā)與商品化的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，從此開啟了美國企業(yè)有目標(biāo)、專業(yè)化的技術(shù)研發(fā)工作。3編輯版pppt研發(fā)管理的發(fā)展歷史 和任何一種現(xiàn)代的科學(xué)與管理方式一 第一代研發(fā)管理由科學(xué)家主導(dǎo) 沒有明顯策略目的，研發(fā)部門本身對于研發(fā)活動(dòng)也沒有一套系統(tǒng)化的管理方 式，是公司一種行有余力的額外性嘗試行為。例如，早期AT&T所屬的貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明了晶體管，巴丁因此得到諾貝爾獎(jiǎng)，但把晶體管技術(shù)商業(yè)化的卻是日本索尼公司。第二代研發(fā)管理重點(diǎn)在支持業(yè)務(wù)需求 研發(fā)與業(yè)務(wù)逐漸產(chǎn)生連結(jié)關(guān)系，不過大都由業(yè)務(wù)部門提出需求，而研發(fā)部門被動(dòng)的配合。大部分國內(nèi)企業(yè)目前處于這個(gè)階段。第三代研發(fā)管

3、理躍升至策略的層次 研發(fā)活動(dòng)有比較明確的策略目的，研發(fā)與企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)緊密關(guān)系，技術(shù)創(chuàng)新成 為經(jīng)營活動(dòng)中的重要組成部分，企業(yè)采取跨部門的矩陣組織來從事創(chuàng)新活動(dòng)，運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)新在國內(nèi)市場與跨國企業(yè)分庭抗禮，并以自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品進(jìn)軍海外市場，2000年前的華為，以及目前很多優(yōu)秀的國內(nèi)企業(yè)是這種情況。4編輯版pppt 第一代研發(fā)管理由科學(xué)家主導(dǎo)4編輯版pppt第四代研發(fā)管理將創(chuàng)新視為經(jīng)營的核心技術(shù)創(chuàng)新成為經(jīng)營策略的主導(dǎo)，相關(guān)投資被視為策略性的知識(shí)資產(chǎn)。企業(yè)采取擴(kuò)大創(chuàng)新的投資規(guī)模來維持企業(yè)成長與競爭的優(yōu)勢，并使這種知識(shí)資產(chǎn)大幅增加企業(yè)的市場價(jià)值。使用的手段包括：擴(kuò)大研發(fā)支出、延攬技術(shù)團(tuán)隊(duì)、購并新興科技公

4、司、委托大學(xué)與研究機(jī)構(gòu)從事前瞻性技術(shù)的研發(fā)、以投資手段大量取得技術(shù)專利等。以策略聯(lián)盟來推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新。第四代研發(fā)管理觀念認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新不一定來自于企業(yè)自峰的資源能力，以策略聯(lián)盟來推動(dòng)創(chuàng)新反而更符合企業(yè)利益，靈活運(yùn)用技術(shù)合作、技術(shù)授權(quán)、技術(shù)轉(zhuǎn)移、技術(shù)交易、購并合資等手段，能更快提升技術(shù)創(chuàng)新的效率。建構(gòu)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。以全球化運(yùn)作的觀點(diǎn)精煉看待研發(fā)活動(dòng)，將傳統(tǒng)總部實(shí)驗(yàn)室的中央控制觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槿蜓邪l(fā)網(wǎng)絡(luò)的分散架構(gòu)，在全球最合適的地點(diǎn)設(shè)置許多研發(fā)單位，并形成有效管理的網(wǎng)絡(luò)組織。5編輯版pppt第四代研發(fā)管理將創(chuàng)新視為經(jīng)營的核心5編輯版pppt全球科技領(lǐng)導(dǎo)廠商（包括中國的中興、華為）采取第四代研發(fā)管理的策略

5、 目前全球科技產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)廠商幾乎都是因?yàn)椴捎玫谒拇邪l(fā)管理的策略，才得以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與維撫育市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。例如，英特爾始終堅(jiān)持領(lǐng)先創(chuàng)新的策略，以專屬架構(gòu)與專利來賺取豐厚利潤，再以破壞性創(chuàng)新手段擺脫競爭者模仿跟進(jìn)?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭思科采取大量購并新興新科技公司來取得新技術(shù)。日本松下為適應(yīng)研發(fā)全球化的趨勢，在世界各地設(shè)置了15個(gè)研發(fā)中心，將關(guān)東中央實(shí)驗(yàn)室由純研發(fā)的生產(chǎn)者，轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫ㄈ蜓邪l(fā)策略，督導(dǎo)全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)及整合成果的管理者。 另一種實(shí)行第四代研發(fā)管理策略的新型企業(yè)，則是許多圍繞在大學(xué)周圍，由科學(xué)家主導(dǎo)的中小型科技公司雖然沒有具體產(chǎn)品，但他們能針對未來市場產(chǎn)品的需求發(fā)展技術(shù)能力，并以關(guān)鍵技

6、術(shù)的專利來創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢與市場價(jià)值。1998年美國大型藥廠與中小型生物科技公司的技術(shù)交易金額高達(dá)37億美金，這一數(shù)字較1991年的技術(shù)交易金額幾乎成長了3倍6編輯版pppt全球科技領(lǐng)導(dǎo)廠商（包括中國的中興、華為）采取第四代研發(fā)管理的問題思考：我們公司現(xiàn)在處于哪個(gè)階段？我們的對手，我們的客戶，我們的供應(yīng)商處于哪個(gè)階段？我們對當(dāng)前的狀態(tài)滿意嗎？我們需要有所改變嗎？為何全面質(zhì)量管理推行已行多年，但中國的產(chǎn)品仍然品質(zhì)低下？7編輯版pppt問題思考：我們公司現(xiàn)在處于哪個(gè)階段？7編輯版pppt如果要改變，我們需要在哪些方面著手改變呢？ 意識(shí)？ 能力？ 工具？ 。 8編輯版pppt如果要改變，我們需要在

7、哪些方面著手改變呢？ 我 們 的 目 標(biāo) ？9編輯版pppt 我 們 的 目 標(biāo) ？9編輯版pppt 效率 + 和諧 ！ 10編輯版pppt10編輯版pppt 杰克.韋爾奇的“A級(jí)管理人才標(biāo)準(zhǔn)”必須具備4E品質(zhì)：充沛的精力（Energy）；激發(fā)別人的能力（Energizer）；要有棱角（Edge）：敢于提出強(qiáng)硬要求；執(zhí)行能力（Excute）： 不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)榭兊哪芰Α?1編輯版pppt 杰克.韋爾奇的“A級(jí)管理人才標(biāo)準(zhǔn)”必須具備4E品質(zhì)：11編 理想的管理者的素質(zhì)特征 1、真誠、公正、自信、熱情；2、有進(jìn)取心，具有創(chuàng)造性思維；3、沉著、冷靜、堅(jiān)忍不拔；4、具有靈活性，同時(shí)具有組織性和紀(jì)律性；5

8、、善于溝通，有個(gè)性魅力，能使團(tuán)隊(duì)快樂有生氣；6、多面手，有全流程的豐富的工作經(jīng)驗(yàn)；7、具備管理技巧，精明而講究實(shí)際。12編輯版pppt 理想的管理者的素質(zhì)特征 12編輯版pppt 我們要修煉！13編輯版pppt 我們要修煉！13編輯版pppt 目 錄第一項(xiàng)修煉-管理意識(shí)修煉第二項(xiàng)修煉-溝通能力修煉第三項(xiàng)修煉-團(tuán)隊(duì)管理修煉第四項(xiàng)修煉-項(xiàng)目管理修煉第五項(xiàng)修煉-質(zhì)量管理修煉14編輯版pppt 目 錄14編輯版pppt第一項(xiàng)修煉：管理意識(shí)修煉15編輯版pppt第一項(xiàng)修煉：管理意識(shí)修煉15編輯版pppt管理是什么？ 管理是指同別人一起，或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。 -斯蒂芬.羅賓斯管理學(xué)16編輯

9、版pppt管理是什么？ 16編輯版pppt 管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗(yàn)證不在邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。 -彼得.杜拉克管理學(xué)的真諦 管理的本質(zhì)是追求效率。 -管理學(xué)理論研究網(wǎng) 管理就是由計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等五大基本要素組成的活動(dòng)過程。 -亨利.法約爾世界經(jīng)理人 管理工作的本質(zhì)在于信息控制。 -首席執(zhí)行官17編輯版pppt 管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其1、 研發(fā)管理人員的N種管理意識(shí) 責(zé)任意識(shí)（把信交給加西亞；“天下興亡，我的責(zé)任”）計(jì)劃意識(shí)（目標(biāo)決定方向，時(shí)間管理決定效率）團(tuán)隊(duì)意識(shí)（1+12，為自己建立平臺(tái)，不能臨陣磨槍）全

10、流程意識(shí)（價(jià)值放大依賴于研發(fā)，但成敗取決于系統(tǒng)）本成意識(shí)（成本是企業(yè)基本競爭力；產(chǎn)品綜合成本的7080%決定于設(shè)計(jì)階段。）18編輯版pppt1、 研發(fā)管理人員的N種管理意識(shí) 責(zé)任意識(shí)（把信交給加西亞1、 研發(fā)管理人員的N種管理意識(shí)質(zhì)量意識(shí)（研發(fā)質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量的根源，RZF名言：質(zhì)量是市場經(jīng)濟(jì)下的最高道德。）資源意識(shí)（資源永遠(yuǎn)稀缺，但就像海綿里的水|。）創(chuàng)新意識(shí)（創(chuàng)新是研發(fā)者的天職，我們要在不斷進(jìn)取的過程中尋找成功的彼岸）風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)（面對來自于市場技術(shù)，人力，采購等各種意外情況的影響，研發(fā)成為高風(fēng)險(xiǎn)行為，所以需要我們管理，需要我們控制）。19編輯版pppt1、 研發(fā)管理人員的N種管理意識(shí)質(zhì)量意識(shí)（

11、研發(fā)質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì) 思考與討論： 哪些意識(shí)對你目前的工作有比較重 要的影響？你的工作環(huán)境中有什么事件或者問題，可以通過改變一些習(xí)慣的意識(shí)而得到更好的解決？20編輯版pppt 思考與討論： 哪些意識(shí)對你目前的工作有比較重 2、研發(fā)管理的主要活動(dòng) 從操作角度看 計(jì)劃 協(xié)調(diào) 組織 監(jiān)控 指揮 考核21編輯版pppt2、研發(fā)管理的主要活動(dòng) 從操作角度看21編輯版pppt2、研發(fā)管理的主要活動(dòng)從目標(biāo)角度看 項(xiàng)目管理 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 質(zhì)量管理 技術(shù)/經(jīng)驗(yàn)管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 ，22編輯版pppt2、研發(fā)管理的主要活動(dòng)從目標(biāo)角度看，22編輯版pppt3、研發(fā)管理的組織結(jié)構(gòu)職能型組織項(xiàng)目型組織矩陣型組織23編輯版pppt3

12、、研發(fā)管理的組織結(jié)構(gòu)職能型組織23編輯版pppt職能型組織示意圖 老 板 副經(jīng)理工程副經(jīng)理制造副經(jīng)理市場副經(jīng)理研究副經(jīng)理財(cái)務(wù)24編輯版pppt職能型組織示意圖 老 板 副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理副經(jīng)理24項(xiàng)目型組織示意圖常規(guī)職能部門項(xiàng)目經(jīng) 理其它項(xiàng) 目工程市場制造研究老板25編輯版pppt項(xiàng)目型組織示意圖常規(guī)職能部門項(xiàng)目經(jīng) 理其它項(xiàng) 目工程矩陣型管理示意圖產(chǎn)品線副總研發(fā)副總產(chǎn)品/項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品/項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品/項(xiàng)目經(jīng)理研究設(shè)計(jì)開發(fā)物料測試26編輯版pppt矩陣型管理示意圖產(chǎn)品線副總研發(fā)副總產(chǎn)品/項(xiàng)目產(chǎn)品/項(xiàng)目產(chǎn)品/職能型組織特點(diǎn)按照合理分工原則，根據(jù)特定的功能、技術(shù)專長、學(xué)科或整套工作方式來建立。逐

13、級(jí)分層，標(biāo)準(zhǔn)的金字塔結(jié)構(gòu)可將相似的資源集中在一起27編輯版pppt職能型組織特點(diǎn)按照合理分工原則，根據(jù)特定的功能、技術(shù)專長、學(xué)職能型組織之優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：分工明確利于資源共享便于專家的成長管理內(nèi)容相對單純?nèi)秉c(diǎn)：沒有人對項(xiàng)目的成本和利潤負(fù)完全的責(zé)任，負(fù)責(zé)任只關(guān)心在預(yù)算內(nèi)做有關(guān)的事情；成員經(jīng)常為各自的權(quán)利而爭斗，并不以一致的項(xiàng)目目標(biāo)為工作方向；項(xiàng)目的實(shí)施分散在各職能部門，他們更多考慮各自任務(wù)，較少考慮他們的行動(dòng)對項(xiàng)目和整個(gè)公司的影響。效率低下28編輯版pppt職能型組織之優(yōu)缺點(diǎn)：28編輯版pppt項(xiàng)目型組織特點(diǎn)為達(dá)到一個(gè)具體的目標(biāo)所必需的所有資源被分散到規(guī)則的職能結(jié)構(gòu)中，并建立起以項(xiàng)目經(jīng)理為首的獨(dú)立

14、產(chǎn)單位。項(xiàng)目經(jīng)理被授予權(quán)力，可以從組織內(nèi)或組織外獲得資源。項(xiàng)目組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)還是職能的，也就是說項(xiàng)目組被分成不同的職能領(lǐng)域。29編輯版pppt項(xiàng)目型組織特點(diǎn)為達(dá)到一個(gè)具體的目標(biāo)所必需的所有資源被分散到規(guī)項(xiàng)目型組織之優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：在項(xiàng)目整個(gè)過程中，所有成員在項(xiàng)目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下。目標(biāo)的單一性和命令的一致性。項(xiàng)目經(jīng)理直接控制所有必需的資源。在項(xiàng)目組織中，非正式的交流是有效的。缺點(diǎn)：項(xiàng)目組織并不能完美地解決所有項(xiàng)目管理的問題。是一種新型的短期結(jié)構(gòu)，取代了常規(guī)組織，工具被重復(fù)購買，資源使用也不夠有效。30編輯版pppt項(xiàng)目型組織之優(yōu)缺點(diǎn)：30編輯版pppt矩陣型組織特點(diǎn)矩陣管理結(jié)構(gòu)能夠彌補(bǔ)企業(yè)進(jìn)行單一

15、劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來；矩陣結(jié)構(gòu)既能夠保證穩(wěn)定的發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新；將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行分離，培養(yǎng)技術(shù)型專家和技術(shù)管理型專家；資源能夠得到充分的共享，同時(shí)可以迅速培養(yǎng)專業(yè)人才。31編輯版pppt矩陣型組織特點(diǎn)31編輯版pppt矩陣型組織之優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：將技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行分離，培養(yǎng)技術(shù)型專家和管理型專家；資源能夠得到充分的共享；項(xiàng)目組是矩陣網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，能夠很好的進(jìn)行求助；縱向與橫向的信息充分交流。缺點(diǎn)：每一個(gè)人不止一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，上下需要更多的溝通和協(xié)調(diào)；要努力平衡項(xiàng)目目標(biāo)和職能管理目標(biāo)；擁有大量項(xiàng)目的矩陣組織面對項(xiàng)目優(yōu)先和資源分配問題；員工的

16、績效考核辦法比較復(fù)雜，推行360度的績效考評(píng)。溝通量大，管理復(fù)雜，統(tǒng)一性不佳，管理者壓力巨大。32編輯版pppt矩陣型組織之優(yōu)缺點(diǎn)：32編輯版pppt思考與討論： 您的組織現(xiàn)在采用哪一種結(jié)構(gòu)？哪一種結(jié)構(gòu)會(huì)比較適合你們的情況呢？為什么？33編輯版pppt思考與討論： 您的組織現(xiàn)在采用哪一種結(jié)構(gòu)？33編輯版ppp第二項(xiàng)修煉：溝通能力修煉34編輯版pppt第二項(xiàng)修煉：溝通能力修煉34編輯版pppt自知 不自知 人知 開放區(qū)域盲目區(qū)域人不知秘密區(qū)域未知區(qū)域1、溝通的概念 約哈里窗口（Johari Window）介紹 下表因?yàn)槠涫讋?chuàng)者為約瑟夫.勒特和哈里.英厄姆得名。 35編輯版pppt自知 不自知 人

17、知 開放區(qū)域盲目區(qū)域人不知秘密區(qū)域未知區(qū)域1 如果我能夠知道他表達(dá)了什么，如果我能知道他表達(dá)的動(dòng)機(jī)是什么，如果我能知道他表達(dá)了以后的感受如何，那么我就敢信心十足的果敢斷言，我已經(jīng)充分了解了他，并能夠有足夠的力量影響并改變他。 -卡特.羅吉斯 杰克.韋爾奇90%的時(shí)間用于溝通 他說：真正的溝通是一種態(tài)度、一種環(huán)境。它是所有流程的相互作用。它需要無數(shù)的直接溝通，它需要更多地傾聽而不是侃侃而談。它是一種持續(xù)的互動(dòng)過程，目的在于創(chuàng)造共識(shí) 36編輯版pppt 如果我能夠知道他表達(dá)了什么，如果我溝通三層次自我防衛(wèi)： 最低層次的溝通，由于信任度低，語言多重于防衛(wèi)，為求無懈可擊，這樣做的結(jié)果常常會(huì)使雙方更堅(jiān)定

18、自身的立場。彼此尊重： 為了避免沖突，雙方都保持禮貌，卻不一定為對方設(shè)想，也沒有完全開誠布公，探討更多的選擇途徑。所以，這種溝通方式通常以妥協(xié)折衷收尾，造成雙方互有得失。集思廣益： 大家完全敞開心扉，承認(rèn)自己的不足，重視各人的不同立場及不同睦法；并相信有些矛盾的確可以并存，最終彼此收獲更多 -Napleon Hill成功學(xué)全書37編輯版pppt溝通三層次自我防衛(wèi)：37編輯版pppt2、溝通的類型：按照方向：單向，雙向按照媒介：面對面，電話，書面，多媒體按照場合：辦公室，飯店，運(yùn)動(dòng)場所按照內(nèi)容：工作，生活，娛樂按照層級(jí)：自上而下，自下而上，平級(jí)38編輯版pppt2、溝通的類型：38編輯版pppt

19、3、溝通中的障礙心理障礙：比如某些技術(shù)人員、研發(fā)人員非常害羞，不善于表達(dá)， 在溝通過程中會(huì)產(chǎn)生障礙；語言障礙：很多大企業(yè)，成員來自五湖四海甚至世界各地，語言上 會(huì)有一些障礙；形體障礙：肢體語言、表情等傳達(dá)出來的錯(cuò)誤信息會(huì)使溝通產(chǎn)生障 礙；環(huán)境障礙：很多大型企業(yè)，它的總部可能在北京，物流中心可能在 上海，研發(fā)基地可能在深圳，這種地域上的障礙會(huì)給順 利溝通產(chǎn)生影響。39編輯版pppt3、溝通中的障礙39編輯版pppt3、溝通中的障礙（續(xù)）地位障礙：頭腦風(fēng)暴會(huì)上，如果有一個(gè)權(quán)威或者領(lǐng)導(dǎo)在那里，很多 員工就閉上嘴巴，這是地位產(chǎn)生的溝通障礙。人數(shù)障礙：比如在10-20人的培訓(xùn)會(huì)上，可以進(jìn)行順暢的溝通。如

20、果 超過了100名學(xué)員，就無法進(jìn)行有效的溝通。文化障礙：印度人點(diǎn)頭表示“NO”，搖頭表示“YES” 中國人點(diǎn)頭表示“YES”，搖頭表示“NO”40編輯版pppt3、溝通中的障礙（續(xù)）40編輯版pppt檢查項(xiàng)目描述你在溝通中存在的障礙改進(jìn)辦法心理障礙語言障礙形體障礙環(huán)境障礙地位障礙人數(shù)障礙文化障礙 思考與討論41編輯版pppt檢查項(xiàng)目描述你在溝通中存在的障礙改進(jìn)辦法心理障礙語言障礙形體4、溝通技藝討論題： 一個(gè)畢業(yè)后到你部門來的大學(xué)生，經(jīng)過你一年多的培養(yǎng)，也給他機(jī)會(huì)鍛煉，終于做出了一點(diǎn)成績，你正在高興說孺子可教，要委以重任，突然有一天他走到你面前問為什么工資加這么慢，不久又告訴你過了年他要辭職，

21、你怎么和他溝通？42編輯版pppt4、溝通技藝討論題：42編輯版pppt溝通四項(xiàng)基本原則 真誠 自信 贊美他人 善待他人43編輯版pppt溝通四項(xiàng)基本原則43編輯版pppt高效溝通六步法：步驟一 事前準(zhǔn)備步驟二 確認(rèn)問題步驟三 闡述觀點(diǎn)步驟四 處理異議步驟五 達(dá)成共識(shí)步驟六 共同實(shí)施44編輯版pppt高效溝通六步法：44編輯版pppt步驟一：事前準(zhǔn)備設(shè)定溝通目標(biāo)做好情緒和體力上的準(zhǔn)備45編輯版pppt步驟一：事前準(zhǔn)備45編輯版pppt步驟二：確認(rèn)問題第一步：有效提問第二步：積極聆聽第三步：及時(shí)確認(rèn) 開方式問題 封閉式問題 ？46編輯版pppt步驟二：確認(rèn)問題第一步：有效提問46編輯版pppt步

22、驟三：闡述觀點(diǎn)闡述計(jì)劃 -描述解決問題的建議描述細(xì)節(jié) -闡述建議的原因是和 實(shí)施方法 建議的角度： -特點(diǎn)（Features） -作用（Advantages） -利益（Benefits）47編輯版pppt步驟三：闡述觀點(diǎn)闡述計(jì)劃47編輯版pppt步驟四：處理異議 不輕易否定別人的意見 條條大路通羅馬 只在必要時(shí)“說不”，但切記“理直氣 和”！ 敢于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，并能巧妙地表達(dá)48編輯版pppt步驟四：處理異議 不輕易否定別人的意見48編輯版ppp步驟五：達(dá)成共識(shí)感謝 對別人的支持要感恩 愿和合作伙伴、同事分離工作成果 積極轉(zhuǎn)達(dá)內(nèi)外部的反饋意見贊美 對合作者的工作不吝惜認(rèn)可與贊賞49編輯版pp

23、pt步驟五：達(dá)成共識(shí)感謝49編輯版pppt步驟六：共同實(shí)施積極合作的態(tài)度按既定方針處理發(fā)現(xiàn)變化及時(shí)溝通50編輯版pppt步驟六：共同實(shí)施積極合作的態(tài)度50編輯版pppt咱們找個(gè)題目試一下，不能光學(xué)不練。 對本小節(jié)開頭的那個(gè)案例，有什么好的溝通方法嗎？ 如果想挽留他，你有哪些方法？ 。51編輯版pppt咱們找個(gè)題目試一下，不能光學(xué)不練。51編輯版pppt5、傾聽-全身心的修煉51 傾聽的概念 傾聽就是通過視覺、聽覺媒介接收、吸收和理解對 方思想、信息和情感覺的過程。 “傾聽”并不等于“聽” “聽”是與生俱來的能力，只要有正常的耳朵，就能夠“聽”。而傾聽，即認(rèn)真、積極地聽，并能“聽懂”別人的話的能

24、力，則需要學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。52編輯版pppt5、傾聽-全身心的修煉52編輯版pppt 52 無法傾聽的原因 一般說來，人們大概只能記住聽過的信息的25%。也就是說， 我們耳朵所聽到的東西，大部分是不會(huì)留下印象的。但是，只要專 心地的，這種情況就可以改變。 通常在聽的進(jìn)候無法專心會(huì)有以下的一些原因：有成見注意力分散預(yù)先下結(jié)論只聽取自己想要的內(nèi)容想逃避困難只重形式而不重內(nèi)容。53編輯版pppt 52 無法傾聽的原因53編輯版pppt 52有效的傾聽有哪些要素善用沉默，耐心傾聽；以客觀公正的態(tài)度傾聽，隨時(shí)注意自己的偏見，不要讓偏見影響對 信息全面準(zhǔn)確的接收；聽人家把話說完，不過早下結(jié)論。同時(shí)注意語言和非

25、語言所傳達(dá)的 信息;善于從對方的談話中找出重點(diǎn)火藥味基本觀點(diǎn)；在合適的時(shí)機(jī)，做出適當(dāng)?shù)姆答伝蛘咛岢鲞m當(dāng)?shù)膯栴}；溝通結(jié)束之后，抽些時(shí)間回想一下；。54編輯版pppt 52有效的傾聽有哪些要素54編輯版pppt5.4 肢體語言的理解 溝通的55%是通過肢體語言進(jìn)行的，從眼神、姿勢到距離，如果適當(dāng)交流駙起到事半功半的效果。 -黛安娜。達(dá)林 例子：在耳朵部位搔癢或輕揉耳朵-說明對方不想再聽你說下去用手指輕輕觸摸脖子-說明對方對你所說的懷疑或不同意把手放在腦袋后邊-說明對方意辯論用手擋住嘴或稍稍觸及嘴唇或鼻子-說明對方想隱藏內(nèi)心的真實(shí)想 法55編輯版pppt5.4 肢體語言的理解55編輯版pppt6、如

26、何溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)1）重要性2）必備的幾個(gè)方面： 輝煌的遠(yuǎn)景、面臨的問題、近期的目標(biāo)、 當(dāng)下的行動(dòng) 目前的形勢和我們的任務(wù)56編輯版pppt6、如何溝通遠(yuǎn)景和目標(biāo)1）重要性56編輯版pppt7、會(huì)議管理 會(huì)議是一種高效但代價(jià)也很高的溝通方式。 開會(huì)的目的： 通報(bào)、布置工作 交流、學(xué)習(xí)（培訓(xùn)） 激發(fā)創(chuàng)意（討論） 作出決定（決策）57編輯版pppt7、會(huì)議管理 會(huì)議是一種高效但代價(jià)也很高的溝通方式會(huì)議到底有多重要？ 十一屆三中全會(huì) 波茨坦會(huì)議 高新技術(shù)交流會(huì) IEEE 。 58編輯版pppt會(huì)議到底有多重要？58編輯版pppt會(huì)議中的常見問題，列舉如下：目標(biāo)明確；準(zhǔn)備不足，資料數(shù)據(jù)不全；局面失控；關(guān)

27、鍵人物不到場；參與意識(shí)不足；。59編輯版pppt會(huì)議中的常見問題，列舉如下：59編輯版pppt高效會(huì)議的特點(diǎn)： 可行的會(huì)議議程 共同遵守會(huì)議規(guī)則 進(jìn)行建設(shè)性討論，而不是互相攻擊 每個(gè)人有機(jī)會(huì)表達(dá)觀點(diǎn)，與會(huì)者能互相傾聽 準(zhǔn)時(shí)開如，并且有計(jì)劃的結(jié)束時(shí)間 所有應(yīng)與會(huì)者均出席會(huì)議 會(huì)中進(jìn)行書面記錄 結(jié)束時(shí)進(jìn)行總結(jié)，并且有共識(shí) 全體成員一起保證具體分派的工作得到完成60編輯版pppt高效會(huì)議的特點(diǎn)：60編輯版pppt會(huì)議如何準(zhǔn)備確定會(huì)議結(jié)果考慮會(huì)議成本選擇與會(huì)者會(huì)議議程模板制定議程的注意事項(xiàng)明確會(huì)議規(guī)則61編輯版pppt會(huì)議如何準(zhǔn)備61編輯版pppt會(huì)議目的會(huì)議規(guī)則時(shí)間地點(diǎn)主題召集人與會(huì)人員會(huì)議紀(jì)要會(huì)議

28、安排1、負(fù)責(zé)人預(yù)計(jì)分配時(shí)間 2、相關(guān)資料 會(huì)議議程模板62編輯版pppt會(huì)議目的會(huì)議規(guī)則時(shí)間地點(diǎn)主題召集人與會(huì)人員會(huì)議紀(jì)要會(huì)議安排1制定議程的注意事項(xiàng)1、要適當(dāng)?shù)胤峙鋾r(shí)間 最好高估一些 對會(huì)引發(fā)爭議的議題，多安排一些討論時(shí)間 安排好休息時(shí)間2、議程項(xiàng)的排序 開始和結(jié)束時(shí)安排一些容易通過的議程 將有爭議的議題與爭議光鮮的議題進(jìn)行合理搭配63編輯版pppt制定議程的注意事項(xiàng)1、要適當(dāng)?shù)胤峙鋾r(shí)間63編輯版pppt會(huì)議我控制-主持者有哪些職責(zé)明確會(huì)議目標(biāo)，確保會(huì)議按議程進(jìn)行引導(dǎo)討論掌握節(jié)奏處理爭論達(dá)成共識(shí)會(huì)議決策64編輯版pppt會(huì)議我控制-主持者有哪些職責(zé)64編輯版pppt日常溝通學(xué)習(xí)每天至少贊美2

29、個(gè)人尋找工作中的問題，然后用對事不對人的態(tài)度與相關(guān)人員進(jìn)行交流，批評(píng)的同時(shí)要有肯定養(yǎng)成經(jīng)常召集會(huì)議熱愛開會(huì)的習(xí)慣，不論人多人少。65編輯版pppt日常溝通學(xué)習(xí)65編輯版pppt第三項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)管理修煉66編輯版pppt第三項(xiàng)修煉：團(tuán)隊(duì)管理修煉66編輯版pppt 為什么要建立團(tuán)隊(duì)大雁的啟示 當(dāng)你看到大雁排成“V”字形向南飛行去過冬時(shí)，你也許想知道 他們?yōu)槭裁茨菢语w行。研究表明，當(dāng)每只鳥扇動(dòng)翅膀時(shí)，它為緊隨 其后的鳥創(chuàng)造了一股向上的升力。按照“V”字隊(duì)形飛行，整個(gè)鳥群會(huì) 比每只鳥單獨(dú)飛行至少增加71%的飛行距離。 每當(dāng)一只大雁掉隊(duì)，它會(huì)立刻感到單獨(dú)飛行的阻力。于是它 很快飛回隊(duì)形以利用所提供的升力

30、。當(dāng)領(lǐng)隊(duì)的大雁疲憊時(shí)，“V”字隊(duì) 形中的另一只大雁就會(huì)充當(dāng)領(lǐng)隊(duì)。 后面的大雁會(huì)發(fā)出鳴叫聲，鼓勵(lì)前面的大雁保持速度。67編輯版pppt 為什么要建立團(tuán)隊(duì)大雁的啟示67編輯版pppt人類自身實(shí)踐的證明 人是社會(huì)型動(dòng)物，不可能離開他人存在，總是希望有所歸屬，而且一定需要有所歸屬。 社會(huì)其實(shí)也是一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，通過不同的努力，來滿足自己不同的需要。所以有了分工，有了協(xié)作，所以人類歷史發(fā)展到今天，產(chǎn)生了無比豐富的文明，并且還將繼續(xù)發(fā)展下去。68編輯版pppt人類自身實(shí)踐的證明68編輯版pppt1、團(tuán)隊(duì)的有關(guān)概念團(tuán)隊(duì) “由一定數(shù)量的人組成，這些人具有互補(bǔ)的技能，對一個(gè)共同的績效目標(biāo)及方法做

31、出承諾并彼此負(fù)責(zé)?！保ɑハ嘀g交換一些承諾，最終成為共同的行為規(guī)范）團(tuán)隊(duì)精神 積極合作、互賴共贏的集體精神（態(tài)度和價(jià)值觀） 團(tuán)隊(duì)工作 是批一種工作方式 ，全體成員積極參與管理工作，共同承擔(dān)工作責(zé)任，共同享受工作榮譽(yù) 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 這是一種管理活動(dòng)，是指管理者建立、培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作的過程69編輯版pppt1、團(tuán)隊(duì)的有關(guān)概念團(tuán)隊(duì)69編輯版pppt2、高效團(tuán)隊(duì)的八大特征。高效團(tuán)隊(duì)的特征相互信任與尊重開放的溝通靈活性和適應(yīng)性取長補(bǔ)短持續(xù)地學(xué)習(xí)共同成長與成功的強(qiáng)烈責(zé)任感恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)清晰的，挑戰(zhàn)性的，共同的目標(biāo)70編輯版pppt2、高效團(tuán)隊(duì)的八大特征。高效團(tuán)隊(duì)的特征相互信任與尊重開放的溝3、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的歷程。任

32、務(wù)：團(tuán)隊(duì)成員的互相了解和彼此探索。行為：大家客氣，相互介紹、認(rèn)識(shí)任務(wù)：基本規(guī)則建立、目標(biāo)和角色澄清行為：妥協(xié)、相互諒解、有效交流和一致辭任務(wù)：確定職權(quán)，獲得技能，溝通，資源。行為：表達(dá)意見，差異，不一致和沖突，獨(dú)立或半獨(dú)立任務(wù)：相互默契，高效動(dòng)作，滿意地解決問題。行為：認(rèn)同，關(guān)注，協(xié)作和相互依賴。71編輯版pppt3、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的歷程。任務(wù)：團(tuán)隊(duì)成員的互相了解和彼此探索。任務(wù)4、研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法愿景和目標(biāo)組織設(shè)計(jì)建立團(tuán)隊(duì)規(guī)范建設(shè)組織氛圍72編輯版pppt4、研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的方法愿景和目標(biāo)72編輯版pppt愿景和目標(biāo) 成功的團(tuán)隊(duì)要求所有成員都限制其競爭的本能，并致力于一個(gè)共同的目標(biāo)，否則，就會(huì)有削

33、弱和破壞合作關(guān)系的危險(xiǎn)。 確定一個(gè)共同的目標(biāo)有助于創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)績效的價(jià)值感，行為準(zhǔn)則可使團(tuán)隊(duì)工作達(dá)成一致辭；執(zhí)行目標(biāo)和成功尺度是對工作過程的監(jiān)控，同時(shí)也創(chuàng)造成功 團(tuán)隊(duì)成員 （團(tuán)隊(duì)愿望） 行為準(zhǔn)則團(tuán)隊(duì)共 執(zhí)行目標(biāo)同目標(biāo) 成功尺度+73編輯版pppt愿景和目標(biāo) 成功的團(tuán)隊(duì)要求所有成員都限制其競爭的本愿景的虔誠傳播者-主管 愿景要經(jīng)過不斷地澄清、投入、溝通與奉獻(xiàn)方能形成，在傳播過程中愿景焦點(diǎn)精深 可能被分散。方法：確立文化的核心-團(tuán)隊(duì)愿景； 個(gè)人發(fā)展愿景、產(chǎn)業(yè)愿景、專業(yè)技術(shù)愿景規(guī)劃、述職、培訓(xùn)等形式堅(jiān)持不懈傳播團(tuán)隊(duì)愿景；74編輯版pppt愿景的虔誠傳播者-主管 愿景要經(jīng)過不斷地澄清、投入、愿景和使命案例

34、：通用電氣（GE）：以科技及創(chuàng)新發(fā)送生活品質(zhì)；在對顧客、員工、社會(huì)與股東的責(zé)任之間求取相互依賴的平衡。微軟公司：所有桌面的計(jì)算機(jī)，都要使用MTCROSOFT的軟件。福特公司：讓汽車進(jìn)入每一個(gè)家庭。75編輯版pppt愿景和使命案例：75編輯版pppt參考文獻(xiàn)：信仰的傳遞-摘自全面項(xiàng)目管理每個(gè)民族有每個(gè)民族的精神，每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的文化，每個(gè)人具有每個(gè)人的道德。德國是寶馬和奔馳的故鄉(xiāng)，面對奔馳和寶馬，我們會(huì)感到德國工業(yè)的特殊美感，從高貴的外觀到性能良好 的發(fā)動(dòng)機(jī)，幾乎每個(gè)細(xì)節(jié)都無可挑剔。從中我們可以深深體味出德國人對完美產(chǎn)品的無限追求?！熬肌笔堑聡浀拇~。是什么造就了德國人這樣的嚴(yán)謹(jǐn)和認(rèn)真

35、？德國貨之所以這樣，是因?yàn)榈聡瞬粫?huì)過于受金錢的刺激，他們用信仰看待自己的職業(yè)，用虔誠來生產(chǎn)自己的產(chǎn)品。這是德國民族最寶貴的精神資源之一。德國人認(rèn)為人要完成自己在現(xiàn)實(shí)世界所處的地位所賦予他的責(zé)任和義務(wù)，這就是他們的職業(yè)觀。德國人的精神來源于馬丁。路德，他至少在三個(gè)層面上深刻地影響了德國人：一將世俗的工作視為神圣，并以最神圣的態(tài)度去從事世俗工作；二、尊重自然形成的分工與合作，不過分注重職業(yè)的形式；三、極其安心于本職工作，有良好 的職業(yè)精神。正是憑借這種全世界工作態(tài)度最好的工從、全世界最好的分工與合作精神，德國產(chǎn)品后來居上，趕法超英，成為世界上精良產(chǎn)品的代名詞。中國的改革是成功的，但是中國企業(yè)的改

36、革是不完全成功的，它導(dǎo)致中國人信仰的真空，一個(gè)沒有信仰的民族是可怕的民族，一個(gè)沒有信仰的企業(yè)是逐漸走向死亡的企業(yè)。76編輯版pppt參考文獻(xiàn)：信仰的傳遞-摘自全面項(xiàng)目管理每個(gè)民族有每目標(biāo)的作用和價(jià)值為什么主管要首先關(guān)注目標(biāo)？目標(biāo)給我們指明了方向；目標(biāo)能激勵(lì)我們的干勁；目標(biāo)使我們能分清事情的輕重緩急；目標(biāo)使我們能聚集于工作成果；目標(biāo)使我們能有效地評(píng)估工作的成績；共同的目標(biāo)能促進(jìn)良好的合作。77編輯版pppt目標(biāo)的作用和價(jià)值為什么主管要首先關(guān)注目標(biāo)？77編輯版pppt確定任務(wù)和目標(biāo)一個(gè)有價(jià)值的目標(biāo)是要靠精心規(guī)劃的！ 一個(gè)鼓舞人心的遠(yuǎn)期目標(biāo) 用作里程碑的中期目標(biāo) 能立即開始工作的近期目標(biāo)責(zé)78編輯版

37、pppt確定任務(wù)和目標(biāo)一個(gè)有價(jià)值的目標(biāo)是要靠精心規(guī)劃的！78編輯版p組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)視需要什么成果而定問題： 核心業(yè)務(wù)？客戶？客戶最關(guān)心的價(jià)值？對組織的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，將關(guān)鍵業(yè)務(wù)聯(lián)系置于中心 為達(dá)成組織績效，應(yīng)在哪些方面保持優(yōu)勢？ 哪些方面開展不好會(huì)影響績效甚至生存，短板在哪里？貢獻(xiàn)分析（業(yè)務(wù)的分類與整合） 產(chǎn)生成果的業(yè)務(wù) 支援業(yè)務(wù) 79編輯版pppt組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，應(yīng)視需要什么成果而定79編輯版決策分析：決策的業(yè)務(wù)應(yīng)配置在組織中的何處 任何決策，都應(yīng)盡可能委以“最低可能的階層”決定及“接近行 動(dòng)的現(xiàn)場者”決定-適當(dāng)?shù)牡投龋?任何決策，其決定的層次都應(yīng)該是確能考慮到

38、全部受影響的 業(yè)務(wù)及目標(biāo)的那個(gè)層次決定足夠的高度。關(guān)系分析：某一個(gè)單位應(yīng)設(shè)置于組織中的何處 將一項(xiàng)業(yè)務(wù)在組織結(jié)構(gòu)中配置的原則就是：務(wù)必使此業(yè)務(wù)與 它的首要目標(biāo)之間出現(xiàn)的溝通環(huán)節(jié)“數(shù)量”最少。如，將生產(chǎn)計(jì) 劃設(shè)置在制造部門，并且晝與廠長接近。 產(chǎn)品研發(fā)的不同階段，關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)粗相應(yīng)變化，組織結(jié)構(gòu)與人員配備也可能調(diào)整80編輯版pppt決策分析：決策的業(yè)務(wù)應(yīng)配置在組織中的何處80編輯版pppt組織設(shè)計(jì)的七個(gè)準(zhǔn)則明確：目標(biāo)、周邊關(guān)系、信息匯報(bào)會(huì)與交流、合作與決策；經(jīng)濟(jì)：以最少的人力，尤其是最少的高效能力，花費(fèi)最少的時(shí)間和精力來保證組織的運(yùn)轉(zhuǎn)；眼光指引：指引團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的眼光投向果，投向整個(gè)組織的績效；了

39、解本身的任務(wù)及整體的任務(wù)：明確共同任務(wù)，成員的努力才會(huì)配合組織的共同利益；決策：策重心下移，決策順暢；穩(wěn)定性及適應(yīng)性長存性及自行更新：應(yīng)能培養(yǎng)與考驗(yàn)每個(gè)階層的員工并具有從內(nèi)部產(chǎn)生明天的領(lǐng)導(dǎo)人的能力。81編輯版pppt組織設(shè)計(jì)的七個(gè)準(zhǔn)則明確：目標(biāo)、周邊關(guān)系、信息匯報(bào)會(huì)與交流、合不良組織的病癥管理層次的劃分太多；組織內(nèi)部的職責(zé)模糊區(qū)域過大；事事有賴于“協(xié)調(diào)人“，事事有賴于”助理人“（副經(jīng)理、拐杖）；組織的主要人力的注意力放在錯(cuò)誤的、不相干的和次要的問題上；不斷改組，卻總是出現(xiàn)新的矛盾。82編輯版pppt不良組織的病癥管理層次的劃分太多；82編輯版pppt建立團(tuán)隊(duì)規(guī)范團(tuán)隊(duì)需要新的行為方式 在團(tuán)隊(duì)發(fā)展

40、的初期階段，團(tuán)隊(duì)成員必須弄清什么行為是可以被接 受的，什么行為不能被接受，對團(tuán)隊(duì)中的人際關(guān)系缺乏重視是引起 問題的一個(gè)重要原因，而且常常妨礙團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步成熟和完善。設(shè)立行業(yè)準(zhǔn)則是為了達(dá)到以下目的： 在團(tuán)隊(duì)成員之間建立共同期望和相互理解 鼓勵(lì)可取的行為，糾正有問題的行為 提高團(tuán)隊(duì)成員的自我管理能力 提供一份作為行動(dòng)指南的書面文件 幫助新成員了解什么是所期望的83編輯版pppt建立團(tuán)隊(duì)規(guī)范83編輯版pppt建設(shè)組織氛圍-六個(gè)指標(biāo) 1、明確性 2、凝聚性 3、靈活性 4、責(zé)任性 5、進(jìn)取性 6、獎(jiǎng)勵(lì)性 84編輯版pppt建設(shè)組織氛圍-六個(gè)指標(biāo) 1、明確性 2、凝聚性明確性： 使命和方向：員工了解團(tuán)隊(duì)的

41、遠(yuǎn)景和達(dá)成遠(yuǎn)景的清晰程度 組織和期望：易于理解的組織架構(gòu)，清楚的角色及分工凝聚性： 同心同德：同事之間相互信任互喜歡 合作：同事之間互相壽命完成工作； 奉獻(xiàn)精神：當(dāng)需要時(shí)員工付出額外努力的程度； 團(tuán)隊(duì)自豪感：員工身為組織一員感覺自豪的程度。靈活性： 官僚最小化：不必要的程序、手續(xù)的減少程度； 創(chuàng)新：員工提出新思想和新方法受鼓勵(lì)的程度。85編輯版pppt明確性：85編輯版pppt責(zé)任性： 自主性：員工可以自行決定怎樣完成其工作而不需請示； 承擔(dān)責(zé)任：員工冒合理的風(fēng)險(xiǎn)，并對結(jié)果負(fù)責(zé)的程度。進(jìn)取性： 改進(jìn)：管理層鼓勵(lì)員工績效改進(jìn)的程度； 追求卓越：管理層設(shè)立目標(biāo)的挑戰(zhàn)性程度。獎(jiǎng)勵(lì)性： 績效導(dǎo)向：獎(jiǎng)勵(lì)

42、和績效的相關(guān)程度； 認(rèn)可和表揚(yáng)：認(rèn)可和表揚(yáng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于威脅和批評(píng)的程度 86編輯版pppt責(zé)任性：86編輯版pppt組織氛圍的評(píng)估。高效型激發(fā)型中立型消極型高績效組織氛圍能夠使員工發(fā)揮最大的潛力，表現(xiàn)為員工全力投入并且盡最大努力完成組織交給的任務(wù)。該組織氛圍能夠促進(jìn)（幫助）員工盡所能完成組織交給 的任務(wù)。員工并非盡所能完成工作任務(wù)，通過組織氣氛的改善可以極大地提高組織績效。消極性的組織氣氛可能性會(huì)導(dǎo)致員工商的離職率和缺勤率，并且會(huì)限制員工的努力，以致員工不能以最佳狀態(tài)工作。87編輯版pppt組織氛圍的評(píng)估。高效型激發(fā)型中立型消極型高績效組織氛圍能夠使領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則領(lǐng)導(dǎo)不是一種地位領(lǐng)導(dǎo)不是一種技

43、藝領(lǐng)導(dǎo)不是一種關(guān)系（良好關(guān)系的基礎(chǔ)是彼此信任）領(lǐng)導(dǎo)工作的本質(zhì) 在給予指導(dǎo)和放棄控制之間、 在作出艱難決策和讓他人做決定之間、 在自己挑重?fù)?dān)和讓他人學(xué)會(huì)挑重?fù)?dān)之間、 找到正確的平衡點(diǎn)88編輯版pppt領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則領(lǐng)導(dǎo)不是一種地位88編輯版pppt領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則之一 -授權(quán)“一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者，總是只做好他必須做的工作，其余的借助有效的授權(quán)來完成” -基辛格89編輯版pppt領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則之一89編輯版pppt授權(quán)三部曲： 任務(wù)指示、進(jìn)度監(jiān)控、成果評(píng)估但是：不管授權(quán)給何人，必須對成敗負(fù)全責(zé)的人是 你！ 90編輯版pppt授權(quán)三部曲：90編輯版pppt有效授權(quán)的六大要素被授權(quán)人要具備達(dá)到

44、所授權(quán)工作的能力與品格；授權(quán)必須有明確的職責(zé)和明確的權(quán)限；制定明確的作業(yè)流程規(guī)范相關(guān)的行為；制定合理的檢查和控制系統(tǒng)；對授權(quán)者給予應(yīng)有訓(xùn)練及協(xié)助；培養(yǎng)、激勵(lì)被除數(shù)授權(quán)者，給予被授權(quán)者應(yīng)得的功勞、榮譽(yù)。91編輯版pppt有效授權(quán)的六大要素被授權(quán)人要具備達(dá)到所授權(quán)工作的能力與品格；對授權(quán)的擔(dān)心：害怕授權(quán)出去的工作搞砸了；教別人做要解釋，還是自己來做比較快；沒有人能做得象我那么好；必須事必躬親，以便密切觀察實(shí)際狀況；如果下發(fā)也能做好，主管會(huì)覺得不需要我了；。92編輯版pppt對授權(quán)的擔(dān)心：92編輯版pppt思考與討論： 哪些事情可以授權(quán)？ 你最需要得到的授權(quán)有哪些？ 你最需要授權(quán)的有哪些工作？93編

45、輯版pppt思考與討論： 哪些事情可以授權(quán)？93編輯版pppt領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則之二 -用人有兩種用人方式： 用人所長：只問人的長處而用之； 用人求全：注意人的短處； 前者能使組織取得好績效，后者只會(huì)使組織弱化。是人都有弱點(diǎn)。而對于成年人而言，弱點(diǎn)往往難以改變；管理者的任務(wù)，就是使員工的弱點(diǎn)在組織里不產(chǎn)生作用。94編輯版pppt領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則之二 示例：善于用人長處恃才傲物者：可安排獨(dú)立性的，難度大的事；能力較弱者：如有耐心，可安排一些細(xì)活；愛抬杠挑剔者：質(zhì)量檢驗(yàn)工作；愛溝通者：協(xié)調(diào)工作。95編輯版pppt示例：善于用人長處恃才傲物者：可安排獨(dú)立性的，難度大的事；9領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則之三

46、-激勵(lì) 案例： 為什么中了網(wǎng)癮的學(xué)生們可以在電腦前面堅(jiān)持幾十個(gè)小時(shí)，不辭辛苦沉浸在虛擬世界中，可是讓他花半個(gè)小時(shí)在電腦上完成一篇作文卻能夠推遲到無窮遠(yuǎn)的將來。 這種情況也出現(xiàn)在寧愿在QQ上聊一晚上，也不愿意寫例行報(bào)告、工作日志的員工身上！96編輯版pppt領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則之三 激勵(lì)（motivation）是通過- 滿足激勵(lì)對象的需要-=牽引行為符合組織目標(biāo) 問題與思考：激勵(lì)資源你覺得你公司所在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的員工會(huì)有哪些需求？你如何看待這些需求？有哪些資源可以用來激勵(lì)呢？。97編輯版pppt激勵(lì)（motivation）是通過-97編輯版pppt 開發(fā)激勵(lì)資源工作：激發(fā)對工作的興趣和熱愛；成就感：有挑

47、戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)；承認(rèn)：及時(shí)肯定，把榮譽(yù)讓給下屬；成長：培訓(xùn)和能學(xué)到新東西的工作；平衡：不但向下屬傳遞工作壓力，也傳遞對工作的熱愛。98編輯版pppt 開發(fā)激勵(lì)資源98編輯版pppt激勵(lì)：公平理論很多時(shí)候有益于錢和地位的問題，是激勵(lì)中最重要的問題，因?yàn)椋?不患寡，而患不均公平比較公式： Oa/Ia=Ob/Ib 公平 Oa/IaOb/Ib 不公平（報(bào)酬高，本人暗爽，別人不爽）其中： O 回報(bào)：工資、職位、榮譽(yù)。 I 投入：時(shí)間、精力、教育程度。 a 本人 b 參照對象99編輯版pppt激勵(lì)：公平理論很多時(shí)候有益于錢和地位的問題，是激勵(lì)中最重要的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則之四 -考評(píng) 評(píng)價(jià)一個(gè)人的做事，是管

48、理和領(lǐng)導(dǎo)的有效手段。假如：你叫一個(gè)人到體育場跑100米，去跑一次，他會(huì)去；跑第二次，他有些勉強(qiáng)了；去第三次，他可能就拒絕了。但如果我們帶上計(jì)時(shí)表，每跑一次就告訴他結(jié)果，并告訴他改進(jìn)的方法，激勵(lì)他超過上次的成績，他就有練習(xí)的興趣了。 實(shí)際上，這就是考評(píng)，及時(shí)反饋、幫助提高。因此考評(píng)不是貼標(biāo)簽，而是一種激勵(lì)。從這個(gè)角度出發(fā)，考評(píng)就會(huì)成為上下級(jí)互動(dòng)交流的好方式。 “20-70-10”原則-杰克。韋爾奇100編輯版pppt領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則之四 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則之五 -沖突與協(xié)調(diào) 對管理者而言，我們講的“沖突”是指日常管理和項(xiàng)目動(dòng)作中由于掌握的信息不同而產(chǎn)生的不同觀點(diǎn)和意見；在管理中對資源需求的矛盾

49、，由于任務(wù)和計(jì)劃執(zhí)行偏差，協(xié)調(diào)失控，對考評(píng)結(jié)果的不滿等產(chǎn)生的分歧 101編輯版pppt領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五項(xiàng)原則之五 引發(fā)沖突的原因目標(biāo)-團(tuán)隊(duì)要達(dá)到的目標(biāo)有差異；資源-沖突的發(fā)生是由于資源缺乏；方法-在如何達(dá)到共同目標(biāo)上人們有不同觀點(diǎn)；事實(shí)-人們得到解決的信息/事實(shí)不一樣，對問題 的理解和看法也就不一樣；價(jià)值-每個(gè)人有不同的信仰和人格；角色-角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點(diǎn)不同；風(fēng)格風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣。102編輯版pppt引發(fā)沖突的原因102編輯版pppt沖突是雙刃劍-破壞性使精力偏離更重要的活動(dòng)和問題；破壞士氣或過分詆毀自我意識(shí)；使團(tuán)隊(duì)分化，導(dǎo)致小圈子的形成；加深了價(jià)值觀的不同；產(chǎn)生不負(fù)責(zé)任的

50、行為，如罵人和打架。103編輯版pppt沖突是雙刃劍-破壞性使精力偏離更重要的活動(dòng)和問題；103沖突是雙刃劍-建設(shè)性公開重要的問題會(huì)把問題弄清楚；找到問題的解決方案；促成真正可信的交流溝通；釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力；通過共享沖突，慶祝沖突的解決，有助于增強(qiáng)凝聚力和增進(jìn)相互了解；有助于個(gè)人成長，并將所學(xué)運(yùn)用到以后工作中。過于融洽、安寧的組織容易表現(xiàn)出遲鈍。維持適當(dāng)程度的沖突，能使團(tuán)隊(duì)通過自我批判來保持活力不斷創(chuàng)新；104編輯版pppt沖突是雙刃劍-建設(shè)性公開重要的問題會(huì)把問題弄清楚；104沖突是雙刃劍-建設(shè)性（續(xù)）成功的激發(fā)了功能。正常沖突的組織都有一個(gè)共同特點(diǎn)；獎(jiǎng)勵(lì)持異議者而懲罰沖突回避者

51、；伊諾維斯交互技術(shù)公司的總裁曾解聘過一名拒持異議的首席執(zhí)行官，他說：“這個(gè)人是個(gè)十足的好好先生，我沒錢給那些只聽我意見的人”；對管理者來說，真正的挑戰(zhàn)是聽到了自己不想聽到的信息的時(shí)候。管理者需要學(xué)會(huì)以平常心對待壞消息，不激烈指責(zé)，不諷刺挖苦，而是心平氣和地問道：“你能詳細(xì)談?wù)勊l(fā)生的事嗎？”或“你認(rèn)為我們該怎么辦？”105編輯版pppt沖突是雙刃劍-建設(shè)性（續(xù)）成功的激發(fā)了功能。正常沖突的組解決沖突方法問題解決：通過面對面坦率的討論來解決問題；目標(biāo)升級(jí)：提出一個(gè)共同的目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的；資源開發(fā)：如果沖突是由于資源缺乏造成的，那么對資源進(jìn)行開發(fā)可以產(chǎn)生雙贏；回避：

52、逃避可掏沖突；緩和：通過強(qiáng)調(diào)雙方的共同利益而減弱敵對性。折衷：沖突雙方各自放棄一些有價(jià)值的東西；官方命令：管理層運(yùn)用正式權(quán)威解決方案，然后向卷入沖突的各方傳遞；改變?nèi)说囊蛩兀哼\(yùn)用行為改變技術(shù)（如人際關(guān)系訓(xùn)練），改變造成沖突的態(tài)度和行為；改變結(jié)構(gòu)因素：通過流程設(shè)計(jì)、工作調(diào)動(dòng)等方式，改變組織結(jié)構(gòu)和雙方的相互作用模式。106編輯版pppt解決沖突方法106編輯版pppt日常管理中的沖突解決思想工作，有效溝通批評(píng)與自我批評(píng)組織處理調(diào)離勸退107編輯版pppt日常管理中的沖突解決思想工作，有效溝通107編輯版pppt練 習(xí) 小組的成員分享一個(gè)你曾經(jīng)遇到的沖突事例：將情況講述給小組成員沖突的本質(zhì)是什么？小

53、組成員給出處理沖突的建議10-15分鐘完成練習(xí)由一名代表發(fā)言（2-5分鐘）108編輯版pppt練 習(xí) 小組的成員分享一個(gè)你曾經(jīng)遇到的沖突108編輯版pp又迎來了新的一天！109編輯版pppt又迎來了新的一天！109編輯版pppt第一天的回顧：昨天的內(nèi)容哪一部分讓您體會(huì)最深？你認(rèn)為在管理修煉中意識(shí)和技能哪個(gè)重要？為什么？我們的“新”團(tuán)隊(duì)發(fā)展到哪個(gè)階段了？110編輯版pppt第一天的回顧：110編輯版pppt國內(nèi)研發(fā)企業(yè)現(xiàn)階段常見的問題研發(fā)模式不完善？基本還是職能化組織，俗稱串行開發(fā)模式研發(fā)與工程及生產(chǎn)部門不是協(xié)同，而是交接。產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員不了解生產(chǎn)過程，只完成功能設(shè)計(jì)，產(chǎn)品可靠性相對于國外競爭對手

54、還有差距企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量信息只存在于各個(gè)部門，形成了一個(gè)個(gè)信息孤島，最終沒有將各個(gè)部門的質(zhì)量信息閉環(huán)起來，使現(xiàn)存的產(chǎn)品質(zhì)量信息沒有起到應(yīng)有的作用，造成了極大的資源浪費(fèi)在研發(fā)管理的過程中沒有建立研發(fā)質(zhì)量管理流程，質(zhì)量保證更多是依靠主管及相關(guān)人員的責(zé)任心，還沒有達(dá)到依靠體制來保證階段研發(fā)IT管理系統(tǒng)基本沒有，部門之間的溝通還停留在紙面111編輯版pppt國內(nèi)研發(fā)企業(yè)現(xiàn)階段常見的問題研發(fā)模式不完善？111編輯版pp需求不準(zhǔn)？市場需求不模糊不清，導(dǎo)致設(shè)計(jì)決策不明確，出現(xiàn)許多返工市場需求僅側(cè)重于技術(shù)功能，導(dǎo)致產(chǎn)品只能滿足客戶的部分購買標(biāo)準(zhǔn)在開發(fā)過程中，市場需求變化太多，導(dǎo)致項(xiàng)目反復(fù)改變方向和成本昂貴（延長

55、了產(chǎn)品開發(fā)周期和投入了更多的資金）的返工市場沒有參與立項(xiàng)，導(dǎo)致最后一刻還在更改需求被動(dòng)地理解市場需求（跟隨著競爭對手的市場發(fā)布），導(dǎo)致產(chǎn)品上市晚對市場需求的被動(dòng)反應(yīng)有過程抑制了產(chǎn)品平臺(tái)的創(chuàng)建，而這個(gè)平臺(tái)本可以在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場之間起到支撐作用112編輯版pppt需求不準(zhǔn)？112編輯版pppt評(píng)審無力？項(xiàng)目評(píng)審主要關(guān)注項(xiàng)目的技術(shù)方面而不關(guān)注時(shí)間進(jìn)度，成本和資源計(jì)劃的變化項(xiàng)目沒有按預(yù)算來管理沒有考慮項(xiàng)目交付質(zhì)量為了按時(shí)完成進(jìn)度，把項(xiàng)目的功能和特性轉(zhuǎn)移到下個(gè)版本為了達(dá)到預(yù)期的里程碑而犧牲交付質(zhì)量“發(fā)貨吧，因?yàn)檫@樣項(xiàng)目組會(huì)感覺好一些”“由開發(fā)人員提供的技術(shù)文檔是不準(zhǔn)確的”113編輯版pppt評(píng)審無力

56、？項(xiàng)目評(píng)審主要關(guān)注項(xiàng)目的技術(shù)方面而不關(guān)注時(shí)間進(jìn)度，成過程管理不善？沒有正規(guī)的從失誤中吸取教訓(xùn)的途徑問題被動(dòng)地得到糾正，但沒有記錄下來以便他人受益問題常常沒有被分類或分析，僅僅是解決而已評(píng)審要素沒有被更新項(xiàng)目之間、部門之間或產(chǎn)品族這間沒有互相取經(jīng)當(dāng)錯(cuò)誤產(chǎn)生時(shí)，首先反應(yīng)是設(shè)法減少損失，而不是從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)和設(shè)法避免他們再次發(fā)生無企業(yè)知識(shí)庫，同樣的錯(cuò)誤反復(fù)出現(xiàn)，研發(fā)過程資產(chǎn)沒有很好的建立其它例子：沒有仿真或規(guī)范檢查就把原理圖轉(zhuǎn)換成PCB板，導(dǎo)致第一次投板出錯(cuò)率達(dá)100%，第二次投板出錯(cuò)率達(dá)40%，每次的延誤都在一個(gè)月以上沒有及早明確測試需求，以至以后不得不重做文檔管理已經(jīng)開始建設(shè)，但是還不系統(tǒng)，由其對

57、于研發(fā)各階段的CHECKLIST還沒有建立114編輯版pppt過程管理不善？114編輯版pppt技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)混淆不清？很多中小公司都將復(fù)雜的技術(shù)研究（預(yù)研）與產(chǎn)品開發(fā)過程揉合在一起，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延遲及超額的開發(fā)成本技術(shù)開發(fā)很大程度上采取了“市場跟隨“的策略，非常緩慢，導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品與競爭對手相比沒有什么差別并且很晚才進(jìn)入市場有相當(dāng)數(shù)量的技術(shù)重用，但通常使用不當(dāng)，導(dǎo)致產(chǎn)品方向的改變及返工沒有技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃，導(dǎo)致技術(shù)發(fā)展趨勢產(chǎn)生誤解，錯(cuò)過技術(shù)轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)，在有問題的開發(fā)活動(dòng)上投資115編輯版pppt技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)混淆不清？很多中小公司都將復(fù)雜的技術(shù)研究（新員工學(xué)不到的東西沒有新員工培訓(xùn)的路

58、標(biāo)計(jì)劃沒有清晰的新員工培訓(xùn)的路標(biāo)計(jì)劃導(dǎo)師給出的路標(biāo)計(jì)劃比較隨意3周的新員工培訓(xùn)僅限于企業(yè)文化、產(chǎn)品功能、及日常的行政管理事務(wù)等內(nèi)容 新的開發(fā)人員沒有開發(fā)環(huán)境及工具方面的培訓(xùn)在實(shí)際編程及測試環(huán)境方面缺乏培訓(xùn)在使用開發(fā)工具方面缺乏培訓(xùn)職能部門只舉辦一些關(guān)于語言平臺(tái)方面的較隨意的培訓(xùn)在培訓(xùn)中沒有上手練習(xí)難以找到想要的方檔沒有一個(gè)快速找到相關(guān)文檔的明顯目錄沒有開發(fā)工具使用方面的操作說明書新員工難以學(xué)到公司以往的經(jīng)驗(yàn)116編輯版pppt新員工學(xué)不到的東西沒有新員工培訓(xùn)的路標(biāo)計(jì)劃難以找到想要的方檔第四項(xiàng)修煉：項(xiàng)目管理修煉117編輯版pppt第四項(xiàng)修煉：項(xiàng)目管理修煉117編輯版pppt項(xiàng)目管理的背景知識(shí) 項(xiàng)

59、目管理是50年代中期發(fā)展起來的一種科學(xué)的計(jì)劃管理技術(shù)，有2個(gè)起源： 1、1956年，杜邦公司首先將CPM（關(guān)鍵路徑法）應(yīng)用于一個(gè)投資千萬美元的化工項(xiàng)目，結(jié)果大大縮短了周期，并節(jié)約了10%的投資，取得了顯著經(jīng)濟(jì)效益； 2、1958年美國海軍進(jìn)行北極星導(dǎo)彈研制項(xiàng)目時(shí)，首次采用PERT（網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)），當(dāng)時(shí)110000多家企業(yè)參與者該項(xiàng)目，應(yīng)用PERT后縮短了2年工期，加快了25%（原計(jì)劃8年） 隨后在20世紀(jì)60年代更大規(guī)模的阿波羅登月計(jì)劃中，也全面采用了PERT技術(shù)進(jìn)行計(jì)劃與管理。 從那時(shí)起，項(xiàng)目管理發(fā)展成為一門學(xué)科，也從此誕生了項(xiàng)目管理這門職業(yè)。 （中國：60年代中期在華羅庚倡導(dǎo)下，在全國

60、試點(diǎn)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，以“統(tǒng)籌兼顧、全面安排“為指導(dǎo)思想，當(dāng)時(shí)命名為”統(tǒng)籌法）118編輯版pppt項(xiàng)目管理的背景知識(shí) 項(xiàng)目管理是50年代中期發(fā)展起來的一種科項(xiàng)目的概念 項(xiàng)目是一種組織單位，它是在固定時(shí)間內(nèi)，為了達(dá)到某一明確的目標(biāo)而臨時(shí)組合在一起的一組資源；一個(gè)項(xiàng)目只進(jìn)行一次，它有具體的起始和結(jié)束時(shí)間，以及明確的最終交付結(jié)果。項(xiàng)目的特征： 具有具體的起始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間； 具有嚴(yán)格定義的最終目標(biāo)； 每個(gè)項(xiàng)目只能發(fā)生一次； 包含成本和時(shí)間計(jì)劃； 可產(chǎn)生具體的結(jié)果； 包含一系列需要協(xié)調(diào)的相關(guān)活動(dòng)。119編輯版pppt項(xiàng)目的概念119編輯版pppt項(xiàng)目管理的概念： 項(xiàng)目管理是對項(xiàng)目的任務(wù)、資源和成本進(jìn)行計(jì)劃