談新酬制度的演變

1、談新酬制度的演變傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷按傳統(tǒng)薪酬理論的做法,制訂薪酬方案，先進(jìn)行市場調(diào)查，而后 排出職級職等，將同等級同類別的職位歸類歸檔，最后根據(jù)實際情 況制訂出本企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。然而，事實證明，這種所謂的經(jīng)典做 法實際上很難行得通。這種做法”四處碰壁”的可能性有如下三 點.八、.首先是薪資調(diào)查的不正確因素。一般而言，制訂企業(yè)薪酬方案 決不能粗線條地觀察市場總體行情,而須根據(jù)本企業(yè)行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn) 品、規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、支付能力、平衡水平、地理位置等因素綜 合考慮進(jìn)行市場調(diào)查。采集的樣本數(shù)據(jù)要盡可能真實可靠，否則, 只會”以訛傳訛”。其次是職級職等的設(shè)定有許多因素導(dǎo)致巨大的偏差。例如” 長官意志”的影

2、響，有些崗位，管理者認(rèn)為很重要，職級定得很高， 事實卻并非如此；有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市 場上根本無法錄用到合適人才。這種不科學(xué)的排序，必然導(dǎo)致薪酬 方案的失效。三是企業(yè)已有的薪酬結(jié)構(gòu)很難整合。有些老企業(yè)早已”一個 蘿卜一個坑，各人自有一本賬”，忽然間要”科學(xué)管理”，眾人便難 以接受。假如薪酬標(biāo)準(zhǔn)是往上抬，肯定沒問題;如往下調(diào)，則必定招 致大家的反對,新方案極有可能不了了之。薪酬方案是關(guān)系到”民生”的大事,堪稱治企之本。僅靠生搬硬套所謂的經(jīng)典做法，很可能難達(dá)到預(yù)期效果?，F(xiàn)代薪酬觀念：從”公平給薪”到”職責(zé)給薪”隨著中國的改革開放，國內(nèi)上市企業(yè)、民營企業(yè)和部分國有企 業(yè)正在積極

3、探索適應(yīng)自身特點的制度。當(dāng)前許多企業(yè)根據(jù)人才市場薪酬行情確定內(nèi)部各職位的”價 格”，這種做法稱為”職責(zé)給薪”，是一種以職責(zé)為基礎(chǔ)并結(jié)合績 效管理的薪酬制度。企業(yè)根據(jù)人才市場價格行情，確定內(nèi)部各項職 責(zé)的價格;結(jié)合績效考核，按企業(yè)目標(biāo)導(dǎo)向，使工作績效高者獲得較 高薪資。當(dāng)前這一薪酬指導(dǎo)思想已成為各類企業(yè)的主導(dǎo)體系。從 現(xiàn)有情況分析，由于認(rèn)識的差異和貫徹的不一，各類企業(yè)的實際收 效也各不相同。收效較好的企業(yè)，不但扎實地做好職位描述和職責(zé)說明，而且 進(jìn)行科學(xué)的職位評估和績效評估，結(jié)合客觀可靠的市場薪資行情， 依據(jù)基本職責(zé)條件給薪,因而對員工具有一定的激勵作用。有些企業(yè)雖也設(shè)置崗位職責(zé)，界定崗位薪資報

4、酬，但缺乏系統(tǒng) 的職位分析，薪酬分配往往根據(jù)決策者個人的印象和概念，最終成 了領(lǐng)導(dǎo)者個人排序的結(jié)果。這種做法,盡管按職務(wù)分出級別、檔次 和待遇上的差別，但在層次上缺乏應(yīng)有的激勵機(jī)制，因而實際效果 并不佳。我們常能看到，這些企業(yè)中職責(zé)的要求與實際所做的工作 不相符合。許多經(jīng)理人盡管工作十分努力，辛辛苦苦，其實是做下 屬主管甚至是職員的工作，降低了工作能級。那么，”職責(zé)給薪”的做法是否比以前有所進(jìn)步呢？資深人力資源經(jīng)理莊仁甫先生談了她的觀點：中國企業(yè)薪資管 理制度脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境。過去，企業(yè)工資制是在國家統(tǒng)一指導(dǎo) 下，以”公平給薪”原則為導(dǎo)向，因此，學(xué)歷、年資等條件往往成為 薪酬設(shè)計的依據(jù)。在此

5、制度下，各職務(wù)間薪酬差異不大。隨著時間 的推延，企業(yè)發(fā)現(xiàn)，人工成本負(fù)擔(dān)甚重但又無法有效激勵員工。由 于績效與薪酬之間毫無關(guān)系，人們經(jīng)?？吹?，員工中薪資最高者往 往不是關(guān)鍵崗位的骨干，而是年紀(jì)較大、工齡較長的門衛(wèi)，因為在 當(dāng)時的薪資政策下，年資淺的員工再努力，其薪資依然比不上資深 員工，這也導(dǎo)致企業(yè)留不住真正的骨干人才。實行改革開放后，中國企業(yè)運行的環(huán)境逐步發(fā)生變化，市場競 爭日趨激烈,特別是外資企業(yè)的介入，使企業(yè)認(rèn)識到:過去那種陳舊 的工資制度，已不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。事實上，客戶決不會因 為這家企業(yè)員工的年資長、學(xué)歷高而多下定單，客戶考慮的是產(chǎn)品 品質(zhì)好，價格低廉，供貨有效。因此，順理成章

6、地，薪酬制度由過去 的”公平給薪”逐漸發(fā)展到現(xiàn)在的”職責(zé)給薪”，這在相當(dāng)程度上 調(diào)動了企業(yè)人才的積極性。”職責(zé)給薪”必須考慮組織對公平原則的追求，這是決定工資 標(biāo)準(zhǔn)的一個非常重要的因素。這里所說的公平包括組織外公平和組織內(nèi)公平。所謂的組織外公平,一般是指與同行業(yè)內(nèi)其它組織的薪酬水平 相比較，該組織所提供的薪酬必須是有吸引力的，這樣才能夠吸引 優(yōu)秀的求職者，同時留住合格的雇員。為了達(dá)到組織外公平,管理 者一般要進(jìn)行正式或非正式的調(diào)查。所謂正式調(diào)查，一般是指管理 者經(jīng)過商業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，這種調(diào)查的優(yōu)點在于這些商業(yè)機(jī)構(gòu)能夠 根據(jù)管理者的要求和行業(yè)水平為管理者量身定作一份職位薪水報 告;可是大部分管理

7、者，特別是國內(nèi)企業(yè)的管理者，主要是經(jīng)過與行 業(yè)內(nèi)的其它管理者進(jìn)行交流或者經(jīng)過公共就業(yè)機(jī)構(gòu)來取得職位薪 水,這種非正式方式的優(yōu)點在于不會發(fā)生費用，可是缺點是一般不 太準(zhǔn)確，造成的后果，很明顯的就是雇員的流動率過快，這樣勢必影 響組織的發(fā)展，可是很多的國內(nèi)管理者并沒有意識到這一點。據(jù)C learThinking的經(jīng)驗，一般情況下，組織雇員的薪酬 水平應(yīng)該比行業(yè)內(nèi)的平均薪酬水平高15%左右，這樣，既不會使 組織的負(fù)擔(dān)過重，也達(dá)到了吸引和留住合格雇員的目的。當(dāng)然，行 業(yè)內(nèi)一些關(guān)鍵職位或組織內(nèi)關(guān)鍵任務(wù)的薪酬水平經(jīng)常是根據(jù)具體 情況確定的。所謂的組織內(nèi)公平，是指組織內(nèi)的每位雇員應(yīng)該認(rèn)同，自己的 工資與組織內(nèi)其它成員的工資相比是公平的。對于人力資源管理 者