通用電氣組織結(jié)構(gòu)

1、通用電氣的組織結(jié)構(gòu)GE現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是建立在韋爾奇接手后進行組織結(jié)構(gòu)改革的 基礎(chǔ)上,并在之后不斷得進行調(diào)整完善的。由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將影響組織的內(nèi) 部特征，因此在過去的20多年間,GE的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的進行調(diào)整,以適應(yīng)戰(zhàn)略需要，適應(yīng) 環(huán)境、優(yōu)化自身。筆者認(rèn)為自1981年GE的組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷了三個階段，各階段的互 有交叉，但重點不同。以組織的扁平化為重心 ，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結(jié) 束,通用也稱之為“零層管理”。當(dāng)時的GE處于嚴(yán)重的官僚化階段，組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、大 量終身員工閑置、官僚機制低效、管理層級繁多,有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等 級制度。其主要

2、層次自上而下主要包括:公司董事長和最高執(zhí)行部一一公司總部一一執(zhí)行部 企業(yè)集團一一事業(yè)部一一戰(zhàn)略集團業(yè)務(wù)部門一一職能部門一一基層主管一一員工。 有董事長和兩名副董事長組成最高執(zhí)行局，公司總部中4個參謀部門分別由董事長直屬，另 外4個由兩名副董事長分別負(fù)責(zé)。下設(shè)6個執(zhí)行部,分別由6位副董事長分別負(fù)責(zé)，用以統(tǒng)轄 和協(xié)調(diào)各集團和事業(yè)部的或頂。執(zhí)行部下共設(shè)9個集團,50個事業(yè)部和49個戰(zhàn)略經(jīng)營單位。雖然龐大的組織結(jié)構(gòu)曾給GE帶來豐厚的利潤，但如今這只能拖延GE前進的步伐。在扁平化的過程中,大量中間管理層次被取消。GE將執(zhí)行部整個去掉，使得GE減少了近 一半的管理層，同時對部門進行削減整合、裁減雇員、減少

3、職位。從原來的24到26個管理 層減少到56個，而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺?。同時擴大管理跨度，增加經(jīng)理的直接 報告人數(shù)，由原來的67個上升為1015個，充分利用人力資源，提高效率。以業(yè)務(wù)重組為重心，不斷進行放棄不利業(yè)務(wù),加強有利業(yè)務(wù)并引入新業(yè)務(wù)的過 程，以公司使命為方向，以戰(zhàn)略計劃為指導(dǎo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。GE提出了一個中期戰(zhàn)略“第一第 二”戰(zhàn)略目標(biāo)，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉，以此來對公司業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、 機構(gòu)設(shè)置、管理體制等各方面進行改革。韋爾奇運用了 “三環(huán)圖”，將公司分為服務(wù)、技術(shù) 和核心業(yè)務(wù)三部分，這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業(yè)務(wù)。僅在頭兩年GE 就賣掉了

4、 71條產(chǎn)品線，完成了 118項交易，又相繼賣掉空調(diào)和小型家電、消費類電子產(chǎn)品、 航空航天業(yè)務(wù)等，共出售了價值110億美元的企業(yè)，同時有大膽買進了 260億美元的新業(yè)務(wù)。伊梅爾特接任GE后，延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運用，繼續(xù)對業(yè)務(wù)進行從重組管理。自2001年,GE 出售了保險業(yè)務(wù)、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場的外包業(yè)務(wù)、通用電氣物流公司、新材 料業(yè)務(wù)等，同時對有增長能力的業(yè)務(wù)給予大力支持，這些業(yè)務(wù)有:能源、醫(yī)療保健、基礎(chǔ)設(shè)施、 運輸業(yè)、國家廣播公司、商業(yè)金融和消費者金融業(yè)務(wù)。通過業(yè)務(wù)重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整仍會進 行下去，這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的。3無邊界化組織階段。 在組織學(xué)中，無邊界化組織主要包括

5、以下幾種經(jīng)典組織形 勢:扁平化組織，多功能團隊，學(xué)習(xí)型組織，虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。GE提出的無邊界理跨度增加，再加上嚴(yán)重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產(chǎn)生障礙，信息交流和知識 共享要在更多的成員之間實現(xiàn)，這種高效的溝通需要無邊界化來實現(xiàn)。無邊界化能克服公司 規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量,同時又具有小型公司的效率、靈活度和自信。打擊 官僚主義，激發(fā)管理者和員工熱情通用電器公司的組織管理結(jié)構(gòu)變革由于通用電器公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈，它在企業(yè)組織管理方面一直 積極從事改革。50年代初，該公司就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時。正個公司總共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部

6、各自獨自經(jīng)營，單獨核算。以后隨著時間的推 移，該公司、對組織機構(gòu)不斷進行調(diào)整。1963年當(dāng)波契接任懂事長時，該公司的組織結(jié)構(gòu) 共劃分為5個集團組、25個分部和110個部門。當(dāng)公司銷售正處于停滯時期5年內(nèi)銷售額 大約只有50億美元。到1967年以后，該公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)增長迅速，幾乎每個集團組的銷 售額都達到16億美元。波契認(rèn)為業(yè)務(wù)擴大之后，原來的組織機構(gòu)以不能適應(yīng)。于是把5個 集團組擴大到10個，25個分部擴大到50個，110部門擴大到170個。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機 構(gòu)的成員，指派了 8個新的集團總經(jīng)理、33個分部經(jīng)理和110個新的部門領(lǐng)導(dǎo)。同時還成 立了由5人組成的董事會，他們的職責(zé)是監(jiān)督整個公司，

7、并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)。1、由于各事業(yè)部利益的獨立性，容易滋長本位主義。? 2、一定程度上增加了費用開支。? 3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控韋爾奇的個人魅力及作用韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為 250億美元，盈利15億美元，市場價值在 全美上市公司中僅排名第十，而到 1999年，通用電氣實現(xiàn)了 1110億美元的銷售收 入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初 掌通用時，通用旗下僅有照明、發(fā)動機和電力 3個事業(yè)部在市場上保持領(lǐng)先地位。而 如今已有12個事業(yè)部在其各自的市場上數(shù)一數(shù)二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業(yè)部能入選財富5

8、00強。在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑， 并因此連續(xù)3年在美國財富雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。在管理上，杰克更是獨創(chuàng)了許多方法，最為著名的莫過于 “聚會”、“突然視察”、“手寫 便條”了。杰克懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與 比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。當(dāng)然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們必須

9、熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激 勵自己的員工?！弊鳛橐粋€過來人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10 %的人 是最差的。這是一個動態(tài)的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但 一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時掌握那 20 %和10 %里邊的人的姓名和職位，以便做出 準(zhǔn)確的獎懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。特迪士尼公司董事長兼CEO邁克爾埃斯特說：“杰克不僅僅是一個商業(yè)巨子， 還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人?！彼髂峁径麻LNobuyuki則這樣評價： “杰克韋爾奇終于透露了他的管理秘訣” ！GE今年