美太案例課件

1、案例分析-美太（Meditech）醫(yī)療器械公司母公司：拉哥（Largo）醫(yī)療保健公司美太產(chǎn)品：內(nèi)窺鏡相關(guān)醫(yī)療器械主要對手：國家醫(yī)療器械公司公司優(yōu)勢：革新性器械，好的銷售隊(duì)伍存在問題：客戶滿意度下降;新產(chǎn)品推出時(shí)訂單蜂擁而至,難以滿足客戶需求;交付服務(wù)不足（客戶需要等待6周才能收到訂貨）.案例簡介公司背景內(nèi)窺鏡用于微創(chuàng)手術(shù)過程，內(nèi)窺鏡技術(shù)近10年開始流行。3年前內(nèi)窺鏡器械市場預(yù)計(jì)5年將翻一番，且5年后市場增長可預(yù)見。6年前，母公司將美太獨(dú)立出來，以集中精力制造和銷售內(nèi)窺鏡器械。其競爭集中于新產(chǎn)品的不斷開發(fā)和推廣。每年推出十幾種或者更多新產(chǎn)品。銷售渠道不同：國家醫(yī)療器械主要向外科醫(yī)生推廣，美太向醫(yī)

2、院物流經(jīng)理（關(guān)注成本和績效）和外科醫(yī)生（關(guān)注產(chǎn)品性能）。6年內(nèi)，美太占有了市場領(lǐng)先份額-來之不易。內(nèi)窺鏡大多很小，通常在掌上使用，且在外科手術(shù)中是一次性使用的。美太產(chǎn)品線包含了200多種最終產(chǎn)品。配送配送渠道 1、美國國內(nèi)經(jīng)銷商 2、國際聯(lián)屬企業(yè)國際聯(lián)署企業(yè)國外銷售渠道使用母公司拉哥醫(yī)療保健的國際聯(lián)署企業(yè)優(yōu)勢：使用母公司銷售渠道，節(jié)約了成本的同時(shí)擴(kuò)大了銷售面。內(nèi)部運(yùn)營裝配：零部件經(jīng)過質(zhì)量檢查之后存放在倉庫。多條裝配線由一個(gè)經(jīng)過交叉訓(xùn)練的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)操作。產(chǎn)品轉(zhuǎn)型時(shí)幾乎不消耗太多時(shí)間和成本。裝配周期裝配調(diào)度和實(shí)際裝配時(shí)間兩個(gè)星期左右。零部件提前期216個(gè)星期。 裝配好器械從裝配區(qū)運(yùn)往散裝成品倉庫等待

3、包裝、消毒。轉(zhuǎn)移需求：基于每月預(yù)測，中央計(jì)劃部門確定需要從未包裝產(chǎn)品庫轉(zhuǎn)移到成品庫的產(chǎn)品數(shù)量。轉(zhuǎn)移需求=當(dāng)月需求-當(dāng)前庫存+安全庫存裝配計(jì)劃和零件訂貨補(bǔ)充基于月需求預(yù)測、裝配包裝和消毒的提前期、當(dāng)前庫存水平，將數(shù)據(jù)輸入MRP系統(tǒng)，生成周生產(chǎn)計(jì)劃和零部件訂貨量。零部件 裝配 未包裝在制品 包裝/消毒 預(yù)測 預(yù)測 訂貨點(diǎn)/訂貨量外部供應(yīng)鏈零件供應(yīng)商美太裝配美太倉庫國內(nèi)經(jīng)銷商美太國際子公司醫(yī)院醫(yī)院運(yùn)營組織運(yùn)營副總裁（斯特朗格勒）：整個(gè)組織運(yùn)營工廠經(jīng)理：管理生產(chǎn)人員、工程技術(shù)人員、質(zhì)量保證、支持服務(wù)和相關(guān)設(shè)施供應(yīng)原材料供應(yīng)商管理部門：處理與供應(yīng)商的關(guān)系（簽訂采購合同以及必要的時(shí)候?qū)ふ倚碌墓?yīng)商）客服部

4、：處理從突發(fā)性顧客投訴到簡歷改善交付服務(wù)策略等工作?？头碇苯优c醫(yī)院保持聯(lián)系中央計(jì)劃部門：確保足夠產(chǎn)品可以滿足訂單，指定月生產(chǎn)計(jì)劃庫存經(jīng)理：為營業(yè)單位確定成品庫存策略和簡歷零件及散裝產(chǎn)品庫存的指導(dǎo)原則新產(chǎn)品推出供應(yīng)短缺和高庫存的原因沒有預(yù)測，沒有收集數(shù)據(jù)。經(jīng)銷商和聯(lián)署企業(yè)的“恐慌性訂購”，導(dǎo)致了總的需求大于供應(yīng)。倉庫本身的分散性質(zhì)，經(jīng)銷商幾乎無法控制各個(gè)倉庫的實(shí)際訂貨。新產(chǎn)品推出后需求遵循一定模式，在最初的幾周內(nèi)達(dá)到高峰，但隨后立即變的相對穩(wěn)定生產(chǎn)計(jì)劃的變動(dòng)經(jīng)常大于需求的變動(dòng)1 問題出在哪里？新產(chǎn)品推出時(shí)候服務(wù)水平低預(yù)測不準(zhǔn)確恐慌性訂貨庫存過高在制造過程中存在的問題：、在裝配階段，零部件的提

5、前期大約為216個(gè)星期，應(yīng)縮短提前期，有效的利用零部件從而節(jié)約庫存費(fèi)用。、由下圖知：在3、4、5月份，F(xiàn)G庫存為負(fù)，由于沒有及時(shí)的包裝消毒，所以成品滿足不了擴(kuò)大的需求導(dǎo)致供不應(yīng)求。2 從系統(tǒng)和組織角度出發(fā)，是什么造成了這些問題？從系統(tǒng)角度出發(fā)來看主要原因有：1.產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售預(yù)測系統(tǒng)不完善 2.經(jīng)銷商和聯(lián)署企業(yè)的“恐慌性訂購”從組織角度來看原因是：各個(gè)地區(qū)公司的溝通和連接不完善。（美太的信息存在于公司不同地區(qū)的不同系統(tǒng)中，沒有一種固定的方式可以找到某個(gè)特定產(chǎn)品即將到來的需求、庫存或生產(chǎn)率，而且也沒有一個(gè)通用的數(shù)據(jù)格式。）4 為什么Meditech認(rèn)為需求不可預(yù)測？糟糕的信息系統(tǒng)沒有合理關(guān)注需求沒有人為預(yù)測錯(cuò)誤負(fù)責(zé)內(nèi)部推卸責(zé)任傾向庫存的延誤與每月倉促制定計(jì)劃規(guī)劃的過分放大5 你將如何解決這個(gè)問題？1、完善信息系統(tǒng)，對預(yù)測準(zhǔn)確度進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、跟蹤、保存，并采用定性定量等分析法對數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測，提高預(yù)測的準(zhǔn)確度和服務(wù)水平。2、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，營業(yè)單位之間進(jìn)行專業(yè)化分工，使每個(gè)單位只負(fù)責(zé)其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)工作，以便于管理，提高生產(chǎn)效率。3、組建內(nèi)拉式系統(tǒng)消除批量庫存4、增加企