工業(yè)品市場營銷學(xué)課件：第七章 產(chǎn)品分銷管理與策略

1、 第七章 產(chǎn)品分銷管理與策略產(chǎn)品分銷渠道定義和功能渠道設(shè)計與管理渠道沖突第一節(jié)：營銷渠道定義和功能營銷渠道(marketing channels)是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。一個營銷渠道執(zhí)行的工作是把商品從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費者手里。它彌合了產(chǎn)品、服務(wù)和其使用者之間的缺口，主要包括時間、地點和持有權(quán)等缺口。營銷渠道的成員執(zhí)行的功能：渠道實現(xiàn)了三大功能：集中的功能、平衡的功能、擴散的功能信息：收集和傳播營銷環(huán)境中有關(guān)潛在與現(xiàn)行顧客、競爭對手和其他參與者力量的營銷調(diào)研信息。促銷：發(fā)展和傳播有關(guān)供應(yīng)物的富有說服力的吸引力顧客報價的溝通材料。談判：盡力達(dá)成有關(guān)產(chǎn)品的價格和

2、其他條件是最終協(xié)議，以實現(xiàn)所有權(quán)或者持有權(quán)的轉(zhuǎn)移。訂貨：營銷渠道成員向制造商進行有購買意圖的反向溝通行為。融資：收集和分散資金，以負(fù)擔(dān)渠道工作所需費用。承擔(dān)風(fēng)險：在執(zhí)行渠道任務(wù)的過程中承擔(dān)有關(guān)風(fēng)險。占有實體：產(chǎn)品實體連續(xù)的儲運工作。所有權(quán)轉(zhuǎn)移：物權(quán)轉(zhuǎn)移到其他人。渠道的流程實物流所有權(quán)流付款流信息流促銷流渠道類型及成員直接渠道及其成員間接渠道及其成員 分銷商 代理人 代理銷售商和經(jīng)紀(jì)人渠道的長度與寬度1.渠道的長度 商業(yè)渠道的長度是指中間商層次的多少。 現(xiàn)在的垂直營銷系統(tǒng)正在發(fā)生革命，它由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。 2.渠道寬度渠道寬度是指企業(yè)在某一市場上并列地使用中間商的多

3、少。企業(yè)在制定渠道寬度決策時面臨著3種選擇：（1）密集性分銷，又稱廣泛分銷。 （2）專營性分銷。（3）選擇性分銷。中 國 企 業(yè) 通 路 模 式1、TCL模式：直接銷售 自建分公司、銷售隊伍、車隊和倉庫。2、商務(wù)通模式：小區(qū)獨家代理 把區(qū)域切小，靠數(shù)量做大。3、格蘭仕模式：區(qū)域多家代理制 2000年，160人賣掉57個億，占全世界微波爐30%。4、聯(lián)想模式：后分銷模式的星河計劃 從代理制到特許專賣 第二節(jié)：渠道設(shè)計與管理渠道設(shè)計 確定渠道目標(biāo) 明確渠道選擇的約束條件 明確渠道任務(wù) 評估渠道選擇替代方案 選擇渠道有一系列的問題：一個制造商是應(yīng)該利用自己的銷售隊伍呢，還是直接把銷售功能交給其他分銷

4、商呢，所選擇的分銷商能夠成為企業(yè)直接銷售的補充，如果要選擇分銷商，應(yīng)該選擇什么標(biāo)準(zhǔn)，什么數(shù)量的分銷商，以及指導(dǎo)企業(yè)分銷體系運作的原則是什么？一是企業(yè)要明確那些功能對于營銷戰(zhàn)略的成功是重要的，比如面向客戶的迅速交貨，就近庫存，個性化制造等，明確本企業(yè)為獲得最佳業(yè)績所需要的重要功能。二是分析所需要功能中那些是弱項，弱項中那些是因為功能缺乏。三是企業(yè)存在的重要功能弱項，可以由外部機構(gòu)即分銷商來彌補嗎？ 選擇什么樣的分銷商 一般而言，制造商愿意以自己的銷售部門來占領(lǐng)市場中的制高點，即高端大客戶，而希望分銷商來覆蓋分散的中小型客戶。就應(yīng)該在服務(wù)，庫存以及信譽保證等客戶需求方面進行排序，按功能互補，突出客

5、戶所需的原則選擇分銷商。 要從本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平，相關(guān)工業(yè)結(jié)構(gòu)與規(guī)模，主要競爭對手市場占領(lǐng)份額與渠道狀況等等進行調(diào)查，要對本地區(qū)分銷商數(shù)量，各自的經(jīng)營實力與規(guī)模，信譽程度，客戶覆蓋面，經(jīng)營特點等因素進行透徹了解，只有在這一基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)對分銷商的功能需要，才能選定目標(biāo)分銷商。分銷商規(guī)模的大小，大分銷商有實力，但是不容易控制。可以在眾多小型分銷商中選擇積極，努力，有正確并與制造商理念一致的分銷商，應(yīng)該同樣也可以產(chǎn)生好的效果。在分銷商數(shù)量上面，是選擇獨家分銷，還是多家分銷。由于工業(yè)品市場，價格不是主要的因素，服務(wù)能力與客戶關(guān)系深化程度決定了供應(yīng)的分布，因此決定多家分銷應(yīng)該是正確的。另一方面，分銷

6、商的數(shù)目不能太多，這樣會導(dǎo)致單個分銷商銷售數(shù)量的不足，失去開拓市場的積極性。分銷管理的要點 首先在制造商重要的市場區(qū)域內(nèi)選擇深度分銷的先期啟動的市場。應(yīng)該選擇最能發(fā)揮分銷功能的市場。如中小客戶多，沒有明顯強勢對手，具有潛力的區(qū)域。在分銷政策方面：應(yīng)該考慮產(chǎn)品組合，應(yīng)該注意普通產(chǎn)品與競爭力強的產(chǎn)品進行組合，對分銷商更多地分銷我們產(chǎn)品品種產(chǎn)生促進力量。注意采用靈活的價格組合策略統(tǒng)一出貨價格，并運用積點返利的方式，鼓勵分銷商擴張市場占有份額。2、銷售渠道的選擇和管理影響消費渠道選擇的因素產(chǎn)品因素市場因素企業(yè)本身因素銷售渠道設(shè)計決策確定銷售渠道長度確定銷售渠道寬度規(guī)定渠道成員的權(quán)利和義務(wù)主要渠道方案評

7、估影響因素細(xì)項中間商的財務(wù)狀況資金、性用程度中間商市場涵蓋范圍大小是否如供應(yīng)商預(yù)期（客戶樹木、預(yù)期銷售量）經(jīng)銷商產(chǎn)品線與產(chǎn)品線的關(guān)系（競爭、互補、質(zhì)量）中間商的規(guī)模業(yè)務(wù)人員人數(shù)與素質(zhì)、銷售績效（營業(yè)額）、市場占有率實體后勤儲運能力效率（倉儲、運輸）、能力（特殊品、搬運、加工設(shè)備）中間商經(jīng)營此行業(yè)的經(jīng)驗歷史長久、聲望、名譽、成長記錄對供應(yīng)商的關(guān)系配合度、熱心程度中間商的客觀條件地理位置、客戶類型中間商未來發(fā)展的可能性管理的才能3、案例：空調(diào)市場的渠道選擇美的模式：批發(fā)商帶動零售商一、營銷渠道的組織結(jié)構(gòu)美的公司幾乎在國內(nèi)每個行業(yè)行政省都設(shè)立了自己的分公司，在地級城市建立了辦事處。，并通過當(dāng)?shù)氐?幾

8、個批發(fā)商來管理為數(shù)眾多的零售商，批發(fā)商可以自由地想?yún)^(qū)域內(nèi)的零售商供貨。二、渠道政策1、銷售政策經(jīng)銷商必須淡季投入一定數(shù)量的資金給制造商才可以獲得旺季的供貨額度旺季經(jīng)銷商累計付款返利表投入額（萬元）數(shù)量折扣（%）5011001.252001.55001.7510002淡季經(jīng)銷商累計付款返利表投入額（萬元）數(shù)量折扣（%）501100220035004100062、經(jīng)銷商利差從以上政策可以知道，一個年銷售額不是很大的零售商向批發(fā)商進貨的話，比起直接從制造商進貨，不僅無需在淡季投入那么多資金，而且旺季也可以得到更多的價格優(yōu)惠。3、批發(fā)商的角色往往利用大量資金向制造商爭取優(yōu)惠政策，然后利用 這種優(yōu)惠政策

9、招攬一批中小零售商組成分銷網(wǎng)絡(luò)。所以，大批發(fā)商是分銷渠道中重要的主導(dǎo)力量。三、渠道成員分工1、批發(fā)商負(fù)責(zé)分銷2、制造商負(fù)責(zé)促銷3、共同承擔(dān)售后服務(wù)四、美的模式的利弊分析優(yōu)點：1、降低營銷成本2、可以利用批發(fā)商的資金3、充分發(fā)揮渠道的滲透能力缺點：1、價格混亂許多批發(fā)商淡季打?qū)挾际遣捎勉y行承兌匯票方式，匯票到期時間一般是在銷售旺季結(jié)束以后，但是如果銷售不理想就難以向銀行還本付息。同一品牌的批發(fā)商之間會展開價格戰(zhàn)吸引零售商，造成價格混亂和竄貨。2、渠道不穩(wěn)定海爾模式：零售商為主導(dǎo)一、營銷渠道的組織結(jié)構(gòu)在全國各個省都建立自己的銷售分公司海爾工貿(mào)公司，直接向零售商供貨并提供支持，并將很多零售商改造成了

10、海爾專賣店。渠道重點不是批發(fā)商，而是零售商。二、渠道政策1、銷售政策傾向于零售商2、批發(fā)商的毛利空間為3-4%，不過海爾空調(diào)的銷量大，價格穩(wěn)定，批發(fā)商的理論可以保證。三、渠道成員分工零售商只需要提供位置較好的場地作為專柜制造商承擔(dān)了大部分工作職責(zé)。四、優(yōu)缺點1、優(yōu)點：掌握零售終端，避免渠道波動，穩(wěn)定擴大銷量提高渠道企業(yè)利潤水平占據(jù)賣場有利位置推廣、服務(wù)深入終端可以實現(xiàn)精益管理銷售人員直接參與零售店經(jīng)營活動，對市場變化反應(yīng)速度加快，提高市場應(yīng)變能力缺點：渠道建設(shè)初期需要消耗大量資源收效較慢管理難度大格力模式：廠商股份合作制度一、渠道的組織結(jié)構(gòu)格力公司在每個省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司，即所謂

11、的使經(jīng)銷商之間化敵為友。二、渠道政策1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整各區(qū)域銷售公司董事長由格力方出任，總經(jīng)理按參股經(jīng)銷商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生，各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅，入股經(jīng)銷商形成一個利益聯(lián)盟。省級合資銷售公司、區(qū)級合資分公司、零售商2、分配方式的改變批發(fā)商的理論來源不再是批零差價，而是合資公司稅后理論分紅。三、渠道成員分工1、促銷2、分銷3、售后服務(wù)四、優(yōu)缺點1、優(yōu)點：節(jié)省了大量資金消除了經(jīng)銷商之間的價格大戰(zhàn)解決了經(jīng)銷商在品牌經(jīng)營上的短期行為2、缺點：1、如何規(guī)范股份制銷售公司的管理2、如何同意股東的發(fā)展方向3、渠道內(nèi)部利益分配不公4、單純以利益維系，具有先天的脆弱性志高模式：區(qū)域總地理制一、渠道的組織

12、結(jié)構(gòu)一般是在各省找一個非常有實力的經(jīng)銷商作為總代理，把全部工作交給總代理商。代理商毛利水平一般有1015%三、渠道成員分工1、分銷管理：全部交給代理商2、促銷管理：全部交給代理商3、售后服務(wù)：每次總代理商在進貨時多發(fā)給其提貨量的10%作為保證金，而所有的售后服務(wù)都由總代理商在當(dāng)?shù)亟鉀Q。四、優(yōu)缺點分析1、優(yōu)點：能夠借助代理商的力量迅速擴大銷售額能夠借助代理商的力量迅速募集資金降低財務(wù)風(fēng)險2、弊端不利于品牌建設(shè)影響市場發(fā)展銷售不穩(wěn)定蘇寧模式：前店后廠一、渠道結(jié)構(gòu)自己是連鎖家電零售商，并在2001年參股上游企業(yè)二、渠道成員分工1、經(jīng)銷商承擔(dān)了完全的市場2、經(jīng)銷商只是單純的制造行為，唯一需要考慮的是產(chǎn)

13、品質(zhì)量導(dǎo)致的責(zé)任三、優(yōu)缺點分析1、優(yōu)點：制造商由于分工更明確，生產(chǎn)效率得以提高，而成本更具有競爭力經(jīng)銷商的利潤水平大大提高2、缺點：制造商利潤水平低制造商的成本壓力可能會越來越大制造商風(fēng)險可能增加經(jīng)銷商的風(fēng)險也可能增加不同分銷模式下價格比較型號成本出廠價批發(fā)價零售價海爾KFR-25GW/CF1700320033253610美的KFR-25GW/CLY1700224023902530格力KFR-26GW/031750225025302616志高KFR-25GW1450170019502180蘇寧KFE-25GW1450160016002000各種分銷模式中企業(yè)贏利水平比較毛利率渠道總和（%）制造

14、商（%）批發(fā)商（%）零售商（%）海爾594748美的362466格力3722113志高38151311蘇寧299020企業(yè)責(zé)任利益關(guān)系表制造商批發(fā)商零售商責(zé)任毛利責(zé)任毛利責(zé)任毛利海爾最大很高很少很低很少較高美的較多較高不多較高很少中等格力中等較高較高較高少最低志高較少較低最多最高少較高蘇寧最少最低無無最多最高各種模式的綜合比較渠道融資能力管理難度贏利水平品牌價值長期發(fā)展能力海爾低很大高高強美的較高中等一般較高較強格力較高較小一般較高存在問題志高很高小低低較弱蘇寧最高很小很低無很弱不同渠道模式的適應(yīng)性分析資本管理能力企業(yè)目標(biāo)品牌地位渠道企業(yè)市場階段海爾雄厚強多元化強大穩(wěn)定成熟期美的無影響較強專業(yè)

15、化均可較強成長期格力無影響一般專業(yè)化均可較強整頓期志高缺乏弱初創(chuàng)期弱小強大成長期蘇寧少無較短弱小非常強大成熟期制造商和經(jīng)銷商市場責(zé)任的轉(zhuǎn)換海爾美的格力志高蘇寧產(chǎn)品制造商決定制造商決定制造商決定制造商和經(jīng)銷商共同決定經(jīng)銷商決定促銷制造商完全管理大部分由制造商管理，批發(fā)商輔助工廠負(fù)責(zé)全國促銷，協(xié)助經(jīng)銷商進行地方促銷制造商負(fù)責(zé)全國促銷，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)地方促銷經(jīng)銷商完全管理零售價格制造商制定并加以管理制造商制定并加以管理經(jīng)銷商決定，制造商協(xié)調(diào)經(jīng)銷商決定經(jīng)銷商決定售后服務(wù)制造商負(fù)責(zé)制造商委托經(jīng)銷商負(fù)責(zé)并加以監(jiān)督制造商委托經(jīng)銷商負(fù)責(zé)并加以監(jiān)督完全委托經(jīng)銷商管理制造商委托經(jīng)銷商負(fù)責(zé)并加以監(jiān)督批發(fā)價格制造商制定并

16、加以管理制造商指定指導(dǎo)價格，協(xié)調(diào)批發(fā)商關(guān)系經(jīng)銷商決定，制造商協(xié)調(diào)經(jīng)銷商決定經(jīng)銷商決定分銷行為制造商管理制造商協(xié)助經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商管理經(jīng)銷商管理4、案例：如何設(shè)計匯維仕公司的分銷渠道第三節(jié)、渠道沖突和管理一、渠道沖突渠道中存在渠道結(jié)構(gòu)、成員角色的問題，渠道中垂直（上下游）和水平（不同的渠道成員）之間的合作關(guān)系產(chǎn)生問題，就會產(chǎn)生渠道沖突。沖突分為兩類：功能性沖突：可以改善績效并幫助達(dá)到目的。反功能性沖突：會阻礙績效表現(xiàn)，降低效率（一）渠道沖突的類型1、垂直渠道沖突：同一渠道中不同層次之間的沖突，如制造商與中間商之間的沖突，批發(fā)商與下級分銷商之間的沖突2、水平渠道沖突：某渠道內(nèi)同一層次的成員之間的沖

17、突，如同一層次的批發(fā)商之間的沖突，零售商之間的沖突3、多渠道沖突：一個制造商建立了兩條或兩條以上的渠道向同一市場出售產(chǎn)品，如廠家自設(shè)專賣店與其他零售商之間，經(jīng)銷商與廠家直銷人員之間的沖突等。（二）渠道沖突的原因1、目標(biāo)不一致廠家希望通過更低的渠道成本、更低市場價格獲得更高的銷售量和市場的占有率，而中間商希望通過更高的市場價格，更高的傭金或返利獲得更高的利潤。2、渠道的交叉和重疊區(qū)域劃分不明確，同一區(qū)域多家分銷以及網(wǎng)絡(luò)的自然輻射等都會造成渠道的交叉和重疊，從而導(dǎo)致渠道沖突3、銷售信用危機廠家政策缺乏連續(xù)性，政策不兌現(xiàn)，商家拖欠貨款等種種問題都會導(dǎo)致廠商之間的不信任。4、溝通問題5、決策權(quán)分歧對商

18、品銷售價格的決定權(quán)分歧，廠商雙方對商業(yè)規(guī)定存貨保有水平的決定權(quán)分歧，區(qū)域及網(wǎng)絡(luò)劃分的分歧6、預(yù)期差異7、高相互依賴性（三）渠道沖突的深層次原因1、態(tài)度上的沖突來源：態(tài)度、知覺上的差異，溝通不良2、結(jié)構(gòu)上的沖突：1）角色：各自有其扮演的角色，也各自有其權(quán)利，當(dāng)一方認(rèn)為其權(quán)利受到侵害的時候，會產(chǎn)生沖突。2）議題：當(dāng)渠道成員對資源的分配不能滿足，或者不能達(dá)成協(xié)議時，產(chǎn)生沖突3）知覺：在行為發(fā)生挫折時，沖突便因此而生4）預(yù)期：當(dāng)渠道成員預(yù)期有不利于自己的事情發(fā)射功能，而先采取反制行動，常導(dǎo)致該事件真的發(fā)生5）決策：當(dāng)渠道成員企圖控制系統(tǒng)內(nèi)決策活動時，亦會產(chǎn)生沖突。6）目標(biāo)：大家目標(biāo)不一樣的時候，會產(chǎn)生

19、沖突7）溝通：當(dāng)渠道成員不能充分了解其他成員的觀點與意見，無法協(xié)調(diào)產(chǎn)生沖突（四）渠道沖突的管理原則1、確立共同目標(biāo)2、加強渠道合作3、加強信息溝通4、決策權(quán)的明晰5、規(guī)范銷售行為（五）渠道沖突的管理策略1、討價還價策略：由沖突雙方中的任一方，采取主動讓步進行協(xié)調(diào)，以換取對方的對應(yīng)讓步。2、外交范疇策略：以外交手法擺平爭議。即委托一熟悉時間始末的資深銷售主管，出面與對方疏通解釋，促其就另一層次視野進行思考3、相互貫通策略：經(jīng)過雙方經(jīng)常性的非正式的互動，來增加彼此的了解，以增加認(rèn)知，減少溝通障礙。4、超組織性策略：通過中立組織（第三方）的和解，調(diào)解和仲裁來解決其沖突多渠道沖突案例：“國美”與各地家

20、電商場的爭戰(zhàn)我國傳統(tǒng)的家電經(jīng)營模式家用電器因為所占資金較多，銷售周期較長，很長時間以來，在我國城市中以大百貨公司作為其主要的零售網(wǎng)點。家電從廠家出來，要經(jīng)過一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、三級經(jīng)銷商直至零售商多個環(huán)節(jié)才可以到達(dá)消費者手中，在這個長鏈條中，每一個環(huán)節(jié)都有利可圖，大家都皆大歡喜。家電微利時代的經(jīng)銷模式隨著家電在我國城鄉(xiāng)居民家庭的普及，家電市場的價格戰(zhàn)日趨激烈，在競爭中以“國美”、“三聯(lián)”、“蘇寧”為代表的一批新型家電零售連鎖企業(yè)脫穎而出，他們不但跳過批發(fā)商這一中間環(huán)節(jié)直接向廠家定貨，而且以數(shù)量巨大的采購單迅速降低成本，再通過龐大的終端網(wǎng)點的銷售達(dá)到規(guī)模效應(yīng)?！皣馈钡那闆r“國美”的全國戰(zhàn)略

21、： 立足北京、占領(lǐng)直轄市、入駐中原、闖進東北、開辟山東、加盟網(wǎng)絡(luò)、渡江南下根據(jù)這一原則，目前國美已經(jīng)先后在北京、上海、天津、成都、重慶、鄭州、西安等大城市開設(shè)了一到數(shù)家不等的家電連鎖大賣場。目前，國美共開設(shè)了59家店，其中自營店38家，加盟店21家，國美共投入資金6個億?！皣馈痹诟鞯卦艿木褤艉蛯Σ咛旖蛏虉觯?999年7月，天津十家大百貨商場成立“天津電訊商業(yè)聯(lián)合體”，聯(lián)合進貨并統(tǒng)一商品價格，將廈華、長虹、海信、廈普、康佳、TCL六大品牌彩電改為進價銷售，并向家電主管部門狀告國美違規(guī)銷售，低價傾銷，擾亂市場秩序，要求主管部門出面干預(yù)。國美的對策： 1、“處驚不變，以我為主”的策略。繼續(xù)自己的

22、經(jīng)營原則與路線，并對傾向“聯(lián)合體”的家電商品實行降價。 2、向有關(guān)部門提供票據(jù)以澄清事實。天津結(jié)果： 自7月10日國美兩店開業(yè)僅20天，國美彩電零售額、零售量及占有率已經(jīng)躍居第一名。八月份彩電、碟機居第一名、微波爐第二、彩電市場分額占三成多，近7000臺的銷售量不僅確立了國美在天津的霸主地位，而且，在全國大型商場及專賣店中排名第四。成都商場：2000年12月-2001年2月，成都百貨大樓、人民商場、華聯(lián)商廈三家商場組成聯(lián)合體，共同進貨、共同配送、共同做廣告，統(tǒng)一價格，要挾廠家，抵御國美。國美的對策： 提出抗議，給各家媒體發(fā)國美不再沉默文章，揭批其相互串通操縱市場，表明將斗爭進行到底的決心。結(jié)果

23、： 國美一表態(tài)，聯(lián)合體即否認(rèn)結(jié)盟，2001年春節(jié)前后，聯(lián)合體解散。沈陽之戰(zhàn)2001年8月11日，沈陽國美電器惠工商城開業(yè)，就在這一天，沈陽中興、商業(yè)城、聯(lián)營、鐵西4大市場聯(lián)合以“慶祝沈陽商業(yè)價格協(xié)會成立5周年”的名義，給沈陽市消費者送來了一份從未有過的厚禮：家電進價9折銷售。一臺LG29Q42E彩電的售價是2590元，比以前的價格4048元，整整便宜了1458元，而國美的進價是3680元。沈陽之戰(zhàn)國美此戰(zhàn)嚴(yán)重受創(chuàng)。8月11日國美開業(yè)第一天的營業(yè)額是400多萬元，而后一路下滑，目前日營業(yè)額最低時只有30多萬元。最為嚴(yán)重的是，部分供貨商已經(jīng)在四大商場扣押貨款的要挾下，已經(jīng)暫停向國美供貨并撤走了促銷

24、員。兩家的反映這四家商場表示，要各自拿出一筆錢作為與國美對抗的基金，直到國美接受協(xié)會的價格范圍。而國美認(rèn)為，這四家商場的家電價格過高，吃虧的是沈陽老百姓。他們認(rèn)為這四家商場不可能堅持很久，因為他們是國營企業(yè)，不可能一直虧國家的錢。沈陽之戰(zhàn)的背景沈陽的家電市場一直很平靜，因為在1996年，在四大商場的牽頭下，沈陽10多家商業(yè)公司自發(fā)成立了一個民間組織：“價格協(xié)會”，根據(jù)協(xié)議，家電價格一律在進價基礎(chǔ)上加10-15%，四大商場占了沈陽市場份額的84%，因而沈陽的家電市場非常規(guī)范并穩(wěn)定。國美開業(yè)前，價格協(xié)會多次與國美接洽，希望國美也加入?yún)f(xié)會保持市場規(guī)范，但國美不予理睬，終于導(dǎo)致價格戰(zhàn)。 討論：請你談?wù)?/p>

25、對“國美”沈陽之戰(zhàn)的看法，你認(rèn)為國內(nèi)流通業(yè)未來的發(fā)展趨勢如何？沈陽之戰(zhàn)的結(jié)果經(jīng)過半個月的價格戰(zhàn)，沈陽家電市場已經(jīng)漸趨平靜。四大商場已經(jīng)部分回調(diào)家電價格。垂直渠道沖突案例： 站直，還是趴下 二、竄貨管理竄貨的成因和對策1、惡性竄貨經(jīng)銷商為了獲取非正常的利潤，蓄意向其指定區(qū)域之外的市場銷售產(chǎn)品，對其他區(qū)域經(jīng)銷商的銷售和網(wǎng)絡(luò)造成嚴(yán)重影響，從而導(dǎo)致激烈的渠道沖突。破壞了渠道價格體系，造成市場價格混亂，多數(shù)經(jīng)銷商利潤大幅度下降。經(jīng)銷商缺乏經(jīng)營積極性，終端銷量嚴(yán)重下滑，市場逐漸萎縮渠道成員忠誠度低，渠道穩(wěn)定性差，網(wǎng)絡(luò)足見萎縮甚至崩潰。2、自然性竄貨經(jīng)銷商在獲取正常利潤的同時，有意無意地向自己轄區(qū)外銷售產(chǎn)品

26、，但對其他區(qū)域經(jīng)銷商的銷售和網(wǎng)絡(luò)影響不大，無渠道沖突或渠道沖突不明顯。對有些空白市場，自然性竄貨可以進行有效的補充。竄貨的成因1、廠家向經(jīng)銷商施加的任務(wù)過重，使其在本區(qū)域內(nèi)難以完成2、為取得高額獎勵，經(jīng)銷商一味追求銷量3、不同市場存在價差，且價差足以彌補運輸成本4、廠家對市場控制乏力，受害區(qū)域經(jīng)銷商施以報復(fù)性沖貨5、經(jīng)銷商以融資為目的，通過快速上量來進行套現(xiàn)6、經(jīng)銷商處理庫存積壓產(chǎn)品7、不同區(qū)域渠道發(fā)展的不平衡治理竄貨的有效對策1、用制度制止竄貨，并實現(xiàn)激勵與市場行為掛鉤2、合理規(guī)劃區(qū)域市場和目標(biāo)銷量，減少網(wǎng)絡(luò)的交叉與重疊3、完善價格體系，從政策制定到政策執(zhí)行盡量避免產(chǎn)生價差4、完善物流管理，

27、提高物流識別能力5、加大監(jiān)控和處罰力度，廠房業(yè)務(wù)代表應(yīng)對竄貨負(fù)連帶責(zé)任6、構(gòu)建自己主導(dǎo)的銷售網(wǎng)絡(luò)，直接控制渠道終端。案例：渠道壓貨，能走多遠(yuǎn)三、信用與應(yīng)收帳款管理研究 信用，是指交易對方是否能按照合同正確履約的能力。信用管理則是通過對客戶進行信用風(fēng)險分析，建立信用風(fēng)險管理體系，為降低企業(yè)風(fēng)險，保障企業(yè)資產(chǎn)的手段。同時，信用管理也是應(yīng)收帳款管理的前提。應(yīng)收帳款管理，則是通過對公司應(yīng)收帳款回收的全過程進行分析和流程優(yōu)化，提高公司資金周轉(zhuǎn)效率，這是公司高速發(fā)展的基礎(chǔ)。深圳市中興通訊股份有限公司（以下簡稱中興通訊）是中國著名的通信設(shè)備制造商之一，于1997年10月6日通過深圳證券交易所上市。主要從事數(shù)

28、字程控交換系統(tǒng)、移動通訊系統(tǒng)、數(shù)據(jù)通訊系統(tǒng)、多媒體通訊系統(tǒng)、通訊傳輸系統(tǒng)、衛(wèi)星及微波通訊系統(tǒng)、計算機軟硬件技術(shù)開發(fā)與生產(chǎn)以及包括承包境內(nèi)外通訊工程和國際招標(biāo)在內(nèi)的各種對內(nèi)、外經(jīng)濟技術(shù)合作業(yè)務(wù)。對于通信產(chǎn)業(yè)，成熟產(chǎn)品的快速變現(xiàn)能力，成為推動公司高速發(fā)展的源動力。那么，什么是影響成熟產(chǎn)品的快速變現(xiàn)能力的最重要因素呢？對于中興通訊，信用與應(yīng)收帳款管理成為最重要的因素。我們選取10家行業(yè)內(nèi)重點企業(yè)作為分析對象，分別為l 華為技術(shù)有限公司l 上海貝爾-阿爾卡特股份有限公司l 摩托羅拉(中國)電子有限公司l 北京愛立信移動通信有限公司l UT斯達(dá)康(杭州)通訊有限公司l 大唐電信技術(shù)股份有限公司l 烽火通

29、信技術(shù)股份有限公司l 北京國際交換系統(tǒng)有限公司l 青島朗訊科技通訊設(shè)備有限公司l 廣東北電通信設(shè)備有限公司公司概況公司名稱 注冊資本成立年份 企業(yè)性質(zhì) 員工人數(shù) 華為 RMB 1,060,600,000RMB 1,060,600,000RMB 1,060,600,000RMB 1,060,600,000貝爾-阿爾卡特 USD 120,500,000USD 120,500,000USD 120,500,000USD 120,500,000摩托羅拉中國 USD 599,800,000USD 599,800,000USD 599,800,000USD 599,800,000愛立信移動 USD 20,

30、000,000USD 20,000,000USD 20,000,000USD 20,000,000UT斯達(dá)康杭州 USD 12,440,000USD 12,440,000USD 12,440,000USD 12,440,000大唐電信 RMB 438,986,600RMB 438,986,600RMB 438,986,600RMB 438,986,600烽火通信 RMB 410,000,000RMB 410,000,000RMB 410,000,000RMB 410,000,000北京國際交換系統(tǒng) USD 45,520,000USD 45,520,000USD 45,520,000USD 45

31、,520,000青島朗訊 USD 33,000,000USD 33,000,000USD 33,000,000USD 33,000,000廣東北電 USD 82,500,000USD 82,500,000USD 82,500,000USD 82,500,000平均值1/4中位數(shù)中位數(shù)3/4中位數(shù)RMB 947,551,940RMB 273,240,000RMB 424,493,300RMB 997,740,000-4,9118501,4004,800中興通信 RMB 463,400,000RMB 463,400,000RMB 463,400,000RMB 463,400,000公司總資產(chǎn)和凈資

32、產(chǎn)(2000)公司概況 公司名稱 總資產(chǎn) 排名 凈資產(chǎn) 排名 華為 13,591,00013,591,00013,591,00013,591,000貝爾-阿爾卡特 10,600,00010,600,00010,600,00010,600,000摩托羅拉中國 28,151,00028,151,00028,151,00028,151,000愛立信移動 5,070,7205,070,7205,070,7205,070,720UT斯達(dá)康杭州 1,603,1701,603,1701,603,1701,603,170大唐電信 4,627,0434,627,0434,627,0434,627,043烽火通信

33、 1,409,6821,409,6821,409,6821,409,682北京國際交換系統(tǒng) 4,572,4904,572,4904,572,4904,572,490青島朗訊 3,290,2503,290,2503,290,2503,290,250廣東北電 3,472,0903,472,0903,472,0903,472,090平均值1/4中位數(shù)中位數(shù)3/4中位數(shù)7,638,745 3,290,250 4,599,767 10,600,000-3,429,107 483,720 819,371 5,160,000-中興通信 6,321,0066,321,0066,321,0066,321,006

34、公司總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)(2000)公司概況 公司名稱 銷售收入 排名 凈利潤 排名 華為 14,291,00014,291,00014,291,00014,291,000貝爾-阿爾卡特 6,496,0006,496,0006,496,0006,496,000摩托羅拉中國 31,386,00031,386,00031,386,00031,386,000愛立信移動 8,841,5808,841,5808,841,5808,841,580UT斯達(dá)康杭州 2,179,3302,179,3302,179,3302,179,330大唐電信 2,397,6242,397,6242,397,6242,397,62

35、4烽火通信 1,004,0661,004,0661,004,0661,004,066北京國際交換系統(tǒng) 3,143,9063,143,9063,143,9063,143,906青島朗訊 2,918,4702,918,4702,918,4702,918,470廣東北電 4,021,8004,021,8004,021,8004,021,800平均值1/4中位數(shù)中位數(shù)3/4中位數(shù)7,667,9782,397,6243,582,8538,841,580-866,505126,140241,2901,099,000-中興通信 4,523,4264,523,4264,523,4264,523,426凈利潤率

36、和資產(chǎn)回報率(2000)公司名稱 凈利潤率 排名 資產(chǎn)回報率 排名 華為 14.96315.731貝爾-阿爾卡特 16.921 10.373摩托羅拉中國 12.66414.122愛立信移動 3.4486.00 7UT斯達(dá)康杭州 8.10611.025大唐電信 7.4473.86 8烽火通信 11.0657.88 6北京國際交換系統(tǒng) 16.81211.56 4青島朗訊 0.99100.88 10廣東北電 3.1493.63 9平均值1/4中位數(shù)中位數(shù)3/4中位數(shù)11.303.449.8512.66-11.343.869.1311.56-中興通信 7.82-5.94 -流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債

37、率 (2000)公司名稱流動比率 速動比率 資產(chǎn)負(fù)債率 華為 1.421.160.52貝爾-阿爾卡特 1.741.430.51摩托羅拉中國 1.821.390.38愛立信移動 1.090.900.87UT斯達(dá)康杭州 1.880.980.69大唐電信 1.541.290.53烽火通信 1.370.860.65北京國際交換系統(tǒng) 1.241.030.78青島朗訊 0.840.620.92廣東北電 1.191.060.89平均值1/4中位數(shù)中位數(shù)3/4中位數(shù)1.561.191.401.741.130.901.051.290.550.520.670.87中興通信 1.660.580.69應(yīng)收帳款回收期和

38、應(yīng)付帳款期限公司名稱 DSOPayment Period 華為 71 101貝爾-阿爾卡特 28199摩托羅拉中國 9036愛立信移動 14598UT斯達(dá)康杭州 85155大唐電信 365177烽火通信 246138北京國際交換系統(tǒng) 331124青島朗訊 6587廣東北電 92258平均值1/4中位數(shù)中位數(shù)3/4中位數(shù)13585912818298100155中興通信 71213信用管理公司名稱 公司是否設(shè)立信用部門應(yīng)收帳款負(fù)責(zé)部門 華為 否財務(wù)部貝爾-阿爾卡特 是Treasure Dept摩托羅拉中國 是信用部愛立信移動 否Cash Flow Controlling DeptUT斯達(dá)康杭州 否

39、財務(wù)部大唐電信 否合同評審部、財務(wù)部烽火通信 是信用部北京國際交換系統(tǒng) 否合同執(zhí)行部青島朗訊 否銷售部廣東北電 否財務(wù)部公司名稱 采用買方信貸 比例 華為 是50%貝爾-阿爾卡特 是40%摩托羅拉中國 試用-愛立信移動 否-UT斯達(dá)康杭州 是5%大唐電信 是10%烽火通信 是5%北京國際交換系統(tǒng) 是10% 青島朗訊 是 10% 廣東北電 是10% 應(yīng)收帳款回收期和應(yīng)付帳款期限公司名稱 平均工程周期銷售條件 華為 90-120天工程進度10%-40%-40%-10%放帳30天貝爾-阿爾卡特 120-360 天工程進度10%-40%-40%-10%放帳120天摩托羅拉中國 120-360 天工程進

40、度放帳30-60天愛立信移動 90-120天工程進度20%-70%-5%-5%放帳30天UT斯達(dá)康杭州 60-90天工程進度10%-60%-30%大唐電信 30-60天60-90天預(yù)款工程進度30%-40%-40%放帳 30-60天烽火通信 120-360 天工程進度10%-40%-40%-10%工程進度30%-60%-10%北京國際交換系統(tǒng) 90-120天工程進度10%-40%-40%-10%放帳30天青島朗訊 90-120天工程進度10%-40%-40%-10%放帳60天廣東北電 30天部分預(yù)付放帳30-60天工程進度10%-40%-40%-10% 表示10%預(yù)付，40%初審后付，40%終

41、審，10%為質(zhì)保金。 信用評級具體為：5A 資產(chǎn)凈值為人民幣450,000,000以上4A 資產(chǎn)凈值為人民幣85,000,000-449,999,9993A 資產(chǎn)凈值為人民幣8,500,000-84,999,9992A 資產(chǎn)凈值為人民幣6,500,000-8,499,9991A 資產(chǎn)凈值為人民幣4,500,000-6,499,999應(yīng)收帳款形成原因詳解原因歸類編碼編碼A 故意拖欠A1以質(zhì)量問題故意拖欠A2內(nèi)部扯皮故意拖欠A3以帳目不符為理由拖欠A4無理拖欠A5故意不予驗收B 經(jīng)營困難無力支付 B1經(jīng)營困難，但尚在經(jīng)營B2已經(jīng)倒閉C 質(zhì)量或服務(wù)問題 C1質(zhì)量糾紛C2延遲發(fā)貨C3不齊套發(fā)貨C4合同

42、約定不清D 公司應(yīng)收帳款管理問題 D1催款不力D2帳款責(zé)任不清D3帳目不合D4銷帳不及時、準(zhǔn)確D5人員調(diào)整交接問題D6相關(guān)部門協(xié)調(diào)問題D7未及時進行驗收D8發(fā)貨、發(fā)票管理E 公司合同制定問題 E1合同制定太松，例如質(zhì)保金期限過長E2合同承諾不能兌現(xiàn)F 其它 F1戰(zhàn)略性犧牲利益F2尚屬正常F3分包合同、總合同未驗收N/A 情況不明 N/A情況不明問題1、缺乏明確的信用管理組織結(jié)構(gòu)與職能目前中興公司涉及信用管理的組織機構(gòu)設(shè)置存在缺位、功能重疊、職責(zé)不夠清晰、有時缺乏控制等問題，表現(xiàn)在： 信用政策的制定：缺位。 對客戶的信用評估：銷售員、商務(wù)技術(shù)科、融資人員均有一定程度的參與，但職責(zé)不夠清晰、標(biāo)準(zhǔn)不夠明確、缺乏規(guī)范與程序。 信用