培訓課件醫(yī)院績效管理的理論與實務

1、公立醫(yī)院績效管理的理論與實務1目 錄第一節(jié) 醫(yī)院績效管理的現狀 第二節(jié) 醫(yī)院績效管理方法第三節(jié) 醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)第四節(jié) 建立高效的績效管理體系 第五節(jié) 醫(yī)院績效管理的難點問題2前 言 績效管理是一個系統(tǒng)的管理過程，從嚴格意義上說，到目前為止我國絕大多數醫(yī)院還沒有完整地實施績效管理，只是有了績效考核的雛形罷了?？上驳氖窃絹碓蕉嗟尼t(yī)院管理者正在關注績效管理問題，并進行績效管理的嘗試和探索，無疑對推動醫(yī)院績效管理的實施與完善發(fā)揮了積極的作用。31.醫(yī)院績效管理的現狀 管事難， 管財難， 管人更難， 管不聽話的人難上加難！ 績效管理又是“世界級”的管理難題41.醫(yī)院績效管理的現狀 按照現代績效管理

2、的定義，績效管理是通過對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的分解、業(yè)績考核，提高業(yè)績成績，并將業(yè)績成績用于日常管理，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，最終實現醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標。而從目前醫(yī)院績效管理的實施環(huán)節(jié)和績效結果看不盡人意，存在認識上的誤區(qū)和管理上的問題主要有：51.醫(yī)院績效管理的現狀目前醫(yī)院績效管理存在的問題 績效管理存在的認識誤區(qū)把績效管理等同于績效考核角色定位不清晰把績效管理看作額外的工作績效管理主要用在發(fā)獎金、調工資上61.醫(yī)院績效管理的現狀 如果僅將考核結果作為獎金發(fā)放或工資調整的工具，這是對績效考核結果的片面應用，會引導人們將考核與利益分配聯系起來，容易造成矛盾或沖突；如果把注意力放在利益分配上，忽視了績效的

3、改進與提升，那么績效管理的真正目的就沒有達到；如果僅為了考核而考核，考核結果對員工沒有任何影響，那么誰也不會重視考核，考核就會流于形式。71.醫(yī)院績效管理的現狀目前醫(yī)院績效管理存在的問題 績效管理過程存在的問題把經濟指標等同于績效考核指標績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)績效管理的整體性未落實 醫(yī)院、科室及員工缺乏有效的溝通 績效考評結果未得到及時反饋和應用 績效考核標準欠客觀、不合理 指考核標太多、太細，束縛了員工能力的發(fā)揮 績效考評很大程度受管理者主觀印象影響 81.醫(yī)院績效管理的現狀 目前醫(yī)院績效管理存在的問題 績效評價存在的不足 設置的評價指標比較片面 選擇指標的方法不夠科學 考慮指標的重要性不

4、夠 未建立有效的績效管理評價模型 重視績效評價，忽視績效管理 只涉及績效管理的某些部分，沒有形成完整的績效管理模式 91.醫(yī)院績效管理的現狀 1.2 醫(yī)院績效管理問題的成因 解決績效管理存在的問題，須制訂出與醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，有效激勵員工能動性的績效管理方案。首先，必須對現有績效管理制度中存在的問題認真分析，找出問題的原因，在新方案中充分借鑒。從對一些醫(yī)院管理現狀和現有績效考核方案存在問題的陳述，結合現代績效管理理論，筆者認為上述問題存在的主要原因有：101.醫(yī)院績效管理的現狀1.2 醫(yī)院績效管理問題的成因 對績效管理缺乏充分了解 從現有醫(yī)院績效考核制度的介紹可以看出，一些醫(yī)院還沒有建立真正

5、意義的績效管理體系，仍舊采取我國事業(yè)單位陳舊的考核模式。反映醫(yī)院管理層對現代績效管理理論、作用及其人力資源管理、戰(zhàn)略管理等的聯系缺乏足夠的了解和認識。111.醫(yī)院績效管理的現狀1.2 醫(yī)院績效管理問題的成因 缺乏先進的績效管理思想與技術 一些醫(yī)院現有的績效考核目的、指標設置、考核過程與方法到結果的應用，都缺乏嚴謹、科學的管理理念，主觀隨意性強，方法陳舊落后，已經不能適應目前醫(yī)院面臨的競爭環(huán)境和發(fā)展需要。121.醫(yī)院績效管理的現狀 1.2 醫(yī)院績效管理問題的成因 缺乏戰(zhàn)略管理與人力資源的聯系 一些醫(yī)院僅以單純的經濟指標設置考核項目，會使員工的工作偏離醫(yī)院追求的方向，造成諸多的負面影響。另外，績效

6、工資考核制度、年終考核制度，還有各種技能考核制度，如不以人力資源管理的其他工作（如工作分析、職位描述、培訓開發(fā)和薪酬激勵等）為基礎或聯合實施，將導致績效考核的影響面很窄，成了為考核而考核、為應付檢查而考核、為發(fā)獎金而考核，完全沒有起到績效管理應有的效果。131.醫(yī)院績效管理的現狀1432績效管理作為一種先進的管理工具和管理手段之一，其最終目的是改善員工的工作績效，順利達到醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，提高員工的滿意度和成就感。 要求醫(yī)務人員不斷提高科研能力，提高技術水平和醫(yī)療質量，用最好的技術為患者解除病痛；要求盡可能醫(yī)務人員提高診斷符合率，防止差錯事故的發(fā)生。 績效管理的意義努力使員工的追求目標和醫(yī)院目標

7、相一致、員工的工作成就感和醫(yī)院取得的成效相一致。實現醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。14目 錄第一節(jié) 醫(yī)院績效管理的現狀 第二節(jié) 醫(yī)院績效管理方法第三節(jié) 醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)第四節(jié) 建立高效的績效管理體系 第五節(jié) 醫(yī)院績效管理的難點問題152.醫(yī)院績效管理方法 醫(yī)院對績效進行評價和管理時，既要考慮投入(行為)，也要考慮產出(結果)。因此，績效的涵義應該包括結果和行為兩個方面，即工作中應該做什么和如何做。還要考慮個人自主性和學習能力的提高。它是全體員工自下而上的參與過程 。162.醫(yī)院績效管理方法 醫(yī)院績效管理 組織目標管理活動業(yè)務活動組織協(xié)調提高效率醫(yī)院管理本質就是追求效率 172.醫(yī)院績效管理方法 醫(yī)院管理

8、核心與目的 對外關系醫(yī)患關系對內關系為患者提供優(yōu)質醫(yī)療服務，使醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展 協(xié)調協(xié)調協(xié)調182.醫(yī)院績效管理方法人才是績效管理的第一資源；公開、公正、公平、實事求是、兌現承諾；雙向溝通和目標一致；與崗位配置管理、成本核算、獎金管理及醫(yī)院的戰(zhàn)略管理相結合，體現組織的績效價值；制訂科學、規(guī)范、切實可行的績效管理方案；績效管理的原則領導重視績效反饋，正確區(qū)分責任；以人為本，科學激勵；采取科學的考核管理辦法，及時將考核結果反饋給相關人員；盡可能做到承擔的業(yè)務量與人員配置的最佳結合；實行動態(tài)持續(xù)員工培訓與質量改進。192.醫(yī)院績效管理方法績效管理循環(huán)圖確定醫(yī)院的目標設定績效目標與績效標準持續(xù)監(jiān)督績效進

9、度實施績效考核與溝通績效考核結果應用202.醫(yī)院績效管理方法績效管理目標的設計與定位 以績效管理能力提升為基礎,造就稱職的管理人員隊伍 以客戶為導向 以醫(yī)療質量和服務質量持續(xù)改進為指引 以安全醫(yī)療為基本要求 以提升員工的忠誠度和滿意度為落腳點 12345212.醫(yī)院績效管理方法績效管理的改革過程 科室職能明確崗位職能 更新員工 崗位技能 的提升 科主任管理 思想的 改變傳統(tǒng)化組 織 學習型組 織 發(fā)展與學習管理變革222.醫(yī)院績效管理方法 績效管理的衡量標準 在美國，衡量一家醫(yī)院的績效管理如何，不僅看其經濟指標，還要看綜合指標。一般包括財務指標、運作指標和臨床指標。我國醫(yī)院把醫(yī)療增加值指標、效

10、率測量、經濟效益和社會效益等綜合指標作為判斷標準。232.醫(yī)院績效管理方法醫(yī)療增加值（MVA）醫(yī)療增加值的計算公式。MVA修購基金提取數+福利基金提取數+人員工資和社會保障費用+對個人和家庭的補貼+收支結余業(yè)務收入醫(yī)療增長值百分比提高醫(yī)療增加值的途徑。開展醫(yī)療服務新項目，拓寬服務領域，不斷開發(fā)新的經濟增長點醫(yī)療勞務收入藥品收入檢查收入衛(wèi)生材料10015305各類醫(yī)藥收入對醫(yī)療增加值的貢獻度 單位：%242.醫(yī)院績效管理方法例如：某醫(yī)院提高醫(yī)療增加值的途徑是： 1.通過擴大健康體檢項目種類，以良好的體檢質量和細心周到的服務吸引人。 2.組建微創(chuàng)學科群（泌尿外科腔鏡、髖關節(jié)腔鏡、婦科腔鏡、微創(chuàng)外科

11、腔鏡），開展高難度的腔鏡手術，對病人損傷小，傷口愈合快，能縮短病人住院天數。 3.組建整形美容科和手外科，根據其工作性質的特殊性，度身定制獎金分配方案，充分調動員工的工作積極性。 4.為有需求的孕婦提供溫馨、舒適的全程陪伴分娩特需服務。 5.添置磁共振、直線加速器等設備，提升診治能力。 6.裝備并整合HIS、LIS和PACS信息系統(tǒng)，提高信息化傳遞速度；開展親屬間腎臟移植、手汗癥治療、精確放療等新技術，吸引特殊病種人群。 7.強化落實核心制度，創(chuàng)新質量管理工具，提高經常性醫(yī)療項目的標準化和同質化水平。 8.實行內部技術準入制和手術等級制度，降低低年資醫(yī)生的醫(yī)療風險，減少醫(yī)療賠付率。 252.醫(yī)

12、院績效管理方法效率測量 醫(yī)院的效率包括技術效率和配置效率，效率測量一般測量醫(yī)院的技術效率。技術效率測量一般使用數據包絡分析法、隨機前沿法和比率法。在產出指標體系的確立中，醫(yī)院的最終產出是病人健康狀況的改善程度，其測量難度較大，所以一般用出院人次、門急診人次等中間變量作為醫(yī)院產出指標；在價格界定上，人力價格以人員的工資來替代、設備和資金的價格比較容易理解，可以用當時的貨幣金額來表示。262.醫(yī)院績效管理方法經濟效益 經濟效益可以從醫(yī)院資產管理、收益狀況、償債能力三方面體現。通過經濟效益綜合值的計算，評價醫(yī)院一定時期內是否用有限的人、財、物等資源提供盡可能多和質量好的醫(yī)療服務，進一步加強經濟管理，

13、減少損耗，降低服務成本。272.醫(yī)院績效管理方法社會效益 可用社會生活質量的提高水平來衡量。醫(yī)院是為大眾服務的“窗口”，從某種意義上講也是社會文明的反映。醫(yī)院追求社會效益就是要做好防病治病工作，保護社會勞動力，提高人民健康水平。而醫(yī)療服務質量較好地體現了醫(yī)院的社會效益，對醫(yī)療服務質量日益追求完善，已成為當前醫(yī)療消費的主要特征之一。282.醫(yī)院績效管理方法績效管理的主要技術方法 績效管理的主要技術方法有目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）、360度績效考評法等。每一種績效管理方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性，也都有各自的局限性與適

14、用條件。292.醫(yī)院績效管理方法目標管理法（MBO） 是在1954年由德魯克創(chuàng)建的管理方法，它通過讓組織成員親自參加工作目標的制訂，實現“自我控制”，并激勵員工努力完成工作目標。由于對員工的工作成果有明確的目標作為考核標準，從而對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，可以激發(fā)員工為完成組織目標而努力。由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱之為“管理中的管理”。302.醫(yī)院績效管理方法目標管理法（MBO）醫(yī)院目標科室目標分解展開崗位職責目標展開崗位績效衡量指標的創(chuàng)建崗位職責科室職能科室KPI的創(chuàng)建個人績效考核崗位職能學習與發(fā)展目標的設定與管理312.醫(yī)院績效

15、管理方法關鍵績效指標法（KPI） 是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標；是對組織過程中實現戰(zhàn)略的關鍵成功因素的提煉和歸納；是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具，是醫(yī)院績效管理的基礎。KPI一般由財務、運營和組織三大類可量化的指標構成，可以使科主任明確科室的主要責任，并以此為基礎，明確科室人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在可量化的基礎上。322.醫(yī)院績效管理方法關鍵績效指標法（KPI） 1.關鍵績效指標法符合重要的管理學“二八”原理 2.關鍵績效指標的特征 3.關鍵績效指標篩選的原則 332.醫(yī)院

16、績效管理方法 KPI指標的確定方法關心哪些工作產出？ 如何衡量這些工作產出？是否有可以跟蹤的數量或百分比？列 出工作成果可以達到怎樣的狀態(tài)？有哪些關鍵的衡量因素？誰可以評估？數量/質量？成本/時限？沒有有342.醫(yī)院績效管理方法 平衡記分卡法（BSC） 是由美國著名科學家哈佛商學院的羅伯特卡普蘭教授和來自波士頓的顧問，美國復興全球公司總裁大衛(wèi)諾頓在1989年參與傳統(tǒng)財務評價系統(tǒng)缺陷的研究項目，經過對12家公司績效測評方面1年的研究后發(fā)明的績效評價方法。它是將組織戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為實現戰(zhàn)略目標建立可靠的、有

17、執(zhí)行基礎的業(yè)績管理體系。 352.醫(yī)院績效管理方法財務角度目標測評指標客戶角度目標測評指標內部流程角度目標測評指標學習與成長角度目標測評指標使命和策略上級部門如何看待我們？患者如何看待我們？我們能否繼續(xù)提高和創(chuàng)造價值？我們應有的優(yōu)勢是什么？平衡計分卡（BSC）模型362.醫(yī)院績效管理方法平衡計分卡的基本要素維度戰(zhàn)略愿景遠景目標績效指標目標值372.醫(yī)院績效管理方法平衡計分卡的指標體系設計 設計平衡計分卡指標體系要突出重點，抓住關鍵的考核指標，貴在具體而不空泛；貴在量化而不模糊；貴在精簡而不龐雜；貴在準確而不偏頗，確保平衡計分卡的4個維度充分體現醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的意圖和總體要求。 382.醫(yī)院績效管

18、理方法平衡計分卡的分級考核指標 借助平衡計分卡的原理和方法，圍繞醫(yī)院核心價值觀，財務、客戶、內部流程、學習與成長4個維度構建醫(yī)院關鍵績效指標，并通過對這些方面的衡量來促進財務和內部流程的改進和發(fā)展. 39財務維度指標總資產收益率提高 關鍵因素 合理的薪酬分配制度降低醫(yī)療資源消耗提高醫(yī)療資源利用率關鍵指標指標值關鍵指標指標值每職工年門診人次 700 每職工年出院人次15百元收入藥品及耗材消耗 60 藥品收入占業(yè)務收入的比重50%人員經費占總收入比重301%業(yè)務收入增長率10%40客戶(患者)維度指標提高病人滿意度 關鍵因素 病人對醫(yī)療費用承受能力 病人對診治過程滿意度病人對就診科室滿意度關鍵指標

19、指標值關鍵指標指標值門診病人滿意率90% 出院病人治愈好轉率 92% 每門診人次收費水平 160元住院病人滿意率95% 病人有效投訴率0.005%醫(yī)療事故率0.001%出入院診斷符合率97% 每出院人次費用6000元41內部流程維度指標優(yōu)質、高效的內部流程 關鍵因素 優(yōu)化出入院流程優(yōu)化門診就醫(yī)流程規(guī)范化科室建設關鍵指標指標值關鍵指標指標值員工參與率100%門診就診環(huán)節(jié)5個平均住院天數 12天設備完好率98% 出院隨訪關懷率95%達標率40%每病人就診時間20分鐘入院溝通率100%病人對后勤滿意率95%臨床對后勤滿意率 95%后勤保障42學習與成長維度指標凝煉醫(yī)院文化，培養(yǎng)訓練有素、士氣高昂的員

20、工 關鍵因素 醫(yī)院文化建設 合理的激勵機制員工的系統(tǒng)培訓關鍵指標指標值關鍵指標指標值一線員工培訓率100%員工對本崗位滿意 98% 員工對共同價值觀的認可度 95%培訓費占總收入2.1% 突出貢獻的員工表現度20業(yè)務骨干流失率0物質激勵度2每年開展新技術新項目11432.醫(yī)院績效管理方法2.3.4 360度績效考評法 360度績效考評法，綜合運用了心理學、社會學、組織行為學、管理學等相關學科知識，它的理論基礎是心理測量學中的真分數理論。它是由被考評者的上級、同事、下級和內部客戶、外部客戶以及本人擔任考評，從四面八方對被考評者進行全方位的評價，再通過反饋程序，達到改變員工行為、提高績效等目的，也

21、稱為多評價者評價系統(tǒng)或多源反饋系統(tǒng)。與傳統(tǒng)的考評方法相比，360度績效評價方法從多角度反映員工的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學習的機會。442.醫(yī)院績效管理方法同事平級下屬客戶上級主管員工本人 360度績效考評流程452.醫(yī)院績效管理方法不同績效管理方法的比較 隨著醫(yī)院對績效管理的重視，近年來一些機構或醫(yī)院對績效管理進行了多種形式的探索，比較而言，傳統(tǒng)的績效考核操作比較簡便，但缺陷較多，考核效率低下，只是單一地從易于量化的幾個方面進行考核，其測評結果較為片面。目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法、360度績效考評法等

22、現代績效管理技術考核指標涉及面廣，測評結果相對全面，且目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法都比較側重醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現，效率較高。462.醫(yī)院績效管理方法不同績效管理方法的比較 從實施過程來看，平衡計分卡與目標管理、關鍵績效指標密不可分，它融合了兩種方法的精髓，既提出了績效管理指標的設置必須能夠落實醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，又強調了績效的日常管理，是目前醫(yī)院績效管理比較實用和適用的方法；它把醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略與短期行為聯系起來，避免醫(yī)院追求短期的財務回報，有利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展；關鍵績效指標法選取影響醫(yī)院績效的關鍵指標，針對性強；目標管理法側重于結果的評價，根據目標的完成程度來考核績效，有助于發(fā)揮科

23、室的自主性和創(chuàng)造性。472.醫(yī)院績效管理方法不同績效管理方法的比較 但三種方法也存在一定的缺陷：平衡計分卡法很少有戰(zhàn)略上描述醫(yī)院成功的重要性指標，且缺乏外部標準；關鍵績效指標法有時難以量化一些工作指標，實際操作難度較大；目標管理法關注結果，與績效管理的思想尚有距離。48目 錄第一節(jié) 醫(yī)院績效管理的現狀 第二節(jié) 醫(yī)院績效管理方法第三節(jié) 醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)第四節(jié) 建立高效的績效管理體系 第五節(jié) 醫(yī)院績效管理的難點問題493.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng) 隨著國家衛(wèi)生政策的變化和醫(yī)院自身運行體制的限制，醫(yī)院的發(fā)展面臨內外環(huán)境的壓力和嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，醫(yī)院迫切需要以核心服務理念和發(fā)展戰(zhàn)略為基礎，構建一套新的

24、科學、有效的績效管理支持體系，提高醫(yī)院運行效率和競爭力，最終實現醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標。 503.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略 崗位價值評價績效指標體系 激勵體系員工培訓體系績效管理支持系統(tǒng) 513.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略績效管理的導向 發(fā)展戰(zhàn)略，是指醫(yī)院根據面臨的外部環(huán)境和自身優(yōu)勢，基于自身利益和持續(xù)發(fā)展目標，在有效協(xié)調與外界相互關系的基礎上，對醫(yī)院未來的發(fā)展方向所進行的自我選擇和自我設計。523.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng) 發(fā)展戰(zhàn)略績效管理的導向 發(fā)展戰(zhàn)略管理 績效管理的戰(zhàn)略地位 醫(yī)院的發(fā)展方向533.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略管理 為了成功地進行績效管理，醫(yī)院不僅需要有發(fā)展戰(zhàn)略，還需要強調

25、員工在發(fā)展戰(zhàn)略制定和實施過程中的參與和溝通。事實上，在很多組織里，發(fā)展戰(zhàn)略似乎只是與高層管理者有關的事情，人事科、職能科室和員工常常因為不了解組織的發(fā)展戰(zhàn)略而感到困惑。因此，在實施績效管理過程中，必須讓員工了解醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，進而了解自己所從事的工作對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的支持程度。543.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)績效管理的戰(zhàn)略地位 一個卓越的、具有現代管理理念的醫(yī)院院長，運用績效管理系統(tǒng)的優(yōu)勢，就是將個體績效與醫(yī)院的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標相結合，把績效管理作為一個戰(zhàn)略伙伴，解決績效管理的定位問題。醫(yī)院能否作出正確的戰(zhàn)略決策很重要，而能否將戰(zhàn)略決策得以實施更為重要。要借助績效管理這個戰(zhàn)略伙伴，將組織的發(fā)展戰(zhàn)略落

26、實到每個員工頭上，通過發(fā)揮員工的作用來實現戰(zhàn)略目標。553.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)醫(yī)院的發(fā)展方向 一是轉變基層醫(yī)院運行機制 二是建立規(guī)范的醫(yī)院運行機制 改革人事制度，完善分配激勵機制，推行聘用制和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效地調動醫(yī)務人員的積極性。563.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)崗位價值評價績效管理的基礎 崗位價值評價,是指在工作分析的基礎上，用一套系統(tǒng)的方法，對崗位本身所具有的特性進行評價，以確定每個崗位在整個組織的目標實現和價值創(chuàng)造過程中的貢獻。573.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)是對正常情況的判斷，而不是對特殊業(yè)績的判斷；是對目前

27、崗位狀況的判斷，而非過去和未來崗位 情況的判斷；是對崗位而不是對人的評價；評價不涉及在崗人員當前的工資和地位；評價建立在對崗位信息充分把握的基礎上。崗位價值評價的原則常用的崗位價值評價方法排序法崗位分類法要素比較法要素計點法583.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)評價方法要 點類型評價對象比較方法排序法將每個崗位作為一個整體，通過簡單的崗位價值的排序來比較它們對于組織的價值定性對整體工作進行評價是在工作與工作之間進行比較崗位分類法根據諸如技能水平、責任、任職要求等因素預先對不同職位績效定義，然后根據某崗位適合哪一職位等的描述，將該崗位分配到各個職等之中。定性對整體工作進行評價是將工作與特定的級別標準進行比

28、較要素比較法將每個崗位分成若干因素，并將這些因素與外部市場聯系起來確定各崗位價值的大小定量對工作要素進行評價在工作與工作之間進行比較要素計點法將每個崗位分成若干因素，并將這些因素以點數表示，來評定崗位價值的大小定量對工作要素進行評價將工作與特定的級別標準進行比較 崗位價值評價方法的要點及比較 593.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)比較指標排序法崗位分類法要素比較法要素計點法客觀性差差中中精確性低低高高可信度低中中高管理負擔輕輕重中溝通難易程度容易容易復雜容易操作成本低中高中 崗位價值評價方法的應用比較 603.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)績效指標體系績效管理的載體 醫(yī)院在制定績效評價指標體系時，指標的選擇、指標

29、權重的確定、指標的標準化是決定指標體系是否科學、可行的3個關鍵環(huán)節(jié)。613.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng) 設計評價指標體系的原則 篩選指標的方法 指標權重的量化方法 層次分析法的基本思路與步驟623.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)設計評價指標體系的原則 1.指標體系應當充分反映和體現其內涵，從科學的角度系統(tǒng)而準確地理解和把握可持續(xù)發(fā)展綜合實力的實質。 2.指標體系作為一個整體應當能夠基本反映可持續(xù)發(fā)展綜合實力的主要方面或主要特征。 3.指標體系中的指標數量不宜過大，在相對比較完備的情況下，指標的數量應盡可能地壓縮，以便于操作為限。 4.指標體系應當互不相關、彼此獨立。一方面，可以使指標體系保持比較清晰的結構，另

30、一方面，可以保證指標體系中的指標數量得到壓縮。 5.指標體系中的指標應具有可測性和可比性，定性指標應有一定的量化手段與之相對應。 6.指標內容在一定時期內應保持相對穩(wěn)定，便于比較、分析并預測其發(fā)展趨勢。633.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)篩選指標的方法 專家咨詢法 基本統(tǒng)計量法 聚類分析法 主成份分析法 變異系數法643.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)指標權重的量化方法 權重系數一般分為主觀權重系數和客觀權重系數兩種： 1.主觀權重系數，是專家在長期工作中對評價對象總結出來的經驗反映，主要有經驗定權法、德爾斐法、定性排序和定量轉化法、對比排序定權法、灰色定權法、模糊定權法和層次分析法等，使用較多的是層次分析法。

31、 2.客觀權重系數。是從實際出發(fā)，對數據分布和各指標實際水平之間進行調整，主要方法有TOPSIS法和秩和比法等。653.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)層次分析法的基本思路 相對重要性的程度進行量化。 建立具有層次結構的指標體系，在同一層級中，主觀地將指標兩兩比較構造，判斷矩陣。 根據判斷矩陣進行數字處理。 對結果進行一致性檢驗，就可確定各指標的權重。663.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)層次分析法的基本步驟 建立重要程度量化等級表 將考評指標層次化 由專家對各因素之間的相對重要性作出評價 計算各因素的權重 一致性檢驗673.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng) 重要程度量化等級別表量化值比較標準1同等重要：二個指標具有同等重要性

32、3稍微重要：一個指標比另一個指標稍微重要些5明顯重要：一個指標比另一個指標具有明顯的重要性7非常重要：一個指標與另一個指標相比非常重要9絕對重要：一個指標重要性完全壓倒另一個指標683.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng) 判斷矩陣ABCDEFA11/21/31/31/21/5B211/41/421/4C341171D341171E21/21/71/711/5F541151693.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng) 計算因素權重 ABCDEF權重A11/21/31/31/21/50.06B211/41/421/40.08C3411710.265D3411710.265E21/21/71/711/50.06F5411510.

33、27合計16143.73.722.53.65703.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)激勵體系績效管理的保障 醫(yī)院管理者要善用激勵手段，采用正激勵和負激勵相結合的方法，通過經濟激勵、事業(yè)激勵、情感激勵、職務激勵、目標激勵等激勵手段，鼓勵員工謀劃好個人職業(yè)生涯，實現個人目標與組織目標的整合。 713.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)激勵的目的是既實現組織預期目標，也讓組織成員實現其個人目標精神激勵物質激勵負激勵正激勵外激勵內激勵激勵的實施中應考慮的幾個因素激勵的時機激勵的頻度激勵的方向激勵的程度723.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)員工培訓體系績效管理的支持 員工培訓是指組織為開展業(yè)務及培育人才的需要，采用多種方式對員工進行有目的

34、、有計劃的培養(yǎng)和訓練的管理活動。其目的是讓員工不斷更新知識，拓展技能，改進工作動機、態(tài)度和行為，使其適應新的要求，更好地勝任現職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。733.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)員工培訓的形式講授法視聽技術法討論法案例研討法角色扮演法自學法敏感訓練法網絡培訓法743.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)建立有效的培訓體系需要從以下方面進行優(yōu)化設計： 1.培訓機構 2.培訓對象 3.培訓方式 4.培訓計劃 5.培訓實施 6.培訓評估753.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)培訓的形式在職培訓職前教育脫產培訓自我開發(fā)在職輔導訓練醫(yī)院外部培訓醫(yī)院內部培訓外派短期培訓外派長期進修外派國外

35、學習外派實習考察內部組織學習外聘培訓機構在職輔導工作輪轉763.醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)員工培訓取得的成效：建立員工與醫(yī)院休戚相關的責任感與使命感；能在工作崗位上發(fā)揮主觀能動性；老員工以身作則，自覺對新員工傳、幫、帶；為民辦院和低成本，廣服務的核心理念在為病人服務中得到貫徹落實。77目 錄第一節(jié) 醫(yī)院績效管理的現狀 第二節(jié) 醫(yī)院績效管理方法第三節(jié) 醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)第四節(jié) 建立高效的績效管理體系 第五節(jié) 醫(yī)院績效管理的難點問題784.建立高效的績效管理體系 績效管理體系主要服務于醫(yī)院管理和發(fā)展兩個方面，目的是為增強醫(yī)院的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動醫(yī)院的良性發(fā)展，最終使醫(yī)院和員工共同受益。

36、而績效考核是與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標緊密相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統(tǒng)一和引導到醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標上來。794. 建立高效的績效管理體系建立績效管理體系的步驟 我國醫(yī)院管理正在從傳統(tǒng)的經驗管理向現代化科學管理過度，由經驗管理向規(guī)范化管理、科學管理過度。目前，還沒有成熟的管理體系步驟，需要管理者在實踐中探索和完善。804. 建立高效的績效管理體系建立績效管理體系的步驟 建立績效考核體系框架 制定績效考核指標 激勵與獎懲814.建立高效的績效管理體系績效考核流程的設定及實施 績效考核是按照績效計劃的設定，對績效結果進行階段性考核和年度考核的過程。如果在績效計劃階段能制定詳細標準和設置具體的指標，

37、那么，醫(yī)院在績效考核時就簡便了。824.建立高效的績效管理體系依據提出整理初步審核分析決策實施修改監(jiān)督績效考核委員會監(jiān)察室（人事科）考核人責任人a.下達考核標準、獎懲辦法e.匯總整理d.員工工作小結g.審議，提供修改建議h.修改獎懲方案i.審核批準相關的物質獎勵和職務調動j.匯總，形成整體方案l.檢查業(yè)績考核流程b.提供相關考評信息c.提供考評意見f.初步考評、草擬獎懲方案k.執(zhí)行某醫(yī)院績效考核流程圖績效管理流程的設定及實施834.建立高效的績效管理體系績效計劃的實施與績效面談 各科室根據醫(yī)院年度發(fā)展目標，制定本科室及下屬各崗位的年度工作目標，并與各崗位員工共同制定實現這些目標的年度（月度）崗

38、位工作計劃。在工作計劃的實施過程中，醫(yī)院要實時關注過程，及時發(fā)現員工在工作中存在的問題，幫助其不斷改進工作方法和技能，隨時糾正其偏離工作目標的行為，并根據情況的變化，及時對工作目標和計劃進行修正與調整。844.建立高效的績效管理體系績效面談的準備 面談過程 確定績效 提出改進計劃主管要明確面談 需要達到的目標。主管其他準備。 決定最佳的時間、 場所、資料、開場白、 談話內容及結束方式。員工準備。 收集考核相關資料、 做好自我評估的工作、 把面談的內容先準備好面談形式。 主管啟發(fā)、教育； 員工講出自身的看法； 不宜采取批評的方法面談目標。 面談目標是最終達成 績效評估的一致看法和 提出新的績效計

39、劃面談要點。 面談談的是工作業(yè)績， 與人格問題無關確定考核結果。 雙方就考核結果達成 一致，并簽字確認。提出改進計劃。 就被考核者的工作弱 項或升遷等人事調整 進行討論，提出相應 改進計劃。改進計劃。 用具體的行動來改進 員工的工作854.建立高效的績效管理體系績效考核成績的統(tǒng)計與核算 考核指標本身得分計算 各項指標得分確定后，得到階段考核得分。 年度總得分 確定等級864.建立高效的績效管理體系員工不滿考核結果協(xié)調解決監(jiān)察室，人事科調查提交申訴書能否協(xié)調是否受理上報績效考核委員會處理解釋原因否是是否員工申訴及其處理874.建立高效的績效管理體系884.建立高效的績效管理體系醫(yī)院績效考核結果的

40、應用 績效考核實施的成功與否，很大程度上取決于績效考核結果如何運用?？冃Э己私Y果可用在醫(yī)院戰(zhàn)略目標的審視、員工薪酬回報、人力資源開發(fā)計劃和預算管理等方面，用于薪酬的分配和調整是績效評價結果的一種普遍的用途。將績效工資的發(fā)放、加薪、減薪與績效考評結果密切聯動，可以激勵員工更加努力地工作，再創(chuàng)佳績。894.建立高效的績效管理體系績效考核結果應用原則 加強正面強化作用，即激勵和獎勵功能，以盡可能引導員工的上進心和追求高績效的態(tài)度。懲罰的應用宜采用其他考核措施，如根據相關法律、法規(guī)和規(guī)章制度來進行管理工作。904.建立高效的績效管理體系績效考核結果的適用范圍 用于薪酬系統(tǒng)，是績效獎金分配和調整依據 為

41、職位調整和升遷提供參考 為評聘分離提供依據 為員工培訓和績效改進計劃提供依據 為臨床科室準確定位提供參考 為醫(yī)院人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供依據 914.建立高效的績效管理體系 實施步驟： 將考核結果與績效工資或獎金掛鉤發(fā)放。考核結果分為優(yōu)秀，良好，中等，基本合格，差五等。與事先設定的對應激勵系數掛鉤。 連續(xù)獲得三次優(yōu)秀者，可獲得等級內工資上浮一級；三次評定為差等，等級內工資下降一級或末位淘汰。年度考核優(yōu)秀者，可獲得優(yōu)秀員工稱號；連續(xù)三次評選優(yōu)秀員工者，可獲得醫(yī)院之星稱號。年度獲得優(yōu)秀者，醫(yī)院安排療養(yǎng)、旅游或享受其他福利?？冃Э己私Y果應用薪酬調整享受福利精神激勵92目 錄第一節(jié) 醫(yī)院績效管理的現

42、狀 第二節(jié) 醫(yī)院績效管理方法第三節(jié) 醫(yī)院績效管理支持系統(tǒng)第四節(jié) 建立高效的績效管理體系 第五節(jié) 醫(yī)院績效管理的難點問題935.醫(yī)院績效管理的難點問題 全面成本管理 分配激勵機制94醫(yī)院績效管理的難點問題-成本管理績效管理不當，組織效率低，成本難以控制 一些醫(yī)院由于績效管理實施不規(guī)范，使得績效管理的功能沒有能夠得到盡情的發(fā)揮，造成了醫(yī)療運營成本居高不下，形成患者、醫(yī)院、政府三方陷入困境的局面。 患者怨聲載道，看病難、看病貴已經成為一個困擾民生主要問題； 來自民眾的壓力，民生問題久久不能解決，政府承受著巨大的輿論壓力，面對錯綜復雜的形勢，推行醫(yī)改政策舉步維艱； 醫(yī)院被指責高收費，在承受社會輿論壓力

43、的同時，許多醫(yī)院卻由于政府的調控政策和醫(yī)療服務收費不能體現醫(yī)生的勞務價值，使得醫(yī)院維持正常運營的資金不足，可持續(xù)發(fā)展受到影響。95醫(yī)院績效管理的難點問題-成本管理造成醫(yī)院資金緊張的原因分析衛(wèi)生總費用中政府投入太低，財政補償機制不到位 在衛(wèi)生總費用中政府、社會、個人支付所占比例情況199019802000200796醫(yī)院績效管理的難點問題-成本管理現行補償機制下的醫(yī)院經營困境 現行醫(yī)院的補償機制 造成醫(yī)院資金緊張的原因分析97醫(yī)院績效管理的難點問題-成本管理衛(wèi)生資源配置不合理城鄉(xiāng)差別：(費用、資源、待遇)80% :20地區(qū)差別：區(qū)域資源、南北差異,東西 差異；隸屬差別：(部隊、教學、級別)來源不

44、 同，市場對待相同。醫(yī)生的勞務價值沒有得到完全的體現國家對醫(yī)療服務實行低收費政策醫(yī)生的技術、服務等收費不能反映真實的勞動價值；藥品順加作價政策及各項醫(yī)技檢查收費價格備受爭議。造成醫(yī)院資金緊張的原因分析98醫(yī)院績效管理的難點問題-成本管理績效管理是醫(yī)院降低成本，實現組織效益的有效途徑 隨著新一輪醫(yī)療體制改革的推進，國家將進一步放開對醫(yī)療服務市場的限制，社會資本、外資勢必強勢介入醫(yī)療服務市場，這將對原來“高枕無憂”的國有醫(yī)院帶來巨大的生存壓力，迫使醫(yī)院加強內部管理，將成本控制作為組織目標，層層分解、考核、落實，提高組織效率，進而控制醫(yī)療運營成本，強化自身的核心競爭力。99醫(yī)院績效管理的難點問題-成

45、本管理 醫(yī)院績效管理與成本控制的關系成本控制以財務為中心績效管理以服務病人為中心科室和個人的財務指標、工作量指標不同選擇適用的管理工具100醫(yī)院成本管理與控制的方法確定責任成本單元 成本單元是指醫(yī)院內部按照責、權統(tǒng)一原則劃分的相對獨立的，根據其管理權限承擔一定經濟責任并能反映其責任履行情況的內部核算單位。凡可以劃清管理范圍、明確經濟責任、獨立進行績效考核的內部單位，都可以確定為責任成本單元。 責任成本單元的確定必須與醫(yī)院的組織機構相適應，如某醫(yī)院醫(yī)療運行機制是先由醫(yī)院專業(yè)委員會確定三級醫(yī)生名單，再由這些三級醫(yī)生按照雙向選擇組合醫(yī)療組，實行門診、住院“一條龍”服務；病床按病區(qū)劃分，相對固定；10

46、1醫(yī)院成本管理與控制的方法102控制醫(yī)院支出,完善成本管理降低人員支出 杜絕不必要支出 堅決抵制浪費 醫(yī)院成本管理與控制的方法103醫(yī)院成本管理與控制的方法規(guī)范統(tǒng)計口徑 清產核資醫(yī)院實施成本管理過程104醫(yī)院成本管理與控制的方法 實行科室成本控制 微利時代“降低成本才能提高結余”。成本是創(chuàng)造價值的源泉，也是產生收入的驅動力；資源以成本形式完成價值創(chuàng)造，而成本管理是為了最大化和高效率地利用組織資源而進行的管理行為。105醫(yī)院總成本醫(yī)療服務成本藥品支出成本業(yè)務創(chuàng)收科室醫(yī)療輔助科室藥品使用科室業(yè)務科室成本業(yè)務科室全部成本醫(yī)療項目成本管理費用診次成本床日成本病種成本病人成本其他成本醫(yī)院成本管理與控制的

47、方法106醫(yī)院成本管理與控制的方法 實行科室成本控制介入落實管理措施分析責任中心成本管制設定管制基準標準建立標準成本107醫(yī)院成本管理與控制的方法 對材料費用實行管理和控制 針對衛(wèi)生材料、低值易耗品、后勤物資的管理，可采用分系統(tǒng)：低值、高值；分類：收費、不收費；分項：可計量、不可計量。由物資管理系統(tǒng)依據分系統(tǒng)、分類、分項等，計算出各類材料物資品種項目的使用情況。 對在手術過程中選擇使用的植入性材料，醫(yī)院應嚴格實行備案控制，限定手術類別、材料品種和供應商。手術后，手術室人員憑主刀醫(yī)生完整填寫的植入醫(yī)療器材使用登記表中的材料名稱，使用該材料的病人姓名、收費金額，并粘貼條形碼向物資管理部門核銷。10

48、8醫(yī)院成本管理與控制的方法 對材料費用實行管理和控制植入醫(yī)療器材使用登記表植入醫(yī)療器材名稱規(guī)格型號數量滅菌批號/有效期生產批號或出廠編號供貨商生產商使用日期病人姓名、住院號外包裝完好情況使用人簽字經手人簽字進價收費金額備注條形碼109醫(yī)院成本管理與控制的方法控制材料、能源消耗，降低運行成本 在檢驗科、手術室和放射科等成本消耗重點科室設立二級倉庫，按實際消耗量核計材料； 降低耗材、能源采購價。試劑、膠片等耗材招標采購，能節(jié)約5%-10%。印刷品加工采用投標制； 管好耗能系統(tǒng)。空調動態(tài)管理，縮減供能量20%?？照{凝結水回供鍋爐，水溫提高30攝氏度左右，而且可以節(jié)水。110醫(yī)院成本管理與控制的方法成

49、本管理取得的成效 1.通過成本管理后發(fā)現，降低成本的效果比增加收入更能增加含金量，可以改變粗放型的管理模式，使基礎管理工作更加嚴謹、更加扎實、更加準確。項 目金額（萬元）收入增長50%成本下降20%收入101510變動成本812（成本同比增長）6.4毛利233.6111醫(yī)院成本管理與控制的方法成本管理取得的成效 2.以成本核算為基礎實施績效考核，調動了全體員工的工作積極性，競爭、成本、服務等觀念有了明顯增強，在醫(yī)院經營管理中發(fā)揮了積極的作用。 3.最大限度地利用醫(yī)院的人、財、物，減少了科室占用房屋、設備、人員、物資耗材等不合理現象及浪費資源現象。 4.優(yōu)化重組醫(yī)院資源，科室申請購買設備不再向以

50、前那樣單純追求高，更注重實用和效益。 5.采取各種有效措施降低成本，節(jié)約開支，增加收入。 6.增加服務內涵，實施全方位服務，簡化就診流程；規(guī)范醫(yī)療行為，改善醫(yī)院的整體形象，使醫(yī)療服務質量不斷上升。112醫(yī)院績效管理的難點問題-績效管理醫(yī)院沒能很好地將績效考核結果應用于薪酬分配 當前醫(yī)院的薪酬制度存在許多問題，由于每檔工資的級差不大，月度獎金已超過工資，工資失去了激勵作用，獎金成為激勵的主要動因； 絕大部分醫(yī)院仍然沿用過去的等級工資體系，工資結構和工資水平，很難談得上工作分析、制訂崗位說明書、做薪酬市場調查、績效考核以及薪酬激勵等規(guī)范化的人力資源管理，薪酬分配缺乏競爭性和激勵作用； 醫(yī)務人員之間

51、，由于目前多數醫(yī)院實行科室綜合目標管理，各個科室之間的獎金差距較大；醫(yī)務人員將自己的薪酬和對工作的投入與外院人員相比，由于內部差距與外部環(huán)境影響，醫(yī)務人員普遍感覺收入偏低，產生不公平感。 113醫(yī)院績效管理的難點問題-績效管理當前醫(yī)院薪酬制度的幾種形式 崗位工資制度 績效工資制度 混合工資制度 114醫(yī)院績效管理的難點問題-績效管理新醫(yī)改對薪酬管理提出的要求 改革人事制度，完善分配激勵機制；推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理；實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫(yī)務人員的積極性。獎金分配向臨床一線傾斜的原則；向“三高”傾斜的原則；多元化分配的原則；

52、按勞分配與按要素分配相結合的原則；效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。115醫(yī)院績效管理的難點問題-績效管理醫(yī)院的績效管理與薪酬制度 員工滿意度與工作效率的關系 亞當斯的公平理論 處理好績效與薪酬的關系 3P理論 績效結果應用與獎金制度 116各國醫(yī)生獎金占醫(yī)療支出的比例 美國：醫(yī)療支出的19%；加拿大：醫(yī)療支出的16%； 法國：醫(yī)療支出的12%；德國：醫(yī)療支出的17%； 臺灣：醫(yī)療支出的20%25%； 我國醫(yī)院目前獎金分配的現狀 核算與分配體系多樣化； 員工收入差距顯著擴大； 員工對現行分配制度的認識是：“渴望有差距”與“不患寡而患不均”的矛盾心理并存，每個人的心理預期都是剛性的，都希望越來越好，獎金

53、一年更比一年高。醫(yī)院績效管理的難點問題-績效管理117醫(yī)院績效管理的難點問題-績效管理獎金分配的原則 競爭性原則。醫(yī)院制訂的獎金分配方案要有吸引力，這樣才能吸引和留住人才； 激勵性原則。要體現“ 績效掛鉤”原則, 體現不同崗位的責任與風險大小、能力高低以及崗位技術含量的要求等，體現激勵效果，從而提高員工的工作熱情； 公平性原則。一是獎金方案的設計要符合大多數人的價值觀, 得到大家的認可；二是員工要有平等獲得的機會，有一種公平感； 三是獎金方案的設計, 要充分發(fā)揚民主, 廣泛征求員工的意見, 經過職工代表大會（職工主席團）會議討論通過，而且獎金方案要透明； 經濟性原則。獎金方案的制訂要考慮醫(yī)院的

54、經濟承受能力，只能在預算框架內推進獎金方案的微調，要控制激勵成本； 合法性原則。獎金方案的設計必須符合國家有關法規(guī)、法律。118醫(yī)院績效管理的難點問題-績效管理目前醫(yī)院獎金分配的模式寧波二院分配模式 績效系數由職務分值、職稱分值、技術含量分值、風險程度分值、學 歷分值、工齡分值等構成，最高分值為27分。 績效工資=科室結余提取科室績效工資總系數個人系數（經濟指標考核部門）。 績效工資=全院績效工資平均數個人系數（目標責任考核部門） 照顧崗位為應得數的一半。 績效工資的15%留存作為年度績效，年終與科室目標考核掛鉤。119醫(yī)院績效管理的難點問題-績效管理邵逸夫醫(yī)院分配模式 考核模式：以Attending小組為獨立核算單元，醫(yī)護分開考核部分掛鉤；基本公式：當月績效工資=效率獎額+（收入-支出）提取率+單項經濟指標考核獎 質量行為指標考核分值；Attending小組內部按系數分配： 分配原則：承認差別，上不封頂，下不保底； 先行試點，逐步完善，穩(wěn)步推進； 注重質量，兼顧效益，體現風險； 雙向選擇，評聘分開，競爭上崗。120醫(yī)院績效管理