靠“五化三定”做好精細化管理

1、靠“五化三定”做好精細化管理“五化”即是“化小考核指標、化細檢查標準、化短核算周期、化嚴問責力度、化大獎勵幅度和機會”； “三定”是指“費用定比、利潤定額、工作定量”侯興起馬桂生精細化管理是近幾年酒店管理的大趨勢。許多單體酒店，甚至國內大的酒店集團，比如港中旅旗下的維景品牌酒店，都在積極開展精細化管理活動。如何將精細化管理落到實處，不同的酒店采取了不同的措施和辦法。濟南銘座酒店管理公司推出了“五化三定”的管理辦法，望能為正在推進精細化管理的同行們提供借鑒，期有拋磚引玉之效?！拔寤ā钡膬群拔寤ā惫芾磙k法是濟南銘座酒店管理公司 10 年來積極推進酒店精細化管理中經驗的總結和積累，是多年來

2、將管理中的問題、盲區(qū)加以細化，轉換成的一種 “特別管理”的方法?！拔寤奔词恰盎】己酥笜恕⒒殭z查標準、化短核算周期、化嚴問責力度、化大獎勵幅度和機會”； “三定”是指“費用定比、利潤定額、工作定量”?！拔寤钡氖┬谢】己酥笜司频暝谥贫甓瓤己藭r，經營部門往往以收入、利潤為考核指標，二線部門往往以費用為考核指標。在實施考核中，只有完成和完不成兩種結果。完成了，酒店和部門萬事大吉，實際上，良好的經營業(yè)績往往掩蓋住不少問題；完不成，往往會召開各種分析會，查找問題和原因，但大多是事后諸葛亮。筆者認為，為“時時查體”，同時避免“事后諸葛亮”現(xiàn)象，在制定考核政策時，要將考核指標進行細化。完成利潤、

3、收入指標只是前提和基礎，在完成利潤收入指標的同時，要詳細考核各項小指標是否“健康”，是否可以實現(xiàn)酒店的可持續(xù)發(fā)展。營銷部考核收入指標的同時要根據(jù)酒店的實際情況分項考核，比如，客房客源協(xié)議客戶、網(wǎng)絡客戶百分比，會議室收入、外賣物品收入、平均房價和出租率、應收賬款額；餐飲部在考核利潤指標的同時，要考核餐具萬元破損率、食品毛利率、酒水占營業(yè)收入的百分比、上座率、婚宴等團體用餐的百分比、洗滌費用等；房務部除考核營業(yè)利潤外，要考核客房出租率、平均房價、上門散客數(shù)量、客房顧客回頭率、洗滌費用等；工程部門要對各項費用進行細化考核，除了大項維修費用等，還要對電費、水費、燃氣、等能源費用單獨考核；人力資源部要對

4、工資預算執(zhí)行情況、員工培訓經費使用情況、員工獎勵和扣罰情況等進行逐項指標考核，有些項目 的費用只罰不獎，比如工資費用，大部分項目是既罰又獎?；殭z查標準管理的一半是檢查，檢查的目的是整改。將管理精細化，首先從檢查標準的精細化開始。很多酒店往往以各崗位的操作標準、規(guī)章制度作為檢查標準，檢查缺乏重點，胡子眉毛一把抓，大多流于形式?；殭z查標準一是將容易出錯或者容易忽略、尤其是賓客特別在意的環(huán)節(jié)，提煉出檢查標準，將關鍵崗位、關鍵環(huán)節(jié)、關鍵時段列為重點細查，將服務流程及結果分段檢查。二是將不同部門和檢查的檢查標準區(qū)分，不再將所有的檢查，比如員工自查、部門檢查、值班經理的檢查作為不斷重復的過程，而是不同

5、檢查者檢查重點有所不同。員工自查將流程的符合性作為重點，部門的檢查將規(guī)范性作為重點，值班經理檢查的立足點應調整為賓客的感受。三是檢查的標準要根據(jù)賓客的不同有所區(qū)分。由于不同賓客的關注點不同，有些賓客的睡眠較輕，應將噪音的檢查作為重點，有些賓客有某種宗教信仰，要根據(jù)其忌諱做重點檢查?；毯怂阒芷诤芏喙芾碚呓洺Ｕf“只要結果，不看過程”，這句話的原意是強調結果的重要性，但在實際管理實踐中，沒有好的過程，可能也不會有好的結果。管理者不加強過程控制，等 到問題不可挽回，再去改變?yōu)闀r已晚?；毯怂阒芷谡羌訌娺^程管理的一項重要舉措。比如，有些酒店的用水量是按月抄表統(tǒng)計，如果超出很多就會排查原因，是經營的問

6、題還是管道漏水的問題？如果管道漏水， 即使查出，也已造成多日的損耗。如果每天統(tǒng)計用水量，如果當天發(fā)現(xiàn)用水超高，就會及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，可以減少不必要的浪費。另外，許多高星級酒店廚房的毛利率都是月末盤點，實施月度毛利率考核。即使當月食品毛利率控制在合理的范圍之內，也會出現(xiàn)每一桌、每一天的食品毛利率會出現(xiàn)起伏，直接影響賓客滿意度和酒店盈利狀況。為了減少食品毛利率的波動， 提升賓客滿意度，酒店廚房應實施日核算、周核算，效果應該不錯?；瘒绬栘熈Χ裙芾砭鸵獑栘煟瑔栘熓菄栏窆芾淼氖侄?。酒店執(zhí)行力差，管理制度形同虛設，歸根結底是問責堅持得不好?；瘒绬栘熈Χ染褪牵灰霈F(xiàn)事故，無論什么原因，都要有人承擔責

7、任，不能因借口或例外而不了了之，一定要對責任人、連帶責任人做出嚴格處理。職位高、 影響面大的高層、中層管理人員手中握有權力，更容易濫用職權，或者輕視酒店制度。一旦他們違紀，危害性、破壞性、影響面更大。為從嚴管理管理者，從嚴培養(yǎng)管理者，一旦出現(xiàn)管理人員違紀或造成質量事故，要加大處罰的力度，才能殺一儆百。大部分酒店在處理管理人員違紀時，往往罰款了事。山東中豪大酒店在處理管理人員的措施上值得同行借鑒。如果酒店管理人員和員工違紀，統(tǒng)一按照百分比扣罰，口頭警告扣罰當月工資的5%，書面警告10%，嚴重警告30%，最后警告 50%， 員工的工資抵扣罰的數(shù)額低，管理人員的工資高，扣罰的數(shù)額也高，在體現(xiàn)公平的基

8、礎上，警示管理人員切勿違紀。化大獎勵幅度和機會做好對客服務離不開員工的積極性和奉獻精神。而員工的積極性、奉獻精神、員工士氣是需要通過管理手段激勵出來的。以往酒店借用月度、半年度和年度優(yōu)秀員工的評選來樹立榜樣，激勵士氣。但在管理實踐中，僅依靠優(yōu)秀員工的評選，激勵的及時性和受激勵的面已達不到現(xiàn)實管理的需要。很多員工覺得爭創(chuàng)優(yōu)秀員工與己無關，那是“小圈子的游戲” ，自己再努力也爭取不到，所以不爭取；有的員工覺得半年、一年評選一次，是件很遙遠的事，到時即使有機會評上，他可能跳槽而去等等。因此，酒店可以根據(jù)實際情況，設立更多的獎項，比如衛(wèi)生獎、微笑大使獎、儀容儀表規(guī)范獎等獎項獎勵給在某一方面表現(xiàn)突出的員

9、工。通過各種形式化大了員工受獎勵的機會，激發(fā)更多員工的積極性。“三定”的推進“三定”是數(shù)字化管理的標尺。酒店在以往經營數(shù)據(jù)以及參照同行業(yè)控制水平的基礎上，對經營中涉及的費用、成本實施定量或定比，從而評價酒店后區(qū)管理的水平。.費用定比酒店前區(qū)看得見的是收入，酒店后區(qū)看不見的是利潤。酒店經營涉及能耗、人力資源費用、物料消耗等費用，如何把這些費用控制在合理的水平，是酒店管理水平的體現(xiàn)。有些酒店的營業(yè)收入不斷攀升，但營業(yè)利潤卻不斷下滑，究其原因是費用控制不利。如何做好費用控制？酒店可以參照同一地區(qū)酒店行業(yè)控制水平，參照往年經營數(shù)據(jù)，對涉及的費用實行定比。比如， 高星級酒店人力資源費用應控制在24%-28%之間， 能耗控制在 5%-8%之間。 如果達不到或者超出，要在管理上找原因。.利潤定額考核酒店經營成果的一個很重要的指標是經營利潤。在各項費用定比的前提下，影響酒店的利潤的重要因素是營業(yè)收入。 如何舞好酒店營銷龍頭，提升酒店的出租率和上座率，是酒店必須攻克的難題。.工作定量員工人均創(chuàng)收能力是衡量酒店管理效率的一項