XX公司績(jī)效全案方案展示課件

1、XXX有限公司績(jī)效全案展示201*年*月XXX有限公司績(jī)效全案展示201*年*月目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5 戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)67多重激勵(lì)薪酬8實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5 戰(zhàn)略分析一、公司背景介紹（公司展示）負(fù)責(zé)執(zhí)行國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策和制度，制定和完善各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度。負(fù)責(zé)組織對(duì)公司、分公司、投資公司的財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)、管理和考核，進(jìn)行聘任、解聘、獎(jiǎng)懲。 負(fù)責(zé)編制公司財(cái)務(wù)報(bào)告，審核合并分公司、投資公司報(bào)表，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)部門(mén)提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)、資金、財(cái)務(wù)預(yù)算管理，監(jiān)督、控制執(zhí)行情況，分析預(yù)算與實(shí)際差異及原因

2、，提出改進(jìn)措施和建議。參與公司各項(xiàng)重大經(jīng)濟(jì)合同、協(xié)議的簽訂、審核，監(jiān)督經(jīng)濟(jì)合同的執(zhí)行。 參與公司的資本運(yùn)營(yíng)，對(duì)公司的投資決策、經(jīng)營(yíng)決策、融資決策提供財(cái)務(wù)建議。負(fù)責(zé)審計(jì)各獨(dú)立核算單位經(jīng)營(yíng)成果真實(shí)性、主要負(fù)責(zé)人交接審計(jì)、專(zhuān)項(xiàng)審計(jì)等各項(xiàng)審計(jì)工作，改進(jìn)公司內(nèi)部控制制度。負(fù)責(zé)管理、指導(dǎo)公司、分公司、投資公司的財(cái)務(wù)管理、納稅業(yè)務(wù)工作 。負(fù)責(zé)組織公司、分公司、投資公司ERP系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模塊應(yīng)用編制記賬憑證、制作各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表、保管會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表、報(bào)告、價(jià)格文件、合同等檔案負(fù)責(zé)管理和核算公司的各項(xiàng)資產(chǎn)、定期盤(pán)點(diǎn)核查。負(fù)責(zé)完成公司領(lǐng)導(dǎo)安排的其他事項(xiàng)。一、公司背景介紹（公司展示）負(fù)責(zé)執(zhí)行國(guó)家有關(guān)財(cái)經(jīng)法規(guī)、政策

3、和一、公司背景介紹（產(chǎn)品展示）一、公司背景介紹（產(chǎn)品展示）三、公司企業(yè)文化展示三、公司企業(yè)文化展示目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5 戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)667多重激勵(lì)薪酬7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5 戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析五力分析潛在進(jìn)入者1、2替代品1、2現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者1、2供應(yīng)商1、2購(gòu)買(mǎi)者1、2五力分析潛在進(jìn)入者1、替代品1、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者1、供應(yīng)商1、購(gòu)買(mǎi)SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weaknesses） 威脅（Threats） 機(jī)會(huì)（Opportunities）1、1、1、1、SWOT分析優(yōu)勢(shì)（Strengths）

4、劣勢(shì)（Weakness愿景核心價(jià)值觀10某的使命、愿景與核心價(jià)值觀使命愿景核心10某的使命、愿景與核心價(jià)值觀使命財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析現(xiàn)金流分析現(xiàn)金流分析成本分析成本分析贏利分析贏利分析業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)分析16某的三年戰(zhàn)略目標(biāo)16某的三年戰(zhàn)略目標(biāo)某2013年-2017年的戰(zhàn)略主題2013年2015年2014年2017年17某2013年-2017年的戰(zhàn)略主題2013年2015年各業(yè)務(wù)部門(mén)未來(lái)三年業(yè)績(jī)目標(biāo)分解 公司目標(biāo)市場(chǎng)部客服部咨詢(xún)部股東服務(wù)部2012201320142015201618市場(chǎng)部、客服部、咨詢(xún)部、股東服務(wù)部為公司主要業(yè)務(wù)部門(mén) （單位：億）各業(yè)務(wù)部門(mén)未來(lái)三年業(yè)績(jī)目標(biāo)分解 公司目標(biāo)市場(chǎng)部客服部咨

5、詢(xún)部股三層業(yè)務(wù)鏈分析利潤(rùn)時(shí)間2013年8月2014年12月2015年階段1核心業(yè)務(wù)階段2增長(zhǎng)業(yè)務(wù)階段3種子業(yè)務(wù)1、1、19三層業(yè)務(wù)鏈分析利潤(rùn)時(shí)間2013年8月2014年12月2015產(chǎn)品和服務(wù)方面（一）應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品和服務(wù)？ 產(chǎn)品方面服務(wù)方面1、1、20產(chǎn)品和服務(wù)方面（一）應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品和服務(wù)？產(chǎn)品方面服務(wù)方當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？ 是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？產(chǎn)品和服務(wù)方面（二）1、21當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？ 是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品？產(chǎn)品和今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？1、2、3、4、22今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里？1、2、3、4、22如何細(xì)分目標(biāo)客戶(hù)群？1、3、5、2、4、6、23如何細(xì)分目標(biāo)

6、客戶(hù)群？1、3、5、2、4、6、23在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措一、三、五、24在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措三、五、研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措一、在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)措施方式1、25研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)措施方式研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略舉措1、26研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略舉措26在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商服務(wù)戰(zhàn)略舉措1、27銷(xiāo)售在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商服務(wù)戰(zhàn)略舉措27銷(xiāo)售在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措 1、9、28在價(jià)值

7、鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)戰(zhàn)略舉措9、28人力資源管理支撐研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)人力資源管理戰(zhàn)略舉措1、在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上如何競(jìng)爭(zhēng)29人力資源管理支撐研發(fā)采購(gòu)招商銷(xiāo)售服務(wù)人力資源管理戰(zhàn)略舉措在目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5 戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)6307多重激勵(lì)薪酬7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5 戰(zhàn)略分析31公司組織架構(gòu)（現(xiàn)階段）31公司組織架構(gòu)（現(xiàn)階段）32公司組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃（未來(lái)三年）32公司組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃（未來(lái)三年）梯隊(duì)計(jì)劃梯隊(duì)計(jì)劃人力需求計(jì)劃人力需求計(jì)劃人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃人力資源計(jì)劃總表人力資源計(jì)劃總表目錄公司介紹12職業(yè)通道

8、規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5 戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)6377多重激勵(lì)薪酬7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5 戰(zhàn)略分析38職業(yè)通道規(guī)劃38職業(yè)通道規(guī)劃晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)39晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)39晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)40晉升降級(jí)標(biāo)準(zhǔn)40目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5 戰(zhàn)略分析與制定股權(quán)激勵(lì)6417多重激勵(lì)薪酬7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3績(jī)效管理5 戰(zhàn)略分析業(yè)績(jī)提升人事決策企業(yè)文化流程優(yōu)化組織問(wèn)題診斷其他創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期更生期企業(yè)所處階段42業(yè)績(jī)?nèi)耸缕髽I(yè)流程組織問(wèn)其他創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期更生績(jī)效管理目的通過(guò)建立并完善考核體系，確保公司整體業(yè)績(jī)

9、的改善和整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。43績(jī)效管理目的通過(guò)建立并完善考核體系，確保公司整體業(yè)績(jī)的改善和績(jī)效管理原則126543全員參與原則與薪酬、晉升掛鉤原則過(guò)程具有掌控性、可實(shí)現(xiàn)性雙向溝通原則正面激勵(lì)原則目標(biāo)清晰原則44績(jī)效管理原則126543全員參與原則與薪酬、晉升掛鉤原則過(guò)程45績(jī)效管理流程制定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)與溝通績(jī)效考核信息收集績(jī)效評(píng)價(jià)考核結(jié)果反饋與面談績(jī)效申述與處理考核結(jié)果確認(rèn)與歸檔45績(jī)效管理流程制定績(jī)效目標(biāo)績(jī)效輔導(dǎo)與溝通績(jī)效考核信息收集績(jī)46績(jī)效管理指標(biāo)分解商 加利潤(rùn)設(shè)公司目標(biāo)量證 品牌率平收集成率成率系度量發(fā)展設(shè)計(jì)）度率資制率量度成率制率率率率率率平 品牌 人化管理46績(jī)效

10、管理指標(biāo)分解商 加利潤(rùn)設(shè)公司目標(biāo)量證 公司級(jí)指標(biāo)公司權(quán)重KPI考核目的計(jì)算公式公司指標(biāo)47公司級(jí)指標(biāo)公司權(quán)重KPI考核目的計(jì)算公式公司47部門(mén)級(jí)指標(biāo)（）部門(mén)權(quán)重KPI考核目的指標(biāo)定義計(jì)算公式招商部門(mén)48部門(mén)級(jí)指標(biāo)（）部門(mén)權(quán)重KPI考核目的指標(biāo)定義計(jì)算公式招商部門(mén)崗位級(jí)指標(biāo)（）崗位權(quán)重KPI考核目的指標(biāo)定義計(jì)算公式招商專(zhuān)員49崗位級(jí)指標(biāo)（）崗位權(quán)重KPI考核目的指標(biāo)定義計(jì)算公式招商專(zhuān)員績(jī)效考核對(duì)象表序號(hào)部門(mén)考核人職位被考核人職位1公司董事長(zhǎng)、執(zhí)行董事總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理、招商經(jīng)理、工程經(jīng)理、行政人事部經(jīng)理2財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)理會(huì)計(jì)、出納3行政人事部行政人事部經(jīng)理前臺(tái)、司機(jī)4招商部招商部經(jīng)理招商主管、

11、策劃主管、招商專(zhuān)員5工程部工程部經(jīng)理監(jiān)理工程師、施工工程師50績(jī)效考核對(duì)象表序號(hào)部門(mén)考核人職位被考核人職位1公司董事長(zhǎng)、執(zhí)51績(jī)效考核成績(jī)強(qiáng)制分布表成績(jī)分檔S（優(yōu)秀）A（優(yōu)良）B（合格）C（基本合格）D（待改進(jìn)）人員比例5%103050551績(jī)效考核成績(jī)強(qiáng)制分布表成績(jī)分檔S（優(yōu)秀）A（優(yōu)良）B（合績(jī)效考核系數(shù)表等級(jí)S（優(yōu)秀）A（優(yōu)良）B（合格）C（基本合格）D（待改進(jìn)）定義超越崗位常規(guī)要求；并完全超過(guò)預(yù)期地達(dá)成了工作目標(biāo)完全符合崗位常規(guī)要求；全面達(dá)成工作目標(biāo)，并有所超越符合崗位常規(guī)要求；保質(zhì)、保量、按時(shí)完成工作目標(biāo)基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足；基本達(dá)成工作目標(biāo)，但有所欠缺不能符合崗位常規(guī)要

12、求，需改進(jìn)方能達(dá)成工作目標(biāo)得分90分以上80-90分70-80分60-70分60分以下考核系數(shù)1.41.210.700.552績(jī)效考核系數(shù)表等級(jí)S（優(yōu)秀）A（優(yōu)良）B（合格）C（基本合格績(jī)效考核時(shí)間周期表崗位總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理主管專(zhuān)員一般員工考核周期年度半年度季度月度月度月度月度53績(jī)效考核時(shí)間周期表崗位總經(jīng)理副總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理主管專(zhuān)員一般員工績(jī)效考核表54績(jī)效考核表54績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用浮動(dòng)薪酬分配薪酬檔級(jí)的調(diào)整員工職業(yè)生涯發(fā)展員工培訓(xùn)與發(fā)展55績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用浮動(dòng)薪酬分配5556績(jī)效考評(píng)說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)設(shè)定各部門(mén)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定見(jiàn)上表績(jī)效目標(biāo)由公司總經(jīng)理負(fù)責(zé), 由人力資源部統(tǒng)一組織定期評(píng)定各崗位K

13、PI指標(biāo)由部門(mén)經(jīng)理或主管設(shè)定指標(biāo)說(shuō)明正向KPI指標(biāo):KPI實(shí)際完成數(shù)越高越好，例如收入指標(biāo)、產(chǎn)品合格率指標(biāo)，按此公式： 完成率=實(shí)際考核值目標(biāo)值*100%負(fù)向KPI指標(biāo): KPI實(shí)際完成數(shù)越低越好，例如成本費(fèi)用指標(biāo)、顧客投訴次數(shù)、設(shè)備故障率，按此公式: 完成率=(1-實(shí)際考核值目標(biāo)值*100%)56績(jī)效考評(píng)說(shuō)明績(jī)效目標(biāo)設(shè)定目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3 績(jī)效管理方案5 戰(zhàn)略分析與制定 股權(quán)激勵(lì)方案6577 多重激勵(lì)薪酬方案7實(shí)施計(jì)劃目錄公司介紹12職業(yè)通道規(guī)劃4組織規(guī)劃3 績(jī)效管理58股權(quán)激勵(lì)的目的58股權(quán)激勵(lì)的目的59股權(quán)激勵(lì)原則59股權(quán)激勵(lì)原則60股權(quán)激勵(lì)時(shí)間考核時(shí)間：第一階段：

14、在職分紅激勵(lì)階段 2013年1月1日-2015年12月31日第一階段：超額分紅激勵(lì)階段 2013年1月1日-2015年12月31日60股權(quán)激勵(lì)時(shí)間考核時(shí)間：61激勵(lì)崗位名稱(chēng)對(duì)應(yīng)人員姓名總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢(xún)部副總裁研發(fā)部副總裁股東服務(wù)部副總裁企劃部總監(jiān)財(cái)務(wù)部總監(jiān)（此為未來(lái)新增崗位）人力資源部總監(jiān)（此為未來(lái)新增崗位）激勵(lì)崗位及對(duì)象61激勵(lì)崗位名稱(chēng)對(duì)應(yīng)人員姓名總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢(xún)62根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃而增加的激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)崗位名稱(chēng)對(duì)應(yīng)人員姓名財(cái)務(wù)部總監(jiān)（此為未來(lái)新增崗位）人力資源部總監(jiān)（此為未來(lái)新增崗位）62根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃而增加的激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)崗位名稱(chēng)對(duì)應(yīng)人員姓1超額利潤(rùn)激勵(lì)

15、2在職分紅激勵(lì)31-3-5漸進(jìn)式激勵(lì)4注冊(cè)股激勵(lì)5金色降落傘激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)模式631超額利潤(rùn)激勵(lì)2在職分紅激勵(lì)31-3-5漸進(jìn)式激勵(lì)4注冊(cè)股激三、確定激勵(lì)對(duì)象與對(duì)應(yīng)的激勵(lì)模式64激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)模式（可單獨(dú)、組合使用）總部管理團(tuán)隊(duì)總裁超額分紅 在職分紅 135漸進(jìn)式激勵(lì)法市場(chǎng)部副總裁超額分紅 在職分紅 135漸進(jìn)式激勵(lì)法客服部副總裁超額分紅 在職分紅 135漸進(jìn)式激勵(lì)法咨詢(xún)部副總裁超額分紅 在職分紅 135漸進(jìn)式激勵(lì)法研發(fā)部副總裁超額分紅 在職分紅 135漸進(jìn)式激勵(lì)法股東服務(wù)部副總裁超額分紅 在職分紅 135漸進(jìn)式激勵(lì)法人力資源部總監(jiān)超額分紅 在職分紅 135漸進(jìn)式激勵(lì)法分子公司對(duì)應(yīng)總公司超額分紅

16、組合式多層次五步連環(huán)激勵(lì)法上下游投資者 客戶(hù)股權(quán)重組激勵(lì)法老員工金色降落傘激勵(lì)法影子股東股份代持激勵(lì)法三、確定激勵(lì)對(duì)象與對(duì)應(yīng)的激勵(lì)模式64激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)模式（可單獨(dú)65股權(quán)激勵(lì)資格獲得與退出機(jī)制65股權(quán)激勵(lì)資格獲得與退出機(jī)制超額利潤(rùn)激勵(lì)方案66超額利潤(rùn)激勵(lì)方案66各激勵(lì)對(duì)象的超額激勵(lì)額度67激勵(lì)崗位姓名激勵(lì)股數(shù)激勵(lì)比例總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢(xún)部副總裁研發(fā)部副總裁股東服務(wù)部副總裁財(cái)務(wù)部總監(jiān)人力資源部總監(jiān)企劃部總監(jiān)總計(jì)各激勵(lì)對(duì)象的超額激勵(lì)額度67激勵(lì)崗位姓名激勵(lì)股數(shù)激勵(lì)比例總裁超額利潤(rùn)激勵(lì)提取比例68超額起提點(diǎn)：利潤(rùn)達(dá)成100%超額比例100%X120%120%X150%150%180%以上

17、超額分紅提取比例30%40%50%60%超額利潤(rùn)分紅機(jī)制特別說(shuō)明：部門(mén)利潤(rùn)完成率低于100%以下，該部門(mén)取消超額利潤(rùn)分紅資格。超額利潤(rùn)激勵(lì)提取比例68超額起提點(diǎn)：利潤(rùn)達(dá)成100%超額比例69超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2014年）69超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2014年）70超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2015年）70超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2015年）71超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2016年）71超額利潤(rùn)分紅測(cè)算（2016年）提示： 在方案有效期內(nèi)，凡發(fā)生以下事由（包括但不限于），自情況核實(shí)之日起即喪失超額利潤(rùn)分紅資格、考核資格、取消剩余分紅，情節(jié)嚴(yán)重的，公司依法追究其賠償責(zé)任并有權(quán)根據(jù)公司規(guī)章制度給予相應(yīng)處罰，相應(yīng)處罰包括但不限于

18、停止參與公司一切激勵(lì)計(jì)劃、取消職位資格甚至除名。構(gòu)成犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)追究刑事責(zé)任。超額利潤(rùn)分紅激勵(lì)退出機(jī)制72提示： 超額利潤(rùn)分紅激勵(lì)退出機(jī)制72超額利潤(rùn)分紅激勵(lì)退出機(jī)制73 因不能勝任工作崗位、違背職業(yè)道德、失職瀆職等行為嚴(yán)重?fù)p害公司利益或聲譽(yù)而導(dǎo)致的降職。公司有足夠的證據(jù)證明乙方在任職期間，由于受賄索賄、貪污盜竊、泄漏公司經(jīng)營(yíng)和技術(shù)秘密、損害公司聲譽(yù)等行為，給公司造成損失的。開(kāi)設(shè)相同或相近的業(yè)務(wù)公司。自行離職或被公司辭退。傷殘、喪失行為能力、死亡。違反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行為。違反國(guó)家法律法規(guī)并被刑事處罰的其他行為。 超額利潤(rùn)分紅激勵(lì)退出機(jī)制73 在職分紅激勵(lì)方案74

19、在職分紅激勵(lì)方案74在職分紅激勵(lì)額度75股本將公司股本虛擬為1000萬(wàn)股增發(fā)200萬(wàn)股進(jìn)行激勵(lì)根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估對(duì)不同的職位設(shè)定在職分紅股額度利潤(rùn)分紅機(jī)制將去掉超額利潤(rùn)分紅之后的利潤(rùn)中的50%預(yù)留為企業(yè)發(fā)展資金，50%用于股東和管理團(tuán)隊(duì)分紅在職分紅股和股東同股同權(quán)共同分紅權(quán)利說(shuō)明在職股，是針對(duì)職位而設(shè)立的股份，只針對(duì)職位，可參與分紅權(quán)、無(wú)繼承權(quán)、投票權(quán)。員工離職后，該在職股自動(dòng)失效。在職分紅激勵(lì)額度75股本各激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)額度76激勵(lì)崗位姓名評(píng)價(jià)得分分配股數(shù)經(jīng)職位和工齡系數(shù)調(diào)整后的股數(shù)總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢(xún)部副總裁研發(fā)部副總裁股東服務(wù)部副總裁財(cái)務(wù)部總監(jiān)人力資源部總監(jiān)企劃部總監(jiān)總計(jì)各激勵(lì)

20、對(duì)象的激勵(lì)額度76激勵(lì)姓名評(píng)價(jià)分配經(jīng)職位和工齡系數(shù)調(diào)整各激勵(lì)對(duì)象的在職分紅考核標(biāo)準(zhǔn)77No.考核項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)A被考核對(duì)象B擔(dān)任職位C應(yīng)激勵(lì)額度總經(jīng)理根據(jù)崗位價(jià)值評(píng)估與可分配股份資源及其崗位系數(shù)及工齡系數(shù)確定D考核期間2013年1月1日2013年12月31日E價(jià) 值 觀考核標(biāo)準(zhǔn)： （1）要求價(jià)值觀與公司保持一致；（2）一票否決制。F公司指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： （1） 80%公司指標(biāo)完成率 系數(shù)為1； （2） 70%公司指標(biāo)完成率80%，系數(shù)為0.7； （3） 公司指標(biāo)完成率70%，系數(shù)為0G部門(mén)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： （1） 80%部門(mén)指標(biāo)完成率，系數(shù)為1； （2） 70%部門(mén)指標(biāo)完成率80%，系數(shù)為0.7；

21、（3） 部門(mén)指標(biāo)完成率70%，系數(shù)為0H自 律 項(xiàng)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： （1）違紀(jì)次數(shù)不超過(guò)5次；（2）一票否決制I激勵(lì)額度考核結(jié)果實(shí)際激勵(lì)額度 =應(yīng)激勵(lì)額度 * 價(jià)值觀系數(shù) * 公司指標(biāo)系數(shù) * 部門(mén)指標(biāo)系數(shù) * 自律項(xiàng)系數(shù) 各激勵(lì)對(duì)象的在職分紅考核標(biāo)準(zhǔn)77No.考核項(xiàng)目考核標(biāo)準(zhǔn)A被考78在職分紅測(cè)算（2014年）78在職分紅測(cè)算（2014年）79在職分紅測(cè)算（2015年）79在職分紅測(cè)算（2015年）80在職分紅測(cè)算（2016年）80在職分紅測(cè)算（2016年）提示： 在方案有效期內(nèi)，凡發(fā)生以下事由（包括但不限于），自情況核實(shí)之日起即喪失激勵(lì)資格、取消剩余分紅，情節(jié)嚴(yán)重的，公司依法追究其賠償責(zé)任并有權(quán)

22、根據(jù)公司規(guī)章制度給予相應(yīng)處罰，相應(yīng)處罰包括但不限于停止參與公司一切激勵(lì)計(jì)劃、取消職位資格甚至除名。構(gòu)成犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)追究刑事責(zé)任。在職分紅激勵(lì)退出機(jī)制81提示： 在職分紅激勵(lì)退出機(jī)制81在職分紅激勵(lì)退出機(jī)制82 因不能勝任工作崗位、違背職業(yè)道德、失職瀆職等行為嚴(yán)重?fù)p害公司利益或聲譽(yù)而導(dǎo)致的降職。公司有足夠的證據(jù)證明乙方在任職期間，由于受賄索賄、貪污盜竊、泄漏公司經(jīng)營(yíng)和技術(shù)秘密、損害公司聲譽(yù)等行為，給公司造成損失的。開(kāi)設(shè)相同或相近的業(yè)務(wù)公司。自行離職或被公司辭退。傷殘、喪失行為能力、死亡。違反公司章程、公司管理制度、保密制度等其他行為。違反國(guó)家法律法規(guī)并被刑事處罰的其他行為。 在職分紅激勵(lì)

23、退出機(jī)制82 分紅支付方式（超額分紅+在職分紅）在職分紅支付方式按5：3：2原則遞延支付若公司利潤(rùn)目標(biāo)完成率低于50%，取消分紅若個(gè)人所得分紅金額低于2萬(wàn)元時(shí)，則該分紅于當(dāng)年一次性發(fā)放；若個(gè)人所得分紅金額大于2萬(wàn)元時(shí)，則采用5：3：2原則遞延支付。分紅在每年1月30日前發(fā)放，公司代扣代繳個(gè)人所得稅遞延支付第一年收入第二年收入第三年收入第四年收入第一年配比50%30%20%第二年配比50%30%20%第三年配比50%30%20%50%30%83分紅支付方式（超額分紅+在職分紅）在職分紅支付方式按5：3：135漸進(jìn)式激勵(lì)方案84135漸進(jìn)式激勵(lì)方案84各激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)額度85激勵(lì)崗位姓名激勵(lì)股數(shù)注

24、冊(cè)比例（注冊(cè)時(shí)顯示）總裁市場(chǎng)部副總裁客服部副總裁咨詢(xún)部副總裁研發(fā)部副總裁股東服務(wù)部副總裁財(cái)務(wù)部總監(jiān)人力資源部總監(jiān)企劃部總監(jiān)總計(jì)各激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)額度85激勵(lì)崗位姓名激勵(lì)股數(shù)注冊(cè)比例總裁市場(chǎng) 注冊(cè)股注冊(cè)股比例：個(gè)人的注冊(cè)股比例等于個(gè)人3年在職分紅股考核結(jié)果之和除以公司三年全部分紅股之和乘以百分之百鎖定期分紅：鎖定期與注冊(cè)股東享有同等分紅權(quán)注冊(cè)股購(gòu)買(mǎi)：注冊(cè)股必須出資購(gòu)買(mǎi)，股份定價(jià)由公司根據(jù)實(shí)際情況決定 鎖定期要求簽署分紅協(xié)議書(shū)簽署保密協(xié)議書(shū)簽署競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議書(shū)簽署 其他公司規(guī)定的文件86135漸進(jìn)式激勵(lì)法 注冊(cè)股注冊(cè)股比例：個(gè)人的注冊(cè)股比例等于個(gè)人3年在職分紅股考退出機(jī)制一. 在鎖定期內(nèi)若持股人退股：

25、若公司虧損，被激勵(lì)對(duì)象需按比例彌補(bǔ)虧損若公司盈利，公司原價(jià)收回，退還本金若風(fēng)投進(jìn)入公司后，持股人退股，公司按其當(dāng)初購(gòu)買(mǎi)股份金額的23倍回購(gòu)若公司在鎖定期內(nèi)上市，則公司提前解鎖加快注冊(cè)，由持股人進(jìn)入股市進(jìn)行交易。二. 成為注冊(cè)股東后若持股人退股： 具體詳細(xì)退出規(guī)則，根據(jù)公司法與公司章程規(guī)定。87退出機(jī)制一. 在鎖定期內(nèi)若持股人退股：二. 成為注冊(cè)股東后若注冊(cè)股分紅支付方式 *公司股東利潤(rùn)分紅協(xié)議股東一：股東二：股東三：（依次排列）根據(jù)*公司股東大會(huì)的一致通過(guò)，先將*公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)分紅事項(xiàng)作如下協(xié)議，全體股東以茲遵守：一、名詞解釋1、營(yíng)業(yè)周期：是指每個(gè)自然年度為一個(gè)經(jīng)營(yíng)周期。2、周期結(jié)算：每個(gè)營(yíng)業(yè)周

26、期滿(mǎn)后，公司財(cái)務(wù)人員將公司的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行匯總。3、利潤(rùn)：總營(yíng)業(yè)額-開(kāi)支-稅收后的純盈余。4、法定公積金：利潤(rùn)的10%為法定公積金5、分紅的本金：去除法定公積金后的利潤(rùn)。二、分配原則經(jīng)全體股東一致同意，紅利的分配方案為：股東一占 % ；股東二占 %，股東三占 %三、利潤(rùn)分紅的其他事項(xiàng)1、每個(gè)營(yíng)業(yè)周期屆滿(mǎn)后，2個(gè)月內(nèi)進(jìn)行周期結(jié)算。2、結(jié)算完畢后，將財(cái)務(wù)報(bào)表報(bào)公司股東會(huì)批準(zhǔn)3、根據(jù)批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)表制定紅利分配報(bào)告，經(jīng)股東會(huì)同意后，實(shí)施紅利分配。四、本協(xié)議未盡事項(xiàng)，由全體股東另行協(xié)商，制定補(bǔ)充協(xié)議。五、本協(xié)議直全體股東簽字蓋章之日起生效。股東一：股東二：股東三：（出資人以及技術(shù)人員 關(guān)于分紅比例的確認(rèn)一

27、方面可以根據(jù)公司章程中各股東所占的出資比例來(lái)定；或者也可以自行協(xié)商 這兩種方式都沒(méi)問(wèn)題）88注冊(cè)股分紅支付方式 對(duì)老員工的金色 降落傘激勵(lì)方案89 對(duì)老員工的金色89在公司工作15年以上，且一直在公司工作到退休的員工，退休后可享受公司所在地最低工資標(biāo)準(zhǔn)的50%，可以一直享受15年（被激勵(lì)對(duì)象死亡后終止）。在公司工作15年以上，且一直在公司工作到退休的員工，退休后可一、以下三種人離職后在董事會(huì)規(guī)定的期限內(nèi)繼續(xù)享有半薪或分紅資格：1、董事、監(jiān)事和公司高級(jí)管理人員2、簽署技術(shù)保密協(xié)議的公司成果主要知情者3、董事會(huì)認(rèn)定的有特殊貢獻(xiàn)者4、91一、以下三種人離職后在董事會(huì)規(guī)定的期限內(nèi)繼續(xù)享有半薪或分紅資9

28、2激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)原因激勵(lì)額度激勵(lì)時(shí)限激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度92激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)原因激勵(lì)額度激勵(lì)時(shí)限激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度當(dāng)員工達(dá)到一定的工作年限后仍然在職，公司根據(jù)其職位及薪酬?duì)顩r提取一定的比例存入員工指定的賬戶(hù)。以感恩其對(duì)公司作出的貢獻(xiàn)。感恩計(jì)劃的提取方式及比例：總監(jiān)及以下：年度保障薪酬提取比例副總及以上：年度全部收入提取比例提取比例如下表所示：感恩薪酬支付對(duì)象和方式：支付對(duì)象為本人指定的直系父輩或祖輩。每人最多可指定2名受領(lǐng)的長(zhǎng)輩并提供長(zhǎng)輩認(rèn)可的賬戶(hù)。也可本著本人自愿的原則，捐獻(xiàn)給社會(huì)福利機(jī)構(gòu);2.年度感恩激勵(lì)薪酬在次年一月份直接發(fā)到本人指定的賬戶(hù)中。工齡提取比例備注510年3%總監(jiān)及以下：年度保障薪酬

29、提取比例副總及以上：年度全部收入提取比例1130年5%設(shè)定老員工在職感恩計(jì)劃93當(dāng)員工達(dá)到一定的工作年限后仍然在職，公司根據(jù)其職位及薪酬?duì)顩r激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度94激勵(lì)對(duì)象工齡及職務(wù)感恩基金的提取基數(shù)感恩基金額度激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度94激勵(lì)對(duì)象工齡及職務(wù)感恩基金的提取基數(shù)感95設(shè)定老員工退休福利計(jì)劃對(duì)工齡超過(guò) 20或30 年的員工退休后每個(gè)月發(fā)該員工離開(kāi)企業(yè)前最后十二個(gè)月月平均工資的二分之一或三分之一95設(shè)定老員工退休福利計(jì)劃對(duì)工齡超過(guò) 20或30 年的員工退96激勵(lì)對(duì)象工齡最后12個(gè)月月平均工資激勵(lì)時(shí)限激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度96激勵(lì)對(duì)象工齡最后12個(gè)月激勵(lì)時(shí)限激勵(lì)對(duì)象及激勵(lì)額度97設(shè)定老員工內(nèi)外部創(chuàng)

30、業(yè)計(jì)劃對(duì)工齡超過(guò) 5 年、已培養(yǎng)出其崗位接班人且被董事會(huì)認(rèn)定為對(duì)企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)的老員工由公司提供 100萬(wàn) 額度的創(chuàng)業(yè)基金；公司可與創(chuàng)業(yè)對(duì)象溝通其提供的創(chuàng)業(yè)基金占新成立公司不超過(guò) 20% 的股份。97設(shè)定老員工內(nèi)外部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃對(duì)工齡超過(guò) 5 年、已培養(yǎng)出其股權(quán)統(tǒng)籌與布局98股權(quán)統(tǒng)籌與布局9899本公司股權(quán)統(tǒng)籌與布局（目前）股東B某50%股東A50%99本公司股權(quán)統(tǒng)籌與布局（目前）股東B某50%股東A50%100本公司股權(quán)統(tǒng)籌與布局（激勵(lì)后）股東A股東B某有限公司某持股30%25%高管團(tuán)隊(duì)35%10%20%35%100本公司股權(quán)統(tǒng)籌與布局（激勵(lì)后）股東A股東B某有限公司某101本公司股權(quán)統(tǒng)籌與布局

31、（風(fēng)投進(jìn)入）股東A股東B某有限公司某持股17.1%31.95%40.95%風(fēng)投持股10%101本公司股權(quán)統(tǒng)籌與布局（風(fēng)投進(jìn)入）股東A股東B某有限公司方案落地后續(xù)配套102方案落地后續(xù)配套102制定股權(quán)激勵(lì)實(shí)施步驟103方案制定前期準(zhǔn)備試運(yùn)行最終定稿2013201320132013問(wèn)題診斷與現(xiàn)狀分析 未來(lái)發(fā)展規(guī)劃企業(yè)家高管一起學(xué)習(xí)課程共同制定方案 啟動(dòng)大會(huì) 分階段、分層次實(shí)施 調(diào)整方案 執(zhí)行方案企業(yè)家與高管討論，必要時(shí)邀請(qǐng)顧問(wèn)參與可邀請(qǐng)顧問(wèn)師參與建議邀請(qǐng)咨詢(xún)顧問(wèn)師審核方案制定股權(quán)激勵(lì)實(shí)施步驟103方案制定前期準(zhǔn)備試運(yùn)行最終定稿20落實(shí)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施計(jì)劃序號(hào)項(xiàng)目完成日期責(zé)任人支持部門(mén)1股權(quán)激勵(lì)方案修改、研討1月30 日前人資各相關(guān)部門(mén)2績(jī)效考核方案修改、研討1月30日前各部門(mén)總經(jīng)理3超額利潤(rùn)分配方案的試算1月30日前生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部4數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立、試運(yùn)用2月10日前業(yè)務(wù)部、技術(shù)部5召開(kāi)股東大會(huì)對(duì)方案進(jìn)行討論2月10日前人資股東、咨詢(xún)師6激勵(lì)對(duì)象溝通會(huì)，討論以上方案2月8日討論人資股東、激勵(lì)對(duì)象、咨詢(xún)師7對(duì)