057OKR績(jī)效考核方案

1、適用于員工培訓(xùn)，績(jī)效管理學(xué)習(xí)，績(jī)效考核實(shí)施，績(jī)效考核培訓(xùn)等。公司名稱：XXXXXXXX授課人：XXXOKR績(jī)效考核方案目 錄OKR績(jī)效考核OKR實(shí)施流程OKR與KPI的異同OKR的核心劃分各層級(jí)OKROKR考核關(guān)鍵流程實(shí)施規(guī)則OKR適合企業(yè)個(gè)人OKR樣例周期與公開方式交流形式目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）OKR定義及原理OKR的起源實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)實(shí)施注意事項(xiàng)OKR的特點(diǎn)OKR適合的企業(yè)特質(zhì)OKR與KPI的異同OKR的核心劃分各層級(jí)OKROKR考核關(guān)鍵流程實(shí)施規(guī)則個(gè)人OKR樣例周期與公開方式交流形式OKR定義及原理OKR的起源績(jī)效主義毀了索尼？1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）百度離破產(chǎn)只有30天致歉信：勿

2、忘初心 不負(fù)夢(mèng)想 然而今天呢？我更多地會(huì)聽到不同部門為了KPI分配而爭(zhēng)吵不休，會(huì)看到一些高級(jí)工程師在平衡商業(yè)利益和用戶體驗(yàn)之間糾結(jié)甚至妥協(xié)。用戶也因此開始質(zhì)疑我們商業(yè)推廣的公平性和客觀性，吐槽我們產(chǎn)品的安裝策略，反對(duì)我們貼吧、百科等產(chǎn)品的過度商業(yè)化因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀被擠壓變形了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)凌駕于用戶體驗(yàn)，簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)替代了簡(jiǎn)單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅(jiān)守的使命和價(jià)值觀漸行漸遠(yuǎn)。如果失去了用戶的支持，失去了對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)守，百度離破產(chǎn)就真的只有30天！在戰(zhàn)略績(jī)效管理體系建設(shè)時(shí)，如何實(shí)現(xiàn)短期與長(zhǎng)期的利益平衡？1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）（續(xù)1）互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)

3、代，KPI已死？OKR即將成為主流？1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）（續(xù)2）目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR） OKR方法起源：1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）（續(xù)3）目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）定義 OKR（Objectives & Key Rusults，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果） 一種企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、員工個(gè)人目標(biāo)設(shè)定與溝通的實(shí)踐與工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實(shí)踐。同時(shí)，OKR還是一種能夠促進(jìn)員工與團(tuán)隊(duì)協(xié)同工作的思維模式。OKR目標(biāo)分解與制定績(jī)效改善與結(jié)果運(yùn)用目標(biāo)執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效考核與面談持續(xù)溝通1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）（續(xù)4）OKR方法論應(yīng)用1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）（續(xù)5）OKR與KPI的異同OKR

4、KPI相同點(diǎn)前提企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)；員工職責(zé)明確；企業(yè)愿意支付一定的考核成本假設(shè)員工會(huì)采取一切積極的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)指標(biāo)/目標(biāo)生產(chǎn)在組織內(nèi)部自上而下，公司與個(gè)人同時(shí)參與，共同確定指標(biāo)/目標(biāo)1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）（續(xù)6）OKR與KPI的異同OKRKPI不同點(diǎn)定義是一套定義和跟蹤目標(biāo)及完成情況的管理工具和方法、工作模式是根據(jù)企業(yè)（功能）結(jié)構(gòu)將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并細(xì)化為戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，來實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的工具實(shí)質(zhì)管理方法（測(cè)量員工是否稱職）績(jī)效考核工具本質(zhì)我要做的事要我做的事關(guān)注點(diǎn)關(guān)注的是員工有沒有好好干活。它存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是

5、什么關(guān)注的是財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，默認(rèn)工作完成的情況對(duì)于財(cái)務(wù)結(jié)果的直接影響，側(cè)重考核工作量導(dǎo)向型OKR是產(chǎn)出導(dǎo)向而不是做事導(dǎo)向。關(guān)注做事情的成果，不僅僅關(guān)注事情做了沒純粹的結(jié)果導(dǎo)向1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）（續(xù)7）OKR與KPI的異同Specific(具體的)Attainable(可實(shí)現(xiàn)的)Relevant(相關(guān)聯(lián)的)Measurable(可衡量的)Time Bound(有時(shí)限的)SMARTSpecific(具體的)Ambitious(有雄心的)Relevant(相關(guān)聯(lián)的)Measurable(可衡量的)Time Bound(有時(shí)限的)SMART1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）（續(xù)8）KPI考核

6、法OKR考核法OKR與KPI的異同KPI？1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）（續(xù)9）OKR與KPI的異同KPIOKR1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）（續(xù)10）OKR與KPI的異同KPIOKR能力管理被忽略的部分職能管理績(jī)效考核1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）（續(xù)11）KPI（指標(biāo)）唐僧：見路就走（經(jīng)文多少冊(cè)）悟空：見妖就打（妖怪多少個(gè)）八戒：見人就要（化齋多少頓）沙僧：見物即收（行李多少件）OKR（目標(biāo)）唐僧：造福一路（普度眾生）悟空：保護(hù)師傅（普度眾生）八戒：協(xié)助師兄（普度眾生）沙僧：支持團(tuán)隊(duì)（普度眾生）1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）（續(xù)12）OKR的核心(1) 把績(jī)效考核的重點(diǎn)從考核轉(zhuǎn)為淘通與輔導(dǎo)

7、(2) 強(qiáng)調(diào)溝通、執(zhí)行力與團(tuán)隊(duì)合作(3) 讓OKR成為企業(yè)DNA，激勵(lì)員工1 目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR）（續(xù)13）劃分各層級(jí)OKR公司OKR明確公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。理清公司資源，聚焦重點(diǎn)項(xiàng)目。部門OKR明確部門在公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系里所扮演的角色和所處的位置。從部門層面進(jìn)行思考并確定部門目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)OKR明確團(tuán)隊(duì)的工作優(yōu)先級(jí)。明確目標(biāo)如何通過團(tuán)隊(duì)的工作成果來職稱部門目標(biāo)甚至于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。個(gè)人OKR明確自己的工作任務(wù)。明確團(tuán)隊(duì)成員的工作，以及該如何相互配合達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。層級(jí)劃分2 OKR實(shí)施流程OKR考核關(guān)鍵流程公司戰(zhàn)略地圖公司指標(biāo)值個(gè)人指標(biāo)值部門/團(tuán)隊(duì)指標(biāo)值公司OKR部門/團(tuán)隊(duì)OKR

8、個(gè)人OKR個(gè)人目標(biāo)部門/團(tuán)隊(duì)舉措公司舉措牽引力我們應(yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)我們需要做好哪些工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠癯晒Γ? OKR實(shí)施流程（續(xù)1）OKR關(guān)鍵流程緊縮戰(zhàn)略減少管理費(fèi)用10%個(gè)人指標(biāo)值：培訓(xùn)滿意度超過80%人力部指標(biāo)值：全公司裁員10%公司管理成本人力部KPI：縮減編制個(gè)人KPI：額外負(fù)責(zé)部分培訓(xùn)工作個(gè)人：成為復(fù)合型員工人力部：成為管理效率最高的企業(yè)成為精益求精管理最好的公司牽引力我們應(yīng)如何制定計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)我們需要做好哪些工作？我們?nèi)绾魏饬孔约旱谋憩F(xiàn)？我們?nèi)绾沃朗欠癯晒Γ? OKR實(shí)施流程（續(xù)2）實(shí)施規(guī)則oKR一個(gè)總體目標(biāo)一個(gè)周期最多五個(gè)目標(biāo)分期目

9、標(biāo)按照總體目標(biāo)分解每個(gè)目標(biāo)最多四個(gè)關(guān)鍵成果每個(gè)季度打分衡量必須可衡量，評(píng)估結(jié)果可導(dǎo)向最終目標(biāo)完成度的評(píng)級(jí)2 OKR實(shí)施流程（續(xù)3）個(gè)人OKR樣例銷售經(jīng)理目標(biāo)1 :大力促進(jìn)新市場(chǎng)的發(fā)展 關(guān)鍵結(jié)果1：招聘兩位客戶主管 關(guān)鍵結(jié)果2：第一季度末尋找到45個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì) 關(guān)鍵結(jié)果3：與市場(chǎng)負(fù)責(zé)人一起設(shè)計(jì)下季度銷售目標(biāo) 關(guān)鍵結(jié)果4：與同事分享3個(gè)成功報(bào)價(jià)案例目標(biāo)2：第一季度完成新潛在客戶銷售額 關(guān)鍵結(jié)果1：第一季度完成銷售額100萬美元 關(guān)鍵結(jié)果2：第一季度末完成400萬美元的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)創(chuàng)建 關(guān)鍵結(jié)果3：持續(xù)保證銷售庫里面有3倍的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì) 關(guān)鍵結(jié)果4： 1月保證完成20%的業(yè)務(wù)，而2月完成至少50%的業(yè)務(wù)量。2

10、 OKR實(shí)施流程（續(xù)4）個(gè)人OKR樣例銷售代表目標(biāo)1 :設(shè)計(jì)與執(zhí)行銷售代表新媒體銷售流程與指導(dǎo)手冊(cè) 關(guān)鍵結(jié)果1： 2/13之前設(shè)計(jì)新媒體銷售郵件模板 關(guān)鍵結(jié)果2：第一季度每周發(fā)送邀請(qǐng)郵件給10個(gè)客戶 關(guān)鍵結(jié)果3：培訓(xùn)3位銷售代表熟悉銷售流程 關(guān)鍵結(jié)果4：每周100%完成銷售機(jī)會(huì)收集目標(biāo)2：完成第一季度銷售目標(biāo) 關(guān)鍵結(jié)果1： 1/31日之前為每個(gè)行業(yè)的客戶完成客戶計(jì)劃 關(guān)鍵結(jié)果2：第一季度產(chǎn)生60份數(shù)據(jù) 關(guān)鍵結(jié)果3： 3/1日之前收集30家世界500強(qiáng)的CTO會(huì)議信息 關(guān)鍵結(jié)果4：第一季度完成20萬美元的預(yù)訂2 OKR實(shí)施流程（續(xù)5）周期與公開方式 OKR一般是以季度為周期的，也有較少以年或月為

11、周期的。一個(gè)完整的OKR實(shí)施周期可以分為五個(gè)階段。準(zhǔn)備OKR12月開始構(gòu)想準(zhǔn)備明年Q1的OKR確定OKR1.季度初OKR會(huì)議2.面熟愿景戰(zhàn)略3.分組討論溝通4.全員確定OKR復(fù)盤OKR這也是在OKR會(huì)議上做的，是整個(gè)實(shí)施周期的結(jié)尾。主要內(nèi)容就是OKR的每個(gè)負(fù)責(zé)人闡述回顧整個(gè)過程，包括“目標(biāo)是什么，為什么訂這個(gè)目標(biāo)，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結(jié)果是什么，有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，下一步建議，給自己打分”，除了個(gè)人，還要有整體的總結(jié)，總結(jié)的目的是為了接下來更好的開始。因此，OKR會(huì)議一般是兩個(gè)部分，第一部分是復(fù)盤上季度OKR，時(shí)間可以是一天，也可以是兩天。公示OKR1.確保團(tuán)隊(duì)對(duì)目標(biāo)的理

12、解是一致的2.充分理解OKR對(duì)公司的意義和價(jià)值3.清楚各自需要完成的工作任務(wù)以實(shí)現(xiàn)這些OKR目標(biāo)執(zhí)行OKR1.執(zhí)行的重點(diǎn)是定期檢查，必要時(shí)調(diào)整2.一周，兩周或一個(gè)月檢查一次3.檢查時(shí)要涵蓋“目標(biāo)，當(dāng)前進(jìn)度、遇到問題，問題的原因，需要團(tuán)隊(duì)、公司的支持，下一步的計(jì)劃”。12345下季度初的OKR會(huì)議Q1 OKR示例2 OKR實(shí)施流程（續(xù)6）周期與公開方式起草Q2的KR敲定Q2的KR制訂Q3的KR敲定Q3的KR給Q1的KR打分員工會(huì)議總結(jié)Q1 KR展示Q2 KR給Q2的KR打分Q1Q3Q2討論修改討論修改KR進(jìn)展監(jiān)督Q2Q1-Q3 OKR示例2 OKR實(shí)施流程（續(xù)7）交流形式員工會(huì)議集體開會(huì)討論強(qiáng)化

13、公司的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)公司的年度目標(biāo)協(xié)商/制訂各部門/團(tuán)隊(duì)的季度目標(biāo)總結(jié)回顧，評(píng)估部門/團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)1對(duì)1針對(duì)不同員工，單獨(dú)進(jìn)行的協(xié)商/制訂員工工作中的關(guān)鍵任務(wù)節(jié)點(diǎn)監(jiān)督個(gè)人工作的進(jìn)展總結(jié)分析個(gè)人的工作情況2 OKR實(shí)施流程（續(xù)8）實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)可以讓每個(gè)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的理解是一致的，清晰了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),并在這個(gè)過程中明確自己的位置，貢獻(xiàn)自己力所能及的一份力量，達(dá)到同心協(xié)力，上下同欲?？梢宰屆總€(gè)人對(duì)彼此再做的事一目了然，方便協(xié)調(diào)資源。打分的全員公開，會(huì)讓每一支團(tuán)隊(duì)以及每一位員工都更愿意努力達(dá)到自己的期望表現(xiàn)，即完成使命感。OKR要全員公開個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)的OKR必須在每一天，每一周，每一個(gè)月都有露臉

14、的機(jī)會(huì)。OKR的使用者必須時(shí)刻將目標(biāo)和結(jié)果銘記于心，這樣才會(huì)時(shí)刻將自己的行為與之匹配。OKR要持續(xù)曝光2 OKR實(shí)施流程（續(xù)9）實(shí)施注意事項(xiàng) OKR只是確定了目標(biāo)，而不設(shè)路徑，這是為了不限制我們的實(shí)現(xiàn)方法,也避免了設(shè)定的路徑根本不通向目標(biāo)。因此，我們必須在OKR確定后,制定詳細(xì)的落地方案，也就是具體的作戰(zhàn)計(jì)劃?？斩⒅繕?biāo)是沒用的,只有具體任務(wù)才有利于執(zhí)行。確定落地方案定期檢查讓我們能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整一些錯(cuò)誤。建議每周每月做常規(guī)檢查，每個(gè)負(fù)責(zé)人分別做匯報(bào)，包括以下內(nèi)容“目標(biāo)、進(jìn)度、遇到的問題，問題的原因，需要的支持，下一步計(jì)劃。定期檢查2 OKR實(shí)施流程（續(xù)10）實(shí)施注意事項(xiàng)執(zhí)行過程中，如果發(fā)

15、現(xiàn)設(shè)定的OKR有明顯問題，比如有的KR只是綿上添花，有的KR制定過高或過低，有的負(fù)責(zé)人明顯不夠負(fù)責(zé)，那么果斷的做出調(diào)整。當(dāng)然，OKR在整體上必須保持穩(wěn)定。必要時(shí)調(diào)整在執(zhí)行時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到常規(guī)業(yè)務(wù)與OKR的資源沖突，這時(shí)要優(yōu)先OKR。優(yōu)先OKR2 OKR實(shí)施流程（續(xù)11）OKR的特點(diǎn)戰(zhàn)略相關(guān)的創(chuàng)造性而非機(jī)械的一定時(shí)期重點(diǎn)突破的非常規(guī)非例行的非貫穿始終的OKR最大的作用是聚焦和上下同欲，在一定周期內(nèi)調(diào)動(dòng)企業(yè)資源完成突破。最根本的邏輯是試錯(cuò)和創(chuàng)新，突破由于資源限制和商業(yè)模式導(dǎo)致的瓶頸。3 OKR適用企業(yè)OKR適合的企業(yè)特質(zhì)OKR源自于InteL Google等科技企業(yè)，工程師和高端人才居多，代表的是一種精英文化，員工素質(zhì)高，有更多的自我驅(qū)動(dòng)。OKR更適合知識(shí)型、創(chuàng)意型企業(yè)，所提供的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)員工的智慧和創(chuàng)新能力要求更高，例如軟件或互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)。OKR更適合初創(chuàng)企業(yè)，在產(chǎn)品或服務(wù)以及目標(biāo)客戶群體都處于“高度不確定”的情況下，依然能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)激進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。3 OKR適用企業(yè)（續(xù)1）OKR適合的企業(yè)特質(zhì)OKR要求企業(yè)能夠適應(yīng)瞬息萬變的外部市場(chǎng)環(huán)境，進(jìn)行“快速反應(yīng)和快速調(diào)整”，使得企業(yè)能時(shí)刻把握機(jī)遇，命中“轉(zhuǎn)移目標(biāo)”。OKR適合企業(yè)內(nèi)部沒有KPI考核指標(biāo)的員工，比