企業(yè)經(jīng)營模擬沙盤實(shí)訓(xùn)課程

1、企業(yè)經(jīng)營模擬沙盤實(shí)訓(xùn)課程沙盤起源沙盤，是根據(jù)地形圖或?qū)嵉氐匦危匆欢ǖ谋壤哂媚嗌?、兵棋等各種材料堆制而成的模型。在軍事上，常供研究地形、敵情、作戰(zhàn)方案、組織協(xié)調(diào)動(dòng)作和實(shí)施訓(xùn)練時(shí)使用。 沙盤模擬課程發(fā)展歷史課程特色 采用體驗(yàn)式培訓(xùn)方式，遵循“體驗(yàn)一分享一提升一應(yīng)用”的過程達(dá)到學(xué)習(xí)的目的。 課程開展 被世界500強(qiáng)的企業(yè)作為中高層管理者的必上的培訓(xùn)課程之一，也被歐美的商學(xué)院作為EMBA的培訓(xùn)課程。 在我國 用友軟件公司、Kingdee等公司先后將沙盤實(shí)驗(yàn)引人ERP教學(xué)中。課程產(chǎn)生 瑞典皇家工學(xué)院，KlasMellan于1978年開發(fā)的課程-“企業(yè)運(yùn)營沙盤仿真實(shí)驗(yàn)” 。起源 沙盤推演模式在20世紀(jì)

2、70年代被成功的運(yùn)用到企業(yè)管理培訓(xùn)中，它運(yùn)用獨(dú)特直觀的教具，融入市場變數(shù)，結(jié)合角色扮演、情景模擬、講師點(diǎn)評，使受訓(xùn)人員在虛擬的市場競爭環(huán)境中，真實(shí)體會(huì)企業(yè)數(shù)年的經(jīng)營管理過程。 沙盤技術(shù)的發(fā)展沙盤源于戰(zhàn)爭中的沙盤模擬推演 手工沙盤電子沙盤195019802008三維模擬金蝶商業(yè)沙盤培訓(xùn)決戰(zhàn)商場命運(yùn)掌握在自己的手中！ 游戲規(guī)則全員參與聽從管理控制時(shí)間手機(jī)靜音令行禁止游戲背景企業(yè)現(xiàn)狀：東部的小商貿(mào)公司，剛剛起步；代理國內(nèi)、外品牌產(chǎn)品；目前自建渠道進(jìn)行銷售；經(jīng)營狀況良好；商業(yè)流通模式超競爭、微利行業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜跨地域經(jīng)營，管理分散，控制難度大品種繁多，物流管理困難價(jià)格靈活，結(jié)算方式多樣商業(yè)模式多變，資

3、金管理難度大集團(tuán)西部物流中心南部物流中心代理商專賣店大賣場東部物流中心北部物流中心代理商專賣店大賣場代理商專賣店大賣場代理商專賣店大賣場E門店供應(yīng)商東部西部南部北部搭建班子角色崗位職責(zé)角色扮演者CEO總 裁戰(zhàn)略決策全面管理CFO財(cái)務(wù)總監(jiān)資金運(yùn)作、投資建議、報(bào)表合并財(cái)務(wù)決策、總部報(bào)表編制COO營銷總監(jiān)市場開拓、銷售、情報(bào)分析銷售決策，情報(bào)收集CPO采購總監(jiān)集中采購、運(yùn)輸、配送及記錄錄入采購、運(yùn)輸、配送決策SM 門店店長專賣店、代理商，大賣場的管理訂單錄入，銷售交貨SF 門店會(huì)計(jì)資金、應(yīng)收應(yīng)付款管理、門店報(bào)表門店資金、賬務(wù)及報(bào)表管理公司名稱：例如“青軟股份有限公司”公司口號：例如“青軟，青軟，攻無

4、不克，戰(zhàn)無不勝”角色介紹公司的幾個(gè)角色：總 裁 CEO 戰(zhàn)略決策、溝通與協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)總監(jiān) CFO 資金運(yùn)作、投資建議、報(bào)表合并營銷總監(jiān) COO 市場開拓、銷售、情報(bào)分析采購總監(jiān) CPO 集中采購、運(yùn)輸、配送終端店長(1-2人) 專賣店、代理商、大賣場的管理課程開展中的注意事項(xiàng)：1、團(tuán)隊(duì)協(xié)作2、角色互換3、親自操作，親身感受4、誠信經(jīng)營，盤面信息真實(shí)管理團(tuán)隊(duì)座位安排財(cái)務(wù)總監(jiān)銷售總監(jiān)采購總監(jiān)銷售終端CEO財(cái)務(wù)區(qū)終端配運(yùn)區(qū)終端費(fèi)用計(jì)提銷售終端1實(shí)戰(zhàn)演練的目的2實(shí)戰(zhàn)演練的準(zhǔn)備工作3初始年份講解4實(shí)戰(zhàn)演練的規(guī)則講解5商業(yè)實(shí)戰(zhàn)演練6實(shí)戰(zhàn)演練總評Agenda實(shí)戰(zhàn)演練的目的了解企業(yè)整體運(yùn)作流程，樹立工作中的全局意

5、識；演練企業(yè)全面運(yùn)營，提高系統(tǒng)性思考能力；透過實(shí)戰(zhàn)演練，洞悉企業(yè)成功的重要因素；認(rèn)識自我，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)溝通與協(xié)作；挑戰(zhàn)自我，在實(shí)戰(zhàn)中不斷創(chuàng)新；體驗(yàn)式培訓(xùn)的特點(diǎn)體驗(yàn)分享提升應(yīng)用1實(shí)戰(zhàn)演練的目的2實(shí)戰(zhàn)演練的準(zhǔn)備工作3初始年份講解4實(shí)戰(zhàn)演練的規(guī)則講解5商業(yè)實(shí)戰(zhàn)演練6實(shí)戰(zhàn)演練總評Agenda企業(yè)背景介紹企業(yè)現(xiàn)狀：東部的小商貿(mào)公司，剛剛起步代理國內(nèi)外品牌產(chǎn)品（Crystal）目前自建渠道進(jìn)行銷售（東部有一門店）經(jīng)營狀況良好時(shí)間市場趨勢西部北部南部東部時(shí)間低端產(chǎn)品Beryl中端產(chǎn)品Crystal中高端產(chǎn)品Ruby高端產(chǎn)品Sapphire代理店專賣店大賣場發(fā)展趨勢銷售終端渠道E-門店直銷專賣/專柜分銷代理時(shí)間時(shí)

6、間時(shí)間公司戰(zhàn)略東南西北專賣店低端（）中端（）高端（）代理店低端（）中端（）高端（）大賣場低端（）中端（）高端（）產(chǎn)品與市場如何組合？大公司？ 小公司少數(shù)產(chǎn)品？ 多數(shù)產(chǎn)品許多市場 少量市場市場領(lǐng)導(dǎo)者？ 市場跟隨者直銷為主（專賣店、大賣場） 分銷為主（代理商）高端/中端 中端低端想要成為一家什么樣的公司？ 企業(yè)背景介紹討論：你作為新任管理層，將如何來經(jīng)營該公司？_企業(yè)目標(biāo) 戰(zhàn)略(產(chǎn)品、營銷、渠道) 運(yùn)營 管理 1實(shí)戰(zhàn)演練的目的2實(shí)戰(zhàn)演練的準(zhǔn)備工作3初始年份講解4實(shí)戰(zhàn)演練的規(guī)則講解5商業(yè)實(shí)戰(zhàn)演練6實(shí)戰(zhàn)演練總評Agenda資金周轉(zhuǎn)期初 始：股東現(xiàn)金，銀行貸款業(yè)務(wù)進(jìn)行中：投資門店、建倉儲(chǔ)中心，運(yùn)輸費(fèi)，員

7、工薪水業(yè) 務(wù) 結(jié) 算：應(yīng)付帳款，應(yīng)收帳款，毛利，利息，折舊，利潤，貼現(xiàn)，租金，行政管理費(fèi)用等年 度 報(bào) 告：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表損益表項(xiàng)目去年今年一、營業(yè)收入48 減：營業(yè)成本24營業(yè)稅金及附加 減：營業(yè)費(fèi)用6 管理費(fèi)用7 財(cái)務(wù)費(fèi)用二、營業(yè)利潤11 加：營業(yè)外凈收益三、利潤總額11減：所得稅4四、凈利潤7包括運(yùn)輸費(fèi)、廣告費(fèi)、上架費(fèi)、返點(diǎn)費(fèi)用等包括行政管理費(fèi)、租金、渠道建設(shè)費(fèi)、折舊、維修費(fèi)等包括利息、貼現(xiàn)、稅金等贏利時(shí)，按當(dāng)年利潤的33%計(jì)算，下一年初交納當(dāng)企業(yè)彌補(bǔ)前五年虧損而贏利之后，所得稅的計(jì)算方法：(稅前利潤+(前五年凈利潤之和)33%資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)年初數(shù)期末數(shù)負(fù)債及所有者權(quán)益年初數(shù)期末數(shù)流

8、動(dòng)資產(chǎn)：負(fù)債： 現(xiàn)金40 短期負(fù)債 應(yīng)收帳款12(專賣店：2個(gè)) 應(yīng)付帳款 在途商品12(4個(gè),汽車,2Q ) 應(yīng)交稅金 庫存商品18(配：6個(gè)) 長期負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)82長期投資30負(fù)債合計(jì)固定資產(chǎn)：所有者權(quán)益： 土地凈值30 股東資本132 倉庫凈值10 以前年度利潤 在建工程 當(dāng)年凈利潤固定資產(chǎn)合計(jì)40所有者權(quán)益合計(jì)152資產(chǎn)總計(jì)152負(fù)債及權(quán)益總計(jì)152高利貸屬于短期負(fù)債來源于損益表與上一年度相同歷年利潤的累積來源于損益表總資產(chǎn)=負(fù)債+權(quán)益20倉庫容量10起始年?duì)顟B(tài)Crystal 4個(gè)Crystal 6個(gè)土地30M倉庫10MCCrystal 2個(gè)現(xiàn)金40M應(yīng)收帳12M應(yīng)付款長貸20M1

9、110應(yīng)付款12M東部中端專賣店長期投資起始年總部財(cái)務(wù)報(bào)表資產(chǎn)年初數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)： 現(xiàn)金 應(yīng)收帳款 在途商品 庫存商品流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)長期投資固定資產(chǎn)： 土地建筑凈值 倉庫凈值 在建工程固定資產(chǎn)合計(jì)資產(chǎn)總計(jì)負(fù)債及所有者權(quán)益年初數(shù)負(fù)債： 短期負(fù)債 應(yīng)付帳款 應(yīng)交稅金 長期負(fù)債負(fù)債合計(jì)所有者權(quán)益： 股東資本 以前年度利潤 當(dāng)年凈利潤所有者權(quán)益合計(jì)負(fù)債及權(quán)益總計(jì)20401212188230301040152132132152起始年訂單市場區(qū)域東部東部東部東部交貨時(shí)間Q1Q2Q3Q4門店類型專賣店專賣店專賣店專賣店產(chǎn)品名稱CCCC門店進(jìn)貨價(jià)零售價(jià)10101010訂單數(shù)量2222訂單銷售額訂單成本訂單毛利666

10、620202020888812121212起始年運(yùn)營計(jì)劃第1季度：總部下4個(gè)Crystal采購訂單，給門店配送4個(gè)Crystal第2季度：無第3季度：配送中心給門店配送4個(gè)Crystal第4季度：無起始年?duì)I運(yùn)任務(wù)清單 Q1 Q2 Q3 Q4備 注總部1 交納上一年度稅金2 交納廣告費(fèi)3 登記銷售訂單 門店4 交納上一年度稅金 1 更新短期貸款/還本付息/申請短期貸款 總部2 更新短期貸款/還本付息/申請短期貸款 3 更新應(yīng)付帳款/歸還應(yīng)付款 4 租用新倉庫/支付倉庫租金/新建倉庫 5 (采購環(huán)節(jié))運(yùn)輸入庫/更新運(yùn)輸6 更新采購訂單/采購訂單交付貨運(yùn)7 支付采購貨款/采購貨款掛應(yīng)付帳8 支付(采

11、購環(huán)節(jié))運(yùn)輸費(fèi)用 9 下采購訂單10 決策投資新門店/變賣門店11 支付專賣店投資款12 支付大賣場上架費(fèi) 門店總部13 接受初始投資款或貸款14 大賣場接受上架費(fèi)15 倉庫(配送環(huán)節(jié))更新運(yùn)輸門店16 收取總部配送商品，付現(xiàn)或掛應(yīng)付款 總部17 收取代理貨款 門店18 向總部申請配貨 總部門店19 倉庫配送商品，掛應(yīng)收款(代理不掛)20 支付(配送環(huán)節(jié))運(yùn)輸費(fèi) 21 按銷售訂單交貨，收取貨款22 支付總部應(yīng)付款，沖銷應(yīng)付款總部23 收取門店銷售貨款，沖銷應(yīng)收款門店24 支付租金總部25 支付行政管理費(fèi) 4c4c 2M4c4c24M2M2c20M12M12M1M4c12M2M4c24M2c20

12、M12M12M1M 4c2M 4c4c24M2M2c20M12M12M1M2M2M4c24M2c20M12M12M1M登記配送記錄表起始年?duì)I運(yùn)年末任務(wù)任務(wù)清單任務(wù)標(biāo)識備 注門店1、支付運(yùn)營費(fèi)用2、更新長期貸款/支付利息3、向總部上繳利潤（30%）4、接受總部返點(diǎn)5、清盤總部6、更新長期貸款/申請長期貸款/支付利息7、接受門店上繳的利潤8、支付倉庫維護(hù)費(fèi)9、計(jì)提折舊10、開拓渠道(直銷/分銷)11、支付門店返點(diǎn) 12、門店損失記入壞帳13、調(diào)整與門店的結(jié)算比例14、關(guān)帳 2M1M1M10M4M4M起始年專賣店報(bào)表營業(yè)收入減 成本 運(yùn)營費(fèi)用 租金 財(cái)務(wù)費(fèi)用加 營業(yè)外收益利潤總額減 利潤上繳（30%

13、） =利潤留存 減 所得稅凈利潤歷年利潤累積門店初始投資額資產(chǎn)年末數(shù)負(fù)債及所有者權(quán)益年末數(shù)現(xiàn)金短期負(fù)債商品價(jià)值應(yīng)付帳款固定資產(chǎn)應(yīng)交稅金長期負(fù)債負(fù)債合計(jì)：股東資本以前年度利潤當(dāng)年凈利潤所有者權(quán)益合計(jì)：資產(chǎn)合計(jì)： 負(fù)債及所有者權(quán)益合計(jì)：門店損益表門店資產(chǎn)負(fù)債表8048108143041037010123052312153073752起始年總部報(bào)表項(xiàng)目金額行政管理費(fèi)建筑租金渠道建設(shè)費(fèi)折舊費(fèi)維修費(fèi)其他合計(jì)總部營業(yè)費(fèi)用表總部管理費(fèi)用表4116項(xiàng)目金額運(yùn)輸費(fèi)廣告費(fèi)大賣場上架費(fèi)代理商返點(diǎn)大賣場返點(diǎn)其他營業(yè)費(fèi)用合計(jì)66起始年總部報(bào)表項(xiàng)目去年今年一、營業(yè)收入 減：營業(yè)成本 減：營業(yè)費(fèi)用 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用三、營

14、業(yè)利潤 加：營業(yè)外凈收益四、長期投資收益 五、利潤總額 減：所得稅六、凈利潤總部損益表48246621041459資產(chǎn)年初數(shù)期末數(shù)負(fù)債及所有者權(quán)益年初數(shù)期末數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)：負(fù)債： 現(xiàn)金40 短期負(fù)債 應(yīng)收帳款12 應(yīng)付帳款 在途商品12 應(yīng)交稅金 庫存商品18 長期負(fù)債20流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)82負(fù)債合計(jì)20長期投資30固定資產(chǎn)：所有者權(quán)益： 土地建筑凈值30 股東資本132 房屋凈值10 以前年度利潤 在建工程 當(dāng)年凈利潤固定資產(chǎn)合計(jì)40所有者權(quán)益合計(jì)132資產(chǎn)總計(jì)152負(fù)債及權(quán)益總計(jì)152起始年總部資產(chǎn)負(fù)債表6712189730309391665202513291411661實(shí)戰(zhàn)演練的目的2實(shí)戰(zhàn)演練的

15、準(zhǔn)備工作3初始年份講解4實(shí)戰(zhàn)演練的規(guī)則講解5商業(yè)實(shí)戰(zhàn)演練6實(shí)戰(zhàn)演練總評Agenda訂單獲取規(guī)則四個(gè)決定因素：廣告、上年銷售額、店面、價(jià)格項(xiàng)排名計(jì)分分東部、南部、北部、西部和網(wǎng)上進(jìn)行排名總分=廣告權(quán)重+銷售收入權(quán)重+店面投資權(quán)重-價(jià)格權(quán)重廣告權(quán)重=廣告費(fèi)*40%銷售權(quán)重=(上年銷售收入/4)*40%店面投資權(quán)重=店面投資額*20%（廣告費(fèi)、上年銷售收入、店面投資額均以百萬為單位計(jì)算。）價(jià)格權(quán)重=商品價(jià)格-建議售價(jià)E門店分值=廣告費(fèi)-商品價(jià)格(E門店價(jià)格為東部市場零售價(jià)格的8折) 。 廣告權(quán)重(40%)銷售收入權(quán)重(40%)店面投資權(quán)重(20%)價(jià)格權(quán)重分值訂單排名第一組12*40%=4.8100

16、*40%=40110*20%=22858.82第二組15*40%=690*40%=36120*20%=248601第三組20*40%=870*40%=28130*20%=267553第四組13*40%=5.280*40%=32100*20%=20948.24訂單獲取規(guī)則每年度打廣告、產(chǎn)品報(bào)價(jià)、統(tǒng)計(jì)現(xiàn)有的和將要新建（一定要建）的門店數(shù)無廣告投入不能拿到訂單沒有報(bào)門店不能拿到訂單對某個(gè)產(chǎn)品報(bào)價(jià)，才能拿到訂單第一年東部商品BerylCrystalRubySapphire廣告費(fèi)價(jià)格門店專賣店代理店大賣場低中高低中高低中高數(shù)量產(chǎn)品定位及門店銷售對應(yīng)低端中端高端門店BerylCrystalCrystalR

17、ubyRubySapphire門店檔次：門店分高端、中端、低端門店檔次與所銷售的產(chǎn)品種類：低端中端中高端高端產(chǎn)品BerylCrystalRubySapphire產(chǎn)品定位：產(chǎn)品及價(jià)格產(chǎn)品銷量變化：低端產(chǎn)品銷量大高端產(chǎn)品銷量小，定制高端和低端產(chǎn)品的銷量變化相對平穩(wěn)中端、中高端產(chǎn)品的銷量變化有一定周期價(jià)格：每個(gè)季度由小組自行定價(jià)(不能超過標(biāo)準(zhǔn)售價(jià)的兩倍)大賣場、專賣店、代理店的售價(jià)相同E門店價(jià)格為東部售價(jià)的8折，E門店的訂單不分區(qū)域，直接由東部配送，收入記入總部。 低端產(chǎn)品Beryl中端產(chǎn)品Crystal中高端產(chǎn)品Ruby高端產(chǎn)品Sapphire發(fā)展趨勢時(shí)間時(shí)間時(shí)間時(shí)間BerylCrystalRub

18、ySapphire采購價(jià)1M3M4M5M專賣店進(jìn)貨價(jià)4M6M9M18M代理店進(jìn)貨價(jià)3M5M8M15M大賣場進(jìn)貨價(jià)2M4M6M12M標(biāo)準(zhǔn)售價(jià)5M10M15M30M產(chǎn)品銷量趨勢專賣店、代理商、大賣場市場需求量的比例1：1：3 訂單交貨和結(jié)算規(guī)則調(diào)貨規(guī)則：不同類型門店之間禁止調(diào)貨可跨區(qū)域調(diào)貨(同類型門店)，運(yùn)輸周期比正常周期多1Q訂單交貨：每年年初拿訂單，按照交貨期交訂單不能按時(shí)交貨的，取消訂單，每張訂單罰款2M；訂單競拍每個(gè)季度，E門店在交貨后不能有庫存結(jié)算：門店交貨后直接提取現(xiàn)金類型收貨處理結(jié)算時(shí)間專賣店收貨時(shí)掛應(yīng)付帳，出售后結(jié)算每季度代理店收貨時(shí)現(xiàn)金結(jié)算收貨時(shí)大賣場收貨時(shí)掛應(yīng)付帳，出售后結(jié)算每

19、季度門店返點(diǎn)及存貨限制返點(diǎn)：類型銷售額返點(diǎn)專賣店代理店=50M5%大賣場=100M5%類型存貨限制專賣店4個(gè)代理店4個(gè)大賣場8個(gè)門店存貨限制：門店投資與費(fèi)用門店投資規(guī)則：類型投資方式投資額建設(shè)周期轉(zhuǎn)讓費(fèi)低端中端高端專賣店總部長期投資20M30M40M1Q5代理店銀行貸款(2Y)20M30M40M-2大賣場銀行貸款(4Y)50M50M50M2Q10門店費(fèi)用：類型運(yùn)營費(fèi)(/年/家)租金(/家/季)低端中端高端專賣店5M10M15M2M代理店5M10M15M2M大賣場20M20M20M4M總部支付大賣場上架費(fèi)：4M/年門店投資：分銷店（代理店、大賣場）由銀行投資（只能按規(guī)定額度），在資產(chǎn)負(fù)債表中分別

20、記入“長期投資”和“長期貸款”；專賣店由總部投資，在資產(chǎn)負(fù)債表中分別記入“長期投資”和“股東資本”；運(yùn)輸規(guī)則運(yùn)輸批量與費(fèi)用：類型運(yùn)輸批量運(yùn)輸費(fèi)用/批跨區(qū)域調(diào)撥/批飛機(jī)2個(gè)4M4M汽車4個(gè)2M3M火車8個(gè)1M2M運(yùn)輸周期：類型采購運(yùn)輸時(shí)間配送運(yùn)輸時(shí)間跨區(qū)域調(diào)撥飛機(jī)0Q0Q0Q汽車1Q1Q2Q火車2Q2Q3Q飛機(jī)運(yùn)輸：申請、配送、收貨、結(jié)算“同一季度”完成運(yùn)費(fèi)：按批計(jì)，可以組合運(yùn)輸倉儲(chǔ)中心規(guī)則倉儲(chǔ)中心建設(shè)：容量(個(gè))建設(shè)周期價(jià)值維護(hù)費(fèi)/年租金/季度折舊101Q10M1M2M10年平均折舊202Q20M2M3M303Q30M3M4M倉儲(chǔ)中心土地費(fèi)用：類型購買價(jià)售價(jià)東部30M30M南部25M25M北部

21、20M20M西部15M15M租用倉儲(chǔ)中心：倉儲(chǔ)中心在租用后，可馬上使用 ；當(dāng)期租用，當(dāng)期支付租金 渠道建設(shè)規(guī)則直銷渠道：分銷渠道：類型建設(shè)周期開拓費(fèi)用東部南部1Y1M北部2Y2M西部3Y3M類型建設(shè)周期開拓費(fèi)用東部南部1Y1M北部2Y2M西部3Y3M網(wǎng)上直銷1Y1M貸款規(guī)則貸款規(guī)則：類型利息期限限制條件高利貸20%(到期還本金，支付利息)最長4Q與銀行協(xié)商短貸5%(到期還本金，支付利息)最長4Q(長貸短貸)上一年所有者權(quán)益2倍長貸10%(每年年底支付利息)最長四年貼現(xiàn)比例：1/10專賣店不能進(jìn)行短貸、長貸；代理店、大賣場根據(jù)所有者權(quán)益的大小，可以進(jìn)行短貸、長貸；采購規(guī)則采購規(guī)則：采購量付款期限

22、=174Q采購提前期：產(chǎn)品BerylCrystalRubySapphire提前期1Q1Q2Q運(yùn)營規(guī)則介紹門店關(guān)閉規(guī)則門店虧損額初期投資，關(guān)閉訂單交易規(guī)則訂單允許轉(zhuǎn)讓，轉(zhuǎn)讓價(jià)格由雙方協(xié)商產(chǎn)品交易規(guī)則允許相互買賣產(chǎn)品，價(jià)格由雙方協(xié)商總部支付行政管理費(fèi)：1M/季度 企業(yè)并購規(guī)則：一企業(yè)破產(chǎn)后，其他企業(yè)可并購注資：注入金額=彌補(bǔ)該企業(yè)當(dāng)年所有者權(quán)益，獨(dú)立運(yùn)營，數(shù)股權(quán)比率：注資金額/(注資金額+總資產(chǎn))合并：注入金額=該企業(yè)一年內(nèi)到期的負(fù)債額，集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)1、必須詳細(xì)登記“銷售訂單”（門店的主營業(yè)務(wù)收入）2、必須詳細(xì)登記“總部配送記錄”（總部的主營業(yè)務(wù)收入）3、門店和總部間財(cái)務(wù)是獨(dú)立的，要注明債

23、務(wù)、債權(quán)關(guān)系4、第一年，最多新開一個(gè)店。規(guī)則強(qiáng)調(diào)1、財(cái)務(wù)報(bào)表必須真實(shí)，如果查出假帳，將處以相差金額的5倍罰款2、必須按照規(guī)則運(yùn)作，每發(fā)現(xiàn)一次違規(guī)，處以1M的罰款3、銀行貸款必須和銀行協(xié)商，不能私自貸款，或者延長貸款期限。每發(fā)現(xiàn)一次違規(guī)，將處以5M的罰款4、盤面信息真實(shí)，每發(fā)現(xiàn)一次作假，將處以1M的罰款5、必須按照操作順序進(jìn)行，不能私自修改順序。每發(fā)現(xiàn)一次違規(guī)，將處以1M的罰款6、原材料采購、成品擺放必須按照位置，不能混用。每發(fā)現(xiàn)一次違規(guī)，將處以1M的罰款7、每年度末提交報(bào)表，如果未按時(shí)提交，罰款：1M/10分鐘8、操作必須按照任務(wù)表來完成，采購和配送環(huán)節(jié)運(yùn)輸滯留，罰款1M管理團(tuán)隊(duì)1實(shí)戰(zhàn)演練的目

24、的2實(shí)戰(zhàn)演練的準(zhǔn)備工作3初始年份講解4實(shí)戰(zhàn)演練的規(guī)則講解5商業(yè)實(shí)戰(zhàn)演練6實(shí)戰(zhàn)演練總評Agenda初入商海（第1年）從現(xiàn)在開始，要正式開始獨(dú)立經(jīng)營。初入商海第一年銷售訂單市場區(qū)域交貨時(shí)間門店類型產(chǎn)品名稱零售價(jià)門店進(jìn)貨價(jià)訂單數(shù)量訂單銷售額訂單毛利第一年總部配送清單市場季度門店名稱產(chǎn)品名稱門店進(jìn)貨價(jià)總部采購價(jià)配送數(shù)量總部銷售額總部毛利起始年?duì)I運(yùn)任務(wù)清單 Q1 Q2 Q3 Q4備 注總部1 交納上一年度稅金2 交納廣告費(fèi)3 登記銷售訂單 門店4 交納上一年度稅金 1 更新短期貸款/還本付息/申請短期貸款 總部2 更新短期貸款/還本付息/申請短期貸款 3 更新應(yīng)付帳款/歸還應(yīng)付款 4 租用新倉庫/支付倉

25、庫租金/新建倉庫 5 (采購環(huán)節(jié))運(yùn)輸入庫/更新運(yùn)輸6 更新采購訂單/采購訂單交付貨運(yùn)7 支付采購貨款/采購貨款掛應(yīng)付帳8 支付(采購環(huán)節(jié))運(yùn)輸費(fèi)用 9 下采購訂單10 決策投資新門店/變賣門店11 支付專賣店投資款12 支付大賣場上架費(fèi) 門店總部13 接受初始投資款或貸款14 大賣場接受上架費(fèi)15 倉庫(配送環(huán)節(jié))更新運(yùn)輸門店16 收取總部配送商品，付現(xiàn)或掛應(yīng)付款 總部17 收取代理貨款 門店18 向總部申請配貨 總部門店19 倉庫配送商品，掛應(yīng)收款(代理不掛)20 支付(配送環(huán)節(jié))運(yùn)輸費(fèi) 21 按銷售訂單交貨，收取貨款22 支付總部應(yīng)付款，沖銷應(yīng)付款總部23 收取門店銷售貨款，沖銷應(yīng)收款門

26、店24 支付租金總部25 支付行政管理費(fèi) 登記配送記錄表起始年?duì)I運(yùn)年末任務(wù)任務(wù)清單任務(wù)標(biāo)識備 注門店1、支付運(yùn)營費(fèi)用2、更新長期貸款/支付利息3、向總部上繳利潤（30%）4、接受總部返點(diǎn)5、清盤總部6、更新長期貸款/申請長期貸款/支付利息7、接受門店上繳的利潤8、支付倉庫維護(hù)費(fèi)9、計(jì)提折舊10、開拓渠道(直銷/分銷)11、支付門店返點(diǎn) 12、門店損失記入壞帳13、調(diào)整與門店的結(jié)算比例14、關(guān)帳 起始年專賣店報(bào)表營業(yè)收入減 成本 運(yùn)營費(fèi)用 租金 財(cái)務(wù)費(fèi)用加 營業(yè)外收益利潤總額減 利潤上繳（30%） =利潤留存 減 所得稅凈利潤歷年利潤累積門店初始投資額資產(chǎn)年末數(shù)負(fù)債及所有者權(quán)益年末數(shù)現(xiàn)金短期負(fù)債

27、商品價(jià)值應(yīng)付帳款固定資產(chǎn)應(yīng)交稅金長期負(fù)債負(fù)債合計(jì)：股東資本以前年度利潤當(dāng)年凈利潤所有者權(quán)益合計(jì)：資產(chǎn)合計(jì)： 負(fù)債及所有者權(quán)益合計(jì)：門店損益表門店資產(chǎn)負(fù)債表起始年總部報(bào)表項(xiàng)目金額行政管理費(fèi)建筑租金渠道建設(shè)費(fèi)折舊費(fèi)維修費(fèi)其他合計(jì)總部營業(yè)費(fèi)用表總部管理費(fèi)用表項(xiàng)目金額運(yùn)輸費(fèi)廣告費(fèi)大賣場上架費(fèi)代理商返點(diǎn)大賣場返點(diǎn)其他營業(yè)費(fèi)用合計(jì)起始年總部報(bào)表項(xiàng)目去年今年一、營業(yè)收入 減：營業(yè)成本 減：營業(yè)費(fèi)用 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用三、營業(yè)利潤 加：營業(yè)外凈收益四、長期投資收益 五、利潤總額 減：所得稅六、凈利潤總部損益表資產(chǎn)年初數(shù)期末數(shù)負(fù)債及所有者權(quán)益年初數(shù)期末數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)負(fù)債 現(xiàn)金 短期負(fù)債 應(yīng)收帳款 應(yīng)付帳款 在途商品

28、 應(yīng)交稅金 庫存商品 長期負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)：負(fù)債合計(jì)：長期投資固定資產(chǎn)所有者權(quán)益 土地建筑凈值 股東資本 房屋凈值 以前年度利潤 在建工程 當(dāng)年凈利潤固定資產(chǎn)合計(jì)：所有者權(quán)益合計(jì)：資產(chǎn)總計(jì)：負(fù)債及權(quán)益總計(jì)：起始年總部資產(chǎn)負(fù)債表第一年回顧第一年體會(huì)與收獲：_計(jì)劃：_點(diǎn)評企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)是什么？企業(yè)利用一定的經(jīng)濟(jì)資源，通過向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲取利潤。凈利潤稅 金利 息折 舊費(fèi) 用直接成本銀行股東銷售產(chǎn)品未分配利潤政府流動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益短期負(fù)債長期負(fù)債資本關(guān)注 ! 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)開源 努力擴(kuò)大銷售開拓市場 開拓市場渠道 投資新門店 合理廣告投入 研究競爭對手 銷售新商品 增加商品品種商品

29、開發(fā) 規(guī)劃倉儲(chǔ)能力 優(yōu)化運(yùn)輸線路 提升物流效率物流優(yōu)化凈利潤稅 金利 息折 舊費(fèi) 用直接成本銷售凈利潤稅 金利 息折 舊費(fèi) 用直接成本銷售 企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)節(jié)流 盡力降低成本 管理費(fèi)用 運(yùn)營費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 營業(yè)外支出間接成本 收益大的市場 贏利大的產(chǎn)品 競爭對手分析增加毛利折 舊費(fèi) 用直接成本凈利潤稅 金利 息銷售凈利潤稅 金利 息折 舊費(fèi) 用直接成本銷售 采購成本直接成本 節(jié)流-控制成本的方法在企業(yè)經(jīng)營模擬課程中，從銷售收入扣除直接成本、綜合費(fèi)用、折舊、利息后得到稅前利潤。明確各項(xiàng)費(fèi)用在銷售收入中的比例，可以清晰地指明工作方向。費(fèi)用比例=費(fèi)用銷售收入如果將各費(fèi)用比例相加，再與1相比，則可以看出

30、總費(fèi)用占銷售比例的多少，如果超過l，則說明支出大于收入，企業(yè)虧損，并可以直觀地看出虧損的程度。經(jīng)營戰(zhàn)略的正確定位企業(yè)形象：產(chǎn)品定位、產(chǎn)品種類、渠道、市場IBM：高端，大型機(jī)，直銷+分銷，國際市場高端+中端，商用PC，直銷，國際市場高端+中端，商用PC、家用PC，直銷+分銷，國際市場神舟電腦：低端，家用PC，直銷+分銷，國內(nèi)市場產(chǎn)品Product (內(nèi)部)客戶新老業(yè)務(wù)拓展的策略新老Enter 進(jìn)入（高風(fēng)險(xiǎn)）Expand 擴(kuò)充Expand 擴(kuò)充Penetrate 滲透Retain 防衛(wèi)（高利潤）(Increase market share) (Protect market share)(外部) 市

31、場分析與定位市場細(xì)分 目標(biāo)市場的選擇細(xì)分市場目標(biāo)市場選擇M1M2M3P1P2P3選擇性專業(yè)化M1M2M3P1P2P3產(chǎn)品專業(yè)化M1M2M3P1P2P3市場專業(yè)化M1M2M3P1P2P3全面進(jìn)入M1M2M3P1P2P3單一產(chǎn)品集中化 機(jī)會(huì)與實(shí)力的匹配 進(jìn)入與推出的依據(jù) 市場優(yōu)先級的選擇 描述競爭對手條件企業(yè)規(guī)劃目的工具 確定 4P 策略的依據(jù) 指引銷售隊(duì)伍的方向 分配資源的參考標(biāo)準(zhǔn) 把握市場趨勢的關(guān)鍵市場營銷地理時(shí)間產(chǎn)品產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的正確定位1.1994年：華龍方便面成立，競爭對手：康師傅、統(tǒng)一生產(chǎn)相同的產(chǎn)品系列抗衡 生產(chǎn)某一種產(chǎn)品抗衡生產(chǎn)對手沒有的產(chǎn)品2. Intel：1985年，存儲(chǔ)器市場

32、，19億日本企業(yè)：存儲(chǔ)器市場領(lǐng)先研發(fā)新技術(shù)，與日本對抗放棄存儲(chǔ)器市場，研發(fā)其他產(chǎn)品不斷評估現(xiàn)有產(chǎn)品的獲利能力產(chǎn)品生命周期圖產(chǎn)品生命周期不斷評估現(xiàn)有產(chǎn)品的獲利能力波士頓矩陣市場增長率相對市場份額低高高低經(jīng)營戰(zhàn)略的正確定位產(chǎn)品定位： 高端？中端？低端？通吃？ _產(chǎn)品種類： 單一產(chǎn)品？多種產(chǎn)品？_市場： 區(qū)域市場？國內(nèi)市場？國際市場？_渠道： 直銷? 分銷?_終端： 專賣店？代理店？大型超市？_?年度戰(zhàn)略討論第一季度：_第二季度：_第三季度：_第四季度：_公司在第二年度的戰(zhàn)略要點(diǎn)：小試牛刀（第2年）在體驗(yàn)過初入商海之后，開始小試牛刀第二年回顧第二年體會(huì)與收獲：_計(jì)劃：_經(jīng)營績效評估 ROA、ROE流

33、動(dòng)資產(chǎn)固定資產(chǎn)股東權(quán)益短期負(fù)債長期負(fù)債銷售凈利潤稅 金利 息折 舊費(fèi) 用直接成本資產(chǎn)報(bào)酬率企業(yè)價(jià)值ROA權(quán)益報(bào)酬率股東回報(bào)ROEA企業(yè)：年盈利 10億B企業(yè)：年盈利 20億A企業(yè)：資產(chǎn) 100億B企業(yè)：資產(chǎn) 400億哪個(gè)企業(yè)經(jīng)營得更好？利潤不是評價(jià)企業(yè)的唯一因素 ROA =凈利潤總資產(chǎn)=凈利潤銷售額銷售額總資產(chǎn)=銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ROE =凈利潤權(quán)益凈利潤總資產(chǎn)總資產(chǎn)權(quán)益=ROA 11資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債經(jīng)營合理嗎？點(diǎn)評：經(jīng)營績效評估經(jīng)營績效評估 ROA、ROE ROA =凈利潤總資產(chǎn)=凈利潤銷售額銷售額總資產(chǎn)=銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ROE =凈利潤權(quán)益凈利潤總資產(chǎn)總資產(chǎn)權(quán)益=ROA 11資產(chǎn)負(fù)

34、債率企業(yè)ABC資產(chǎn)100100100負(fù)債05090凈利1515 4ROA 15% 15% 4%ROE 15% 30% 40%透視經(jīng)營的利器你買誰的股票？透視經(jīng)營的利器分析工具 杜邦財(cái)務(wù)分析體系銷售收入直接成本毛利息前利潤綜合費(fèi)用與折舊凈利潤利息與稅金所有者權(quán)益總負(fù)債總資產(chǎn)固定資產(chǎn)流動(dòng)資產(chǎn)存貨速動(dòng)資產(chǎn)ROAROE 點(diǎn)評：負(fù)債經(jīng)營合理嗎？ 有個(gè)人非常窮，為了討口飯吃，他想用養(yǎng)雞下蛋換錢花的方法來維持自己的生活，但他連買雞的錢都沒有。怎么辦呢?他想出個(gè)很好的主意：他和別人商量好條件，借別人的雞來養(yǎng)，即人家的雞都由他來養(yǎng)，下兩個(gè)蛋的話，給出雞的人個(gè)，自己留下個(gè)。結(jié)果他年就從十只雞發(fā)展到百多只雞，又過了

35、一年，發(fā)展到三百多只，成了一個(gè)富戶。 借雞生蛋負(fù)債經(jīng)營合理嗎？啟示：如果你還停留在用自己的錢賺錢的想法之上，那么你的思想還在封建時(shí)代停留著呢，與這個(gè)時(shí)代、這個(gè)世界簡直是格格不入。過去講：既無外債，又無內(nèi)債，這其實(shí)是傳統(tǒng)的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)思想。在當(dāng)代社會(huì)，用錢找錢，以人吸人，天下的人、財(cái)、物皆能為我用者，方為智者。分銷體系客戶零售商代理商區(qū)域總代理全國總代理供應(yīng)商倉儲(chǔ)配送中心區(qū)域總代理區(qū)域總代理代理商零售商零售商零售商客戶客戶客戶隨機(jī)需求預(yù)測需求匯總+預(yù)測需求匯總+預(yù)測需求匯總+預(yù)測需求匯總+預(yù)測需求分銷體系的復(fù)雜性客戶需求的隨機(jī)性運(yùn)輸時(shí)間的滯后溝通上的不暢供應(yīng)商、總代理、代理商、零售商的自主決策依據(jù)時(shí)

36、間需求量客戶需求分銷體系的復(fù)雜性客戶滿意利潤供應(yīng)商品牌忠實(shí)度門店忠實(shí)度代理商總代理倉儲(chǔ)中心門店牛鞭效應(yīng)購物者需求零售商需求代理商需求供應(yīng)需求時(shí)間需求變化總代理需求在系統(tǒng)中停留時(shí)間越長，則預(yù)測的需求變化越大配貨補(bǔ)貨系統(tǒng)配貨補(bǔ)貨系統(tǒng)：拉式系統(tǒng)推式系統(tǒng)分銷資源計(jì)劃拉式系統(tǒng)各需求點(diǎn)自己決定何時(shí)需要、需要多少，再向供應(yīng)點(diǎn)訂貨優(yōu)點(diǎn)：需求點(diǎn)之間可獨(dú)立運(yùn)營缺點(diǎn)：訂貨時(shí)無法知道其他點(diǎn)的需求，有時(shí)只能得到訂貨的一部分需求點(diǎn)做預(yù)測時(shí)的誤差，以及為彌補(bǔ)缺貨，將導(dǎo)致需求放大配貨補(bǔ)貨系統(tǒng)推式系統(tǒng)從集中存儲(chǔ)點(diǎn)推向各需求點(diǎn)所有預(yù)測和訂貨決策都是集中的只是簡單地補(bǔ)充銷售出的貨物優(yōu)點(diǎn)：可以達(dá)到高水平的集中計(jì)劃和管理適用于短期產(chǎn)品

37、的大量零售分配協(xié)調(diào)成本很低典型例子：服裝行業(yè)，集中預(yù)測各商店的需求，發(fā)貨到零售點(diǎn)缺點(diǎn)：需求點(diǎn)無法決定貨物品種和批量在貨物缺少時(shí)很難重訂貨無法提高客戶服務(wù)水平分銷資源計(jì)劃結(jié)合了推式系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)：協(xié)調(diào)計(jì)劃和管理結(jié)合了拉式系統(tǒng)的有點(diǎn)：反映需求的能力適用于復(fù)雜，多層次的分配周12345678毛需求8080808080909090計(jì)劃入庫預(yù)計(jì)庫存204124442141345421412434計(jì)劃訂單入庫250250計(jì)劃訂單下達(dá)250250周12345678毛需求3030303535353535計(jì)劃入庫預(yù)計(jì)庫存100704010754057035計(jì)劃訂單入庫100100計(jì)劃訂單下達(dá)100100需求點(diǎn)A需求

38、點(diǎn)B周12345678毛需求250100250100計(jì)劃入庫預(yù)計(jì)庫存450200100100450350350350350計(jì)劃訂單入庫600計(jì)劃訂單下達(dá)600提前期：2周，批量：250提前期：2周，批量：100提前期：2周，批量：600供應(yīng)點(diǎn)C完整的物流分銷資源計(jì)劃(DRP)功能入庫管理出庫管理調(diào)撥盤點(diǎn)統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)數(shù)據(jù)MPSMRP粗/細(xì)能力報(bào)價(jià)訂單發(fā)/退貨發(fā)票采購管理倉存管理計(jì)劃管理質(zhì)量管理銷售管理生產(chǎn)管理申請訂單收/退貨發(fā)票統(tǒng)計(jì)分析統(tǒng)計(jì)分析生產(chǎn)任務(wù)車間作業(yè)委外加工重復(fù)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)分析檢驗(yàn)方案外購檢驗(yàn)委外檢驗(yàn)完工檢驗(yàn)工序檢驗(yàn)其他檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)分析統(tǒng)計(jì)分析業(yè)務(wù)資料業(yè)務(wù)資料業(yè)務(wù)資料業(yè)務(wù)資料分銷管理銷售任務(wù)訂

39、貨管理補(bǔ)貨管理發(fā)運(yùn)管理銷售前臺門店后臺數(shù)據(jù)傳輸?shù)谌昊仡櫟谌牦w會(huì)與收獲：_計(jì)劃：_無序擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂普馬特：1996年，北京普馬特注冊成立近10年時(shí)間，將店開到全國19個(gè)省、直轄市、自治區(qū)2004年夏，店面達(dá)48家，總營業(yè)額48億2004年夏，開始迅速崩潰，長沙、南寧、北京、武漢2005年3月，全國所有店全部關(guān)閉原因：資金匱乏：一方面靠銀行貸款，一方面靠供應(yīng)商賒銷，無資金投入1999年開始擴(kuò)張，每開一店，前期投入20004000萬，待銀行貸款到位，供應(yīng)商貨品到位，抽走資金2001年利用“洋品牌”效應(yīng)在二線城市開店，獲大量貸款，加速擴(kuò)張20012004，將大量資金投資建新店，快速擴(kuò)張導(dǎo)致資

40、金嚴(yán)重吃緊超市為薄利行業(yè)，從開張到盈利需35年培育期，缺乏管理經(jīng)營中國零售業(yè)的資金游戲跑馬圈地，盲目追求規(guī)模效應(yīng)：2005年，國美、大中、蘇寧在北京已開了100多家門2005年10.1，全國70多家家電店開張2005年國美日開一店，全國開店300多家2005年蘇寧平均2.2天開張一個(gè)新店，開店170多家2005年永樂開店150多家，并收購大中電器國美海外擴(kuò)張：日本、韓國、泰國、馬來西亞、新加坡 國美收購永樂：有近500家店，年銷售額達(dá)800億。繁榮背后的潛在危機(jī)：向供應(yīng)商索取進(jìn)場費(fèi)、贊助費(fèi)、開店費(fèi)，導(dǎo)致與供應(yīng)商關(guān)系緊張打價(jià)格戰(zhàn)，壓力轉(zhuǎn)嫁，供應(yīng)商叫苦不迭，一線廠商聯(lián)手抵制國美依靠前一個(gè)店作抵押向

41、銀行貸款開新店，資金鏈極易崩塌市場過渡飽和，單店盈利率下降，面臨洗牌中外零售業(yè)的盈利模式國外零售業(yè)的盈利模式吃差價(jià)模式采購價(jià)與零售價(jià)差價(jià)壓縮運(yùn)營成本和費(fèi)用前提：擴(kuò)大銷售網(wǎng)點(diǎn)，提高銷售規(guī)模，降低從供應(yīng)商的采購價(jià)格盈利：零售價(jià)采購價(jià)運(yùn)營成本0中國零售業(yè)的盈利模式吃差價(jià)，吃供應(yīng)商擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)，維持低價(jià)，吸引更多消費(fèi)者以高銷售量和采購量要挾供應(yīng)商加大返利，交納更多進(jìn)場費(fèi)盈利：零售價(jià)采購價(jià)運(yùn)營成本返利進(jìn)場費(fèi)0剔除“進(jìn)場費(fèi)”等費(fèi)用后，幾乎所有的中國零售企業(yè)主營業(yè)務(wù)都虧損提升資金鏈的利用效率企業(yè)必須要解決好兩個(gè)根本問題：商品周轉(zhuǎn)率和單店盈利能力?！爸袊缙谶B鎖教父”徐剛 提升單店盈利能力加快商品周轉(zhuǎn)率提升資金周

42、轉(zhuǎn)效率現(xiàn)金結(jié)算加快應(yīng)收帳款控制應(yīng)付帳款加大信用控制力度，減少壞帳損失率降低運(yùn)營成本營銷成本(Marketing)：節(jié)省廣告、促銷費(fèi)用采購成本：規(guī)模效應(yīng)，低價(jià)進(jìn)貨物流成本(裝卸、儲(chǔ)存、運(yùn)輸) 國際：5-35%，中國50%以上企業(yè)運(yùn)營的基本流程-管理一家企業(yè)就是管理資本周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略決策客戶銷售庫存采購供應(yīng)商庫存產(chǎn)品需求產(chǎn)品物料物料銷售訂單或預(yù)測計(jì)劃計(jì)劃需求訂貨產(chǎn)品財(cái) 務(wù)應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款供應(yīng)商1、銷售利潤率：在銷售款中有多少比率是營業(yè)利潤。銷售利潤率能大體顯示出產(chǎn)品的成本和售價(jià)的水平。2、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：顯示資產(chǎn)利用的效率，每年周轉(zhuǎn)的頻率該值越高，企業(yè)運(yùn)營所需資本越少。一些關(guān)鍵指標(biāo)5 差10 中等15 良好

43、25 優(yōu)秀 20營業(yè)利潤銷售額銷售額營業(yè)利潤銷售額總資產(chǎn)銷售利潤率=資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=一些關(guān)鍵指標(biāo)3、毛利率：顯示客戶的支付同產(chǎn)品成本間關(guān)系。4、負(fù)債與股東權(quán)益的比率：過分依賴外部資本對公司運(yùn)營不利。如果利潤率下降，銀行會(huì)來敲門10 差20 中等30 良好50 優(yōu)秀 40毛利銷售額 負(fù)債股東權(quán)益400 差 300 中等 200 良好 100 0 優(yōu)秀毛利率=負(fù)債與股東權(quán)益的比率率=一些關(guān)鍵指標(biāo)5、現(xiàn)金流：對公司經(jīng)營活動(dòng)的自由度起重要作用。現(xiàn)金的收入與支出平衡？6、流動(dòng)性：即使擁有正向的現(xiàn)金流，但如果不能負(fù)擔(dān)短期債務(wù)，那你也夠嗆了201002010凈利潤折舊現(xiàn)金速動(dòng)資產(chǎn)短期負(fù)債50 差 100 中等

44、150 良好 200 250 優(yōu)秀現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出速動(dòng)資產(chǎn)短期負(fù)債主要指標(biāo)分析7、市場份額： 銷售額 理論上的市場總需求8、資產(chǎn)回報(bào)率：在企業(yè)周轉(zhuǎn)資金上的獲利能力 支付利息前利潤 總資產(chǎn)9、股東權(quán)益回報(bào)率：股東想知道自己投入的錢的回報(bào) 凈利潤 股東權(quán)益5 差10 中等15 良好25 優(yōu)秀 5 差10 中等15 良好25 優(yōu)秀 2020杜邦模型現(xiàn)金應(yīng)收款在制品成品原材料利息貼現(xiàn)所得稅+營業(yè)外凈收益39M14M14M11M1573M19M25M6M1250M23M28M45M26M5M考慮預(yù)算季初現(xiàn)金帳到期的應(yīng)收帳款可用的現(xiàn)金總量上年應(yīng)交稅市場營銷貼現(xiàn)償還短期貸款利息每季度管理費(fèi)用投資店面其他已用

45、的現(xiàn)金總量差額需要新貸款+=+=1季度2季度3季度4季度第四年回顧第四年體會(huì)與收獲：_計(jì)劃：_渠道與銷售終端渠道與終端直銷網(wǎng)上直銷店面直銷郵購電話行銷多層次直接銷售體系分銷代理加盟典型的銷售終端專賣店代理店大賣場直銷分銷?渠道建立策略Dell：直銷營銷方式：熱線電話網(wǎng)上訂購營銷模式的改變：支付方式先付款，再發(fā)貨高效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在承諾的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)交貨率為99.8%高效的服務(wù)體系第一次上門解決客戶問題率90%(電話、網(wǎng)絡(luò))在線解決客戶問題率70%大規(guī)模定制方式客戶自行配置系統(tǒng)大規(guī)模采購，大規(guī)模制造零庫存生產(chǎn)按客戶訂單生產(chǎn)，確保零庫存渠道建立策略奧迪：分銷渠道經(jīng)營理念：原則上不做直銷百分之百支持代理商

46、發(fā)展代理商標(biāo)準(zhǔn)：注重代理商的質(zhì)量嚴(yán)格控制代理商數(shù)目代理商要能體現(xiàn)出奧迪堅(jiān)專業(yè)的品牌形象代理商需經(jīng)過仔細(xì)的認(rèn)證授權(quán)和嚴(yán)格的技術(shù)培訓(xùn)渠道建立策略決定直銷還是分銷？根據(jù)產(chǎn)品種類：日用品、汽車、家電根據(jù)客戶分布狀況：本地、全國，或者 密集型、分散型指導(dǎo)原則提升市場占有率，完善企業(yè)品牌，幫助經(jīng)銷商成長發(fā)展原則培養(yǎng)經(jīng)銷商至更高等級，區(qū)域保護(hù)，利潤保障維護(hù)原則經(jīng)銷商等級區(qū)分政策，逐步發(fā)展渠道建設(shè)區(qū)域經(jīng)理幫助經(jīng)銷商開發(fā)、維護(hù)客戶配套的服務(wù)與技術(shù)支持推廣方案與激勵(lì)政策：不同級別，不同返點(diǎn)與推廣策略銷售終端銷售終端的價(jià)值取向大賣場：一站式購物的體驗(yàn)，天天低價(jià)的超值享受專賣店：品牌形象的延伸代理店：以較低的成本運(yùn)作

47、，布局較大的市場網(wǎng)絡(luò)銷售終端建立策略盈虧平衡圖價(jià)格用戶量高低少多用戶量/每個(gè)終端終端終端價(jià)值圖高低少多高低少多終端價(jià)格IVIIIIII品牌價(jià)值圖決策類型產(chǎn)品價(jià)格下限用戶量終端價(jià)值品牌決策終端類型1高少少II，適合專，代2高少多III，最適合專，代3低多少I，不適合大4低多多IV，適合大，代第五年回顧第五年體會(huì)與收獲：_計(jì)劃：_企業(yè)經(jīng)營評分市場 ：西部=40, 北部=30, 南部=20店面：每個(gè)專賣店20，每個(gè)代理店20，每個(gè)大賣場30，有E門店10貸款 ：高利貸20，長貸5，短貸10市場領(lǐng)先：每一個(gè)產(chǎn)品市場領(lǐng)先得分10經(jīng)營合計(jì)分（10%）：股東權(quán)益得分：最終市場排名組名BerylCrystal

48、RubySaphire東部6226南部5140北部11E門店323評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)ROE股東權(quán)益回報(bào)率=凈利潤/股東權(quán)益ROA資產(chǎn)回報(bào)率=營業(yè)利潤/總資產(chǎn)市值(拿到資本市場上去賣你會(huì)關(guān)注什么?盈利能力)=最后一年的股東權(quán)益+最后一年凈利潤*5+(市場+倉庫+投資)*ROA營銷運(yùn)作品牌營銷品類管理產(chǎn)品、價(jià)格和促銷數(shù)據(jù)庫優(yōu)化商品組合優(yōu)化促銷優(yōu)化新產(chǎn)品引進(jìn)貨架優(yōu)化品牌營銷沃爾瑪給人的第一印象：廉價(jià)，質(zhì)量可信質(zhì)量保證，貨源充足保證供應(yīng)商利益，幫助供應(yīng)商降低成本“顧客永遠(yuǎn)是對的”，微笑退貨制度國美三招品牌戰(zhàn)術(shù)第一招：動(dòng)搖軍心第二招：開業(yè)震撼第三招：高舉高打，以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)制造“事件營銷”，控制供應(yīng)商品牌的核心逐

49、漸形成顧客的第一認(rèn)知感累積一批忠實(shí)消費(fèi)者，多年來始終跟隨品牌需長期經(jīng)營，完善多方面的制度品類管理店鋪產(chǎn)品擺放、搭配和促銷組合是否能夠吸引每一位經(jīng)過的消費(fèi)者？如果不能，影響程度多大？嬰兒的“紙尿褲”和啤酒擺放在一起品類管理：了解顧客需要，提高顧客需求，確保適當(dāng)?shù)呢浧吩谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)候放置在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，并且以顧客接受的價(jià)錢發(fā)售合理的安排貨架的空間，實(shí)現(xiàn)商品銷售的最大化同時(shí)帶動(dòng)合理安排商品的庫存周轉(zhuǎn)，不產(chǎn)生積壓資金，無熱銷品斷貨有利于刺激消費(fèi)、加速產(chǎn)品流動(dòng)、增加品牌和零售商的競爭力技術(shù)與數(shù)據(jù)：商品購買關(guān)聯(lián)性分析促銷策略通過廣告提供購買理由，通過促銷確保購買制造商促銷：發(fā)展品牌忠誠度，鼓勵(lì)品牌轉(zhuǎn)換，促進(jìn)鋪貨

50、率，消化庫存零售商促銷：吸引客流量、發(fā)展對門店的忠誠度、增加平均消費(fèi)量銷售促銷的形式折價(jià)券（或代金券）樣品派送有獎(jiǎng)活動(dòng)加大包裝不加價(jià)綁定贈(zèng)品印花累計(jì)折扣，換贈(zèng)品促銷利弊利：刺激消費(fèi)弊：短期銷售增長，長期銷售可能受損物流運(yùn)作技術(shù)物流運(yùn)作技術(shù)供應(yīng)商管理庫存VMI計(jì)算機(jī)輔助訂貨CAO連續(xù)補(bǔ)貨程序CRP穿過式配送CRP POS系統(tǒng)商店電子收貨系統(tǒng)倉庫電子收貨系統(tǒng)定期盤點(diǎn)/ 實(shí)時(shí)盤點(diǎn)系統(tǒng)POS數(shù)據(jù)庫POS掃描訂單管理系統(tǒng)POM無線射頻RFID物流運(yùn)作技術(shù)空間管理系統(tǒng)供應(yīng)商執(zhí)行系統(tǒng)運(yùn)輸路線與車輛計(jì)劃系統(tǒng)車輛載貨優(yōu)化倉庫管理系統(tǒng)待上架商品準(zhǔn)備服務(wù)進(jìn)店包裝服務(wù)供應(yīng)商管理庫存VMI80年代中期，寶潔、沃爾瑪結(jié)成

51、聯(lián)盟：70多人團(tuán)隊(duì)，財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)EDI數(shù)據(jù)交換寶潔迅速得到沃爾瑪物流中心的內(nèi)的紙尿褲庫存情況知道紙尿褲在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)及時(shí)制定出真正符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃對沃爾瑪?shù)膸齑鎸?shí)現(xiàn)了單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨防止了滯銷品庫存過多，而暢銷品卻斷貨的現(xiàn)象寶潔沃爾瑪物流中心門店RFID：無線射頻技術(shù)一種集成電路，通過射頻信號與外界交換信息能夠存儲(chǔ)信息，成為信息收集系統(tǒng)的信息載體存儲(chǔ)信息：物品名稱，運(yùn)輸起始終止地點(diǎn)、中轉(zhuǎn)地點(diǎn)及物品經(jīng)過某一地的具體時(shí)間等識讀器(Reader)天線標(biāo)簽(Tag)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)RFID技術(shù)在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)從商品設(shè)計(jì)、原材料采購、半成品

52、與產(chǎn)成品的生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送，一直到銷售，甚至退貨處理和售后服務(wù)等所有的供應(yīng)鏈上的環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控準(zhǔn)確地隨時(shí)獲得例如各類、生產(chǎn)商、生產(chǎn)時(shí)間、地點(diǎn)、顏色、尺寸、數(shù)量、到達(dá)地、接收者等等產(chǎn)品相關(guān)信息，極大提高自動(dòng)化程度商品設(shè)計(jì)原料采購生產(chǎn)運(yùn)輸倉儲(chǔ)配送銷售服務(wù)RFID 標(biāo)簽RFID 閱讀器退貨運(yùn)輸路線與車輛計(jì)劃承運(yùn)商運(yùn)輸路線的選擇、合理裝卸策略、運(yùn)輸車輛的調(diào)度、貨物配送等進(jìn)行有效的管理和決策分析 (錄像)倉庫位置的選擇、倉庫的容量設(shè)置進(jìn)行有效決策幫助供應(yīng)商全面準(zhǔn)確獲取全國各個(gè)中轉(zhuǎn)倉庫、經(jīng)銷商、零售商以及各種運(yùn)輸環(huán)節(jié)之中的產(chǎn)品流動(dòng)狀況，以制定生產(chǎn)計(jì)劃，調(diào)整市場策略1實(shí)戰(zhàn)演練的準(zhǔn)備工作2實(shí)戰(zhàn)演練的目

53、的3實(shí)戰(zhàn)演練的規(guī)則講解4初始年份講解5企業(yè)經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)演練6實(shí)戰(zhàn)演練總評Agenda總評經(jīng)營幾年之后，你的企業(yè)的得失？_你對模擬經(jīng)營商業(yè)企業(yè)的感受？_總評建立聯(lián)盟需要處理好如下幾個(gè)方面的問題？第一，觀念上的轉(zhuǎn)變。對抗性的競爭 合作中的競爭第二，目標(biāo)上的演進(jìn)。低層次 高層次轉(zhuǎn)變。從價(jià)格協(xié)議、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、品牌營銷等外圍的功能向?qū)崒?shí)在在的資源互補(bǔ)、研究開發(fā)、供求合作、市場進(jìn)入、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等演進(jìn)。第三，方式上的創(chuàng)新。戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式有三種，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟、強(qiáng)弱聯(lián)盟和弱弱聯(lián)盟。第四，結(jié)構(gòu)上的重組。企業(yè)必須適應(yīng)聯(lián)盟內(nèi)部有效溝通的要求，創(chuàng)新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，建立橫向的分權(quán)的、少層次的扁平式的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)較充分的親

54、密接觸。 第五，企業(yè)文化上的提升。聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)該有著強(qiáng)烈的責(zé)任感，具備一種對文化差異理解的態(tài)度，靈活地協(xié)調(diào)文化差異的能力，以及向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)的熱情，以自身文化為“基本內(nèi)核”，消化吸收對方的優(yōu)質(zhì)文化為“合理內(nèi)核”，將之整合提升到一個(gè)新的高度，脫化出一種新的企業(yè)文化。 締造商業(yè)企業(yè)的核心競爭力沃爾瑪：1987年，4億美元與休斯公司發(fā)送商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)網(wǎng)全球5000多家門市，1小時(shí)內(nèi)清點(diǎn)完每種商品的庫存、上架、銷量全球110個(gè)高科技物流中心，全球最先進(jìn)的配送中心,配送作業(yè)全部自動(dòng)化高科技技術(shù)和管理系統(tǒng)，高效實(shí)現(xiàn)信息收集和傳播、銷售數(shù)據(jù)獲取、商品分類管理、庫存和商品盤點(diǎn)、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與管理締造商業(yè)企業(yè)的核心競爭力締造規(guī)模效應(yīng)降低運(yùn)作成本締造品牌效應(yīng)高效的物流配送與信息系統(tǒng)創(chuàng)新的員工與伙伴式供應(yīng)商締造規(guī)模效應(yīng)穩(wěn)健發(fā)展，有序擴(kuò)張1962年 山姆.沃爾頓創(chuàng)建公司1970年 在阿肯色州成立了公司總部和第一家配送中心 1990年 沃爾瑪成為美國第一